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Der Endkampf in schrumpfenden Branchen

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Nr. 1 / 03.01.1984 • Alle Ausgaben
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In diesem Heft

Auch wenn es mit einem Wirtschaftszweig bergab geht, lassen sich noch Gewinne erzielen Der Endkampf in schrumpfenden Branchen

In den vergangenen Jahren haben Sie beobachtet, daß der Absatz eines Ihrer Produkte zurückgeht und der Nachfrageeinbruch auch Ihre Konkurrenten trifft Bei der Suche nach Gründen für diese Entwicklung stellen Sie fest, daß Ihr Produkt aus technologischen Gründen in absehbarer Zeit überflüssig sein wird. Lohnt es sich noch, in das Geschäft zu investieren? Welche Alternativen bleiben in der Endphase des Todeskampfs? Die Autoren haben die Strategien von 95 Unternehmen in schrumpfenden Branchen untersucht. Sie stellten fest, daß die Endphase eines Produkts durchaus noch Gewinne bringen kann, wenn das Management die richtige Strategie wählt. Voraussetzung für eine erfolgreiche Politik ist jedoch eine nüchterne Analyse der Situation: Wie ist der vom Niedergang gezeichnete Industriezweig strukturiert? Welche Hindernisse stehen einer Geschäftsaufgabe im Weg? Wie wirkt sich der Absatzrückgang auf den Wettbewerb aus? Wie stark ist die eigene Position im Markt? Läßt es sich in Marktnischen überleben ? Von Michael E. Porter

20 Min

Ein Merkmalskatalog zur adäquaten Unternehmensausrichtung in wirtschaftlich schwachen Zeiten Strategisches Rezessionsmanagement

Wie verhält sich ein Unternehmen angesichts einer Rezession richtig? Auf diese Frage gibt es keine einfachen Antworten, denn erstens können die klassischen Techniken des strategischen Managements nur modifiziert angewendet werden, zweitens wird eine rezessionsadäquate Ausrichtung des gesamten Unternehmens nötig. Hilfestellung bei dieser strategischen Ausrichtung kann ein Merkmalskatalog bieten, der sowohl für die Grundstrategie als auch für die funktionalen Teilstrategien rezessionsspezifisch konkretisiert wird. Von Christian Scholz
26 Min

An satten Deckungsbeiträgen verhungert - so könnte man viele der Firmenzusammenbrüche unserer Tage überschreiben; dennoch bleiben Deckungsbeiträge auch in schwierigen Zeiten ein unabdingbares Steuerungsinstrument Deckungsbeiträge im Kreuzfeuer

Die Deckungsbeitragsrechnung ist ins Gerede gekommen, weil es sich gezeigt hat, daß sie in Flautezeiten zur Gefahr werden kann. Diese Gefahr existiert jedoch nur für denjenigen, der übersieht, was die eigentliche Funktion der Ermittlung von Deckungsbeiträgen darstellt. Sie sind ein vorzügliches und noch immer in ihren vielfältigen Einsatzmöglichkeiten unterschätztes Steuerungs- und Lenkungsmittel. Deckungsbeiträge sind aber kein Ersatz für Gewinne; man kann nicht von ihnen leben, wenn ein Gesamtunternehmen längerfristig in die roten Zahlen kommt; aber sie sind ein hervorragendes Instrument, wieder aus den roten Zahlen herauszukommen. Von Rolf Berth
13 Min

Wenn Angestellte sich beklagen, muß das Management reagieren - aber auf positive Art Wie man mit schwierigen Angestellten verhandelt

Zwei Ihrer Angestellten haben Ihnen gesagt, daß ein bestimmtes Arbeitsverfahren nicht sicher ist. Sie wissen, daß viele Gedanken, viel Geld und Fleiß in dieses Verfahren investiert wurden, und sind der Meinung, daß die Kritik der Angestellten lächerlich ist. Ihre erste Reaktion ist, die Beschwerde zu ignorieren, über den Vorschlag zu lachen und die beiden zu feuern. Aber weil Sie keine schlechte Publicity wollen und keine Arbeitsgerichtsverfahren, wissen Sie, daß Sie dann mit dem Feuer spielen. Was also ist zu tun? Zunächst einmal: Hören Sie zu. Diese sogenannten Dissidenten sind vielleicht wertvolle und engagierte Mitarbeiter, deren Sorgen sehr real sein könnten. Zweitens: Versuchen Sie zu erfahren, welche Motive sie veranlaßt haben, sich zu äußern, und lassen Sie die beiden wissen, was Ihre Sorgen sind. Nur wenn die Probleme ehrlich und offen - aber durchaus zielstrebig - diskutiert werden, kann eine Lösung ausgehandelt werden, mit der alle leben können.
22 Min

Wie man aus Barrieren Brücken macht Vorstoß auf fremde Märkte

Das Eindringen eines neuen Wettbewerbers in einen bestehenden Markt ist für den Eindringling wie auch für die etablierten Wettbewerber eine strategische Operation. Die Alteingesessenen können sich damit beruhigen, daß ihre profitablen Märkte durch Barrieren geschützt sind. Diese Barrieren können Kostendegression durch hohen Ausstoß, Produktdifferenzierung, absolute Kostenvorteile, Zugang zu Vertriebsorganisationen, überlegene Managementtechniken und Managementressourcen sowie die Androhung von Gegenangriffen sein. Andererseits machen sich die potentiellen Eindringlinge Sorgen über diese Hindernisse, die sie umgehen oder überwinden müssen. Sie fragen sich, ob sie Strategien entwickeln können, die zu ihrem Vorteil dienen. Wie stark in der Verteidigung Marktbarrieren auch immer sein mögen, sie sind nicht unüberwindlich. In diesem Beitrag werden die verschiedenen Typen von Barrieren dargestellt und bewertet. Daraus ergibt sich ein Ansatz für ein neues Konzept, das zeigt, wie marktschützende Hindernisse auch als Brücke für Neulinge dienen können. Von George S. Yip
12 Min

Eine definitive Antwort gibt es nicht; zu viele Faktoren spielen eine Rolle Bringt vertikale Integration Vorteile?

Auf den ersten Blick scheint vertikale Integration eine einleuchtende Strategie zu sein. Manager können erwarten, daß ihre Kosten sinken, daß notwendige Lieferungen garantiert sind, daß sich die innerbetriebliche Koordination verbessert und daß man von den technischen Möglichkeiten anderer Anlagen profitiert. Bei einer Untersuchung von 1649 Produktionsbetrieben entdeckte der Autor jedoch, daß die Nachteile in der überwiegenden Zahl der Fälle die Vorteile übertrafen. Denn bei vertikaler Integration muß in der Regel viel Kapital in neue Verfahren investiert werden, was diese Strategie zu teuer macht, wenn das Unternehmen nicht zusätzliche Sicherheit und Kostenersparnisse durch die Akquisition erreicht
19 Min

Widerspruch ist die Voraussetzung für Weiterentwicklung Gedanken zum Konfliktmanagement

Konflikte, die nicht sinnvoll bearbeitet werden, bilden den berühmten "Sand im Getriebe" und kosten viel Energie und Zeit. Investitionen in die Konfliktbewältigung lohnen daher fast immer. Schwierig ist es aber, dabei zwischen Pannen und notwendigen Konflikten zu unterscheiden. Pannen sollte man eliminieren, notwendige Konflikte aber pflegen. Dem Inhaber einer österreichischen Metallwarenfabrik waren die ständigen Konflikte zwischen dem Verkauf und der Produktion eines Tages zuviel. Er entließ den Verkaufschef und setzte an seine Stelle einen Mann aus der Produktion. Die Konflikte waren damit tatsächlich beendet. Der Verkauf ging jedoch drastisch zurück, und drei Jahre später wurde der Konkurs angemeldet. Konflikte sind nicht immer negativ zu bewerten. Im folgenden soll gezeigt werden, welche Arten von Konflikten es gibt und wie man sie lösen kann.
24 Min

Die vielfältigen Informationsaufgaben des Marketing lassen sich rationell lösen Zentrale oder dezentrale Informationsversorgung ?

Um die Marketinginformationsaufgaben in einem Unternehmen rationell und effizient zu lösen, ist es wichtiger, die Marketingaufgaben und ihre Eingliederungin der jeweiligen Organisation zu kennen, als über detaillierte EDV-Kenntnisse zu verfügen. Denn die Akzeptanz jedes Lösungsansatzes hängt primär davon ab, wie es gelingt, die Anforderungen der Benutzer von Marketinginformationen zu berücksichtigen. Ob die Aufgabe mit oder ohne EDV-Unterstützunggelöst werden soll, kann letztlich erst beantwortet werden, wenn der Informationsbedarf im Marketing bekannt ist. Im Unternehmen mit mehreren Marketingorganisationseinheiten stellt sich zusätzlich die Frage, ob die Informationsversorgung zentral oder dezentral erfolgen soll. Daß die Überlegungen nicht nur auf Großunternehmen anwendbar sind, zeigt das Beispiel eines installierten branchenweiten Informationssystems.
18 Min

Wer trifft die Kaufentscheidungen in Großunternehmen, welche Motive sind ausschlaggebend? Auf der Suche nach dem wirklichen Käufer

Wann ist ein Käufer nicht der eigentliche Käufer? Wie kommt es, daß manchmal hervorragende Produkte zum denkbar niedrigsten Preis die Kunden kalt lassen? Gibt es graue Eminenzen, die die eigentliche Kaufentscheidung fällen? Wie diese Fragen bereits andeuten, sind Kauf und Verkauf in Wirklichkeit oft anders, als sie uns erscheinen. Die psychologischen und emotionalen Faktoren, die den Kaufvorgang häufig entscheidend beeinflussen, werden im allgemeinen vernachlässigt. Wenn ein Verkäufer diese wenig greifbaren Aspekte des Verkaufens übersieht, kann er Abschlußchancen verspielen, ohne die Ursachen dafür zu verstehen. Der Autor stellt ein Verfahren zur Analyse von Beschaffungsentscheidungen vor und erklärt, wie man es in bestimmten Situationen anwendet. Sein Ansatz besteht aus mehreren Schritten von der Identifizierung der tatsächlichen Entscheidungsträger über das Verstehen ihrer Einschätzung der eigenen Interessen bis zur Verwendung dieser Informationen.
23 Min

Wer die Vorteile der neuen Verfahrenstechnologie nutzen will, muß ihre Eigenheit verstehen CAM setzt neue Maßstäbe für die Produktion

Bringt die heutige Generation von Systemen des Computer-Aided Manufacturing (CAM) lediglich eine Ausweitung der früheren Kapazitäten? Manager, die mit CAM vertraut sind, sagen nein. Finanzchefs der meisten Firmen sagen ja. Einmal abgesehen davon, daß diese Technologie einem Unternehmen das Überleben im internationalen Wettbewerb sichert, bewirken diese unterschiedlichen Einstellungen, daß die Firmen entweder den Kauf von CAM hinausschieben oder, wenn es schon gekauft ist, das System zu eng anwenden. Da CAM der wichtigste Schritt zur völligen Integration von Produktionssystemen ist, darf es nicht isoliert betrachtet werden, sondern als Teil des gesamten Produktionsprozesses. Golds Kritik an der Einstellung amerikanischer Manager gegenüber CAM dürfte europäischen Anwendern - auch potentiellen - Fingerzeige für die eigene CAM-Strategie geben.
16 Min

Risiko - nicht kalkulierbar oder nicht kalkuliert ? Risiko-Chancen-Kalkül

Durch das Bewerten von Entscheidungsalternativen allein aufgrund der besten Zielerreichung entsteht eine jedes Unternehmen latent gefährdende informatorische Lücke. Denn mindestens ebenso wichtig ist das Aufzeigen und Quantifizieren des mit dem vermutlich besten Zielerreichen verbundenen und mit der Wahl einer Entscheidungsalternative zu erwartenden Risikos. Der Risiko-Chancen-Kalkül leistet sowohl das ziel- als auch das risikobezogene Bewerten von Alternativen ohne Mehraufwand bei der Informationsbeschaffung und verwenderfreundlich bei der Informationsverarbeitung. Durch seinen Einsatz kann der unternehmerische Entscheidungsspielraum erweitert werden.
10 Min

Es gilt, die Dimensionen und Gestaltungsprinzipien der Unternehmungsplanung neu zu überdenken Zur Architektur integraler Planungssysteme

Planungssysteme sind weder Selbstzweck noch eine Garantie für unternehmerischen Erfolg. Von ihrer Struktur hängt jedoch in hohem Maße die Qualität der Pläne, von ihrer Funktionsweise die Umsetzung der Planinhalte ab. Der folgende Artikel versteht sich als Beitrag zu einem ganzheitlichen Ansatz der Gestaltung wirksamer Planungssysteme. Basierend auf den Erfahrungen aus zahlreichen Beratungsprojekten, werden die bei der Architektur integraler Planungssysteme zu berücksichtigenden Dimensionen und Gestaltungsprinzipien erläutert.
15 Min

Warum es Führungskräften schwerfällt, nach Hause zu gehen Arbeit als Alibi

Zeitmangel ist die beste Ausrede dafür, nichts zu tun. Weil wir alle diese Entschuldigung benutzen, glauben wir nur allzu gern, wir hätten keine Zeit. Arbeit muß als Alibi vor allem dann herhalten, wenn Manager mit ihrem Privat- und Familienleben nicht zurechtkommen. Dabei investieren Führungskräfte, so rechnet der Autor vor, nur etwa die Hälfte ihrer verfügbaren Zeit in den Beruf. Wenn aber ein unbefriedigendes Privatleben nicht mit Zeitmangel zu erklären ist - woran liegt es dann? Der Autor untersucht die wichtigsten Störfaktoren im Privatleben wie zum Beispiel falsche Vorstellungen und Erwartungen, übertriebene Konfliktscheu und mangelnde Verantwortungsbereitschaft. Ausschlaggebend für ein zufriedenstellendes Privatleben ist seiner Ansicht nach: die Fähigkeit eines Paares, den Dialog über seine Gefühle nicht abreißen zu lassen, offen zu diskutieren, was der eine vom anderen erwartet, und das Leben gemeinsam zu genießen.
17 Min
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manager magazin trendletter ist ein wöchentlich erscheinender Informationsdienst, der das Wichtigste aus rund 120 Wirtschaftszeitschriften und Fachpublikationen des Auslands zusammenfaßt Die nachfolgenden Auszüge konzentrieren sich auf den Themenkreis "Zukunftsinformationen ". manager magazin trendletter wird herausgegeben von der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, Marketingabteilung, Brandstwiete 19, 2000 Hamburg 11, Telephon (040)3007-624. Jahresabonnement: DM 200,- (zuzüglich Porto), für HARVARDmanager- Abonnenten: DM 130,- (zuzüglich Porto).
10 Min