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Die Bewertung von Computerprojekten

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Nr. 2 / 27.03.1984 • Alle Ausgaben
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In diesem Heft

Um Prioritäten festzulegen, braucht man eine systematische Methode Die Bewertung von Computerprojekten

Bei der Auswahl zwischen verschiedenen Projektvorschlägen haben Topmanager, Datenverarbeitungsspezialisten (IS-Manager) und die Nutzer von Informationssystemen oft kollidierende Ansichten. Keiner von ihnen sollte allein entscheiden, meint der Autor. Mit einem IS-Manger als Koordinator können Benutzer und Manager, die letztendlich zu entscheiden haben, zu einem Acht-Punkte-Verfahren kommen, das unterschiedliche Positionen in Einklang bringt und eine systematische Klassifizierung der Projekte erlaubt. Die Methode verhilft Managern zu einem effektiverem Gebrauch von Informationssystemen, weil es andere Elemente als nur die rein finanziellen in die Dringlichkeitsprüfung einbezieht.

15 Min

Derzeit prägen perfektionierte Systeme in Großunternehmen das Bild, aber auch für wesentlich kleinere Betriebe existieren brauchbare Rechentechniken Deckungsbeitrags- Flußrechnung

Umfassende, geschlossene und periodische Systeme der DB-Flußrechnung sind in der Bundesrepublik bislang offensichtlich vor allem in Großunternehmen entwickelt worden. Diesbezügliche Informationen liegen zum Beispiel vor aus Konzernen wie Henkel, Hoechst und Oetker. Bedeutet das aber nun, daß dieses Instrument von wesentlich kleineren Unternehmen nicht eingesetzt werden kann? Der Verfasser stellt nachfolgend eine Rechenvariante der DB-Flußrechnung vor, die einen für die Praxis vollkommen hinreichenden Genauigkeitsgrad aufweist, ohne den Praktiker über Gebühr mit methodischem Perfektionismus zu belasten. Demonstriert wird dies an dem Fallbeispiel "Ronda"; die ungünstige Entwicklung dieses Unternehmens wird mit Hilfe der DB-Flußrechnung einer präzisen quantitativen Erklärung zugeführt.
11 Min

Ein Beitrag aus der Praxis Problemorientierte Weiterbildung

In HARVARDmanager 1983/I schrieb R. K. Heidelberger über "Zustand und mögliche Entwicklungstendenzen der betrieblichen Weiterbildung". Dieser Bericht verstand sich als Diskussionsbeitrag und mündete in die Forderung nach einer ganzheitlichen, an die Organisationsentwicklung angelehnten Form der problemorientierten Weiterbildung. Die Verfasser dieses Aufsatzes - ebenfalls Praktiker des betrieblichen Weiterbildungsalltags - wollen dieses Diskussionsangebot aufgreifen. Insbesondere, weil einige Passagen des Heidelberger-Beitrags zum Widerspruch auffordern - andere wiederum zum Aufgreifen und zur Fortentwicklung reizen.
20 Min

Konzerne knüpfen an Risikokapitalinvestitionen meist zu hohe Erwartungen Warum Wagnisfinanzierungen nur selten Vorteile bringen

Die Logik des Arguments ist attraktiv: Weil Investitionen in neue Technologien und neue Geschäftsaktivitäten unvermeidbare Risiken enthalten, sollte man diese Risiken dadurch begrenzen, daß man sich nur mit Wagniskapital an einem jungen Unternehmen beteiligt. Wenn alles gutgeht, kann man später das externe Unternehmen vollständig übernehmen; falls die Geschäfte schlecht gehen oder wenn sich die Pläne ändern, können Investoren ihren Anteil jederzeit verkaufen ? im Idealfall mit Gewinn oder mit einem größeren Verständnis für bisher unbekannte Technologien, Produkte und Märkte. Indem sie Risikooder Wagniskapital bereitstellen, müssen Unternehmen, die diversifizieren wollen, nicht die wertvolle Zeit oder die Aufmerksamkeit ihres Managements einsetzen. Sie können auf die Ergebnisse warten und sich dann, wenn die Lage sich geklärt hat, für eine direktere Beteiligung entscheiden. Soweit das Argument. Die Fakten beweisen jedoch häufig etwas anderes. Wie die Autoren nachweisen, haben gerade die Faktoren, die den Erfolg einer Beteiligung ausmachen, negativen Einfluß auf die Fähigkeit, den Zielen der Diversifikation zu dienen.
13 Min

Die Verlagerung der Nachfrage in Länder der Dritten Welt verändert die Risikostruktur Risikomanagement im internationalen Großanlagenbau

Erfaßt die internationale Verschuldungskrise jetzt auch den lange Zeit als unangreifbar geltenden Anlagenbau? Haben die deutschen Anbieter eine falsche Risikopolitik betrieben? Unbestritten ist, daß die Verlagerung der Nachfrage auf Länder der Dritten Welt die Risikostruktur im internationalen Anlagengeschäft verändert hat. Wachsende Länderrisiken als Konsequenz der internationalen Verschuldungskrise, spektakuläre Verlustaufträge infolge von Fehlkalkulationen und umfassender werdende Garantiewünsche der Kunden sind Beispiele für Risikoveränderungen, die ein systematisches Risikomanagement dringend erforderlich machen. Die Risikoanalyse hat dabei zum einen an den projektübergreifenden Markt(Länder)risiken anzusetzen. Es ist zu fragen, inwieweit die verschiedenen Länderbeurteilungskonzepte sinnvolle Beurteilungsund Risikoentscheidungshilfen liefern. Zum anderen erfordert das Risikomanagement eine konsequente Analyse der einzelprojektbezogenen Risiken. Hierzu ist insbesondere eine Aufdeckung verbundener Risiken notwendig, um die sich eventuell kumulierenden Risiken in ihrer Ergebniswirkung beurteilen zu können. Von Klaus Backhaus
15 Min

Das Erfolgsgeheimnis eines konkurrenzfähigen Fertigungssystems besteht im effizienten Management des Lagerbestands Kanban - Produktion ohne Zwischenlager

Die von Japan ausgehenden Wettbewerbsherausforderungen und die Fortschritte in der Automatisierung haben die Aufmerksamkeit der Manager amerikanischer und auch europäischer Unternehmen wieder einmal auf den Produktionsprozeß gelenkt. Wie sie feststellen mußten, ist der schlichte Kauf hochmoderner Maschinen für eine Fabrikhalle keine ausreichende Antwort auf die Offensive aus Fernost. Wenn der Produktionsprozeß den gesamten potentiellen Marktwert in Produkten realisieren soll, wird etwas mehr als glänzende neue Hardware benötigt. Diesem "etwas mehr" wenden sich die Autoren zu: Es geht um die entschlossene Hinwendung von Betrieben und Fabriken zum Ideal der lagerlosen Produktion ohne die Puffer der in der laufenden Produktion benötigten Bestände. Der Weg dorthin ist, wie die Autoren erklären, nicht einfach, weil es sorgfältiges Überdenken der Arbeitsgänge, Arbeitsstrukturen und Produktionspläne erfordert. Dieses Überdenken ist seit langem überfällig.
16 Min

Wie Zuversicht und Produktivität der Beschäftigten gefördert werden können Das Mitarbeiterpotential aktivieren

Als der Autor und sein Partner vor viereinhalb Jahren die North American Tool and Die Company im kalifornischen San Leandro kauften, unterschied sich die Firma in nichts von anderen kleinen Herstellern - das Unternehmen war wenig profitabel, die Belegschaft völlig desinteressiert Außerdem sah die Zukunft nicht besonders rosig aus, weil eine Reihe von altgedienten Beschäftigten zu anderen Firmen gewechselt war. Heute ist die Situation ganz anders. Die Umsätze der Firma haben sich verdreifacht, die Gewinne sind siebenmal so hoch, wie sie noch vor drei Jahren waren. Darüber hinaus ist die Fluktuation unter den 70 Mitarbeitern deutlich zurückgegangen. Einige Beschäftigte erzählten einem Besucher kürzlich während einer Fabrikbesichtigung, sie hätten sich nicht vorstellen können, daß die Firma eines Tages ein so herausfordernder und aufregender Arbeitsplatz sein würde. Der Autor beweist, daß die Verbindung zwischen den finanziellen Ergebnissen und der Moral der Mitarbeiter keineswegs zufälligist In der Tat führt er die eindrucksvollen Gewinne der Firma auf eine sorgfältig überlegte Strategie zurück, mit deren Hilfe Vertrauen zwischen der Belegschaft und den Eigentümern geschaffen wurde.
9 Min

Wie sich mit Vorhersageverfahren Wettbewerbsbedingungen und Marktkräfte abschätzen lassen - bis zehn Jahre im voraus Prognosen im Aufwind

Prognoseverfahren werden in den meisten Unternehmen nur für kurzfristige Vorhersagen genutzt - das Topmanagement traut weder dem Können der Ökonomen noch der Verläßlichkeit ihrer langfristigen Kalküle. Noch lassen Firmen, die das Arbeiten mit Modellprojektionen lediglich als Stiefkind der strategischen Unternehmensführung behandeln, dieses wichtige Managementwerkzeug links liegen. Der Autor zeigt, daß sich Prognoseverfahren in kapitalintensiven Industriezweigen nicht nur beim Vorausschätzen der wichtigsten Teilmarktvariablen - und zwar für eine Zeitspanne bis zu zehn Jahren - als bemerkenswert genau erwiesen haben, sondern auch in bezug auf das Investitionsverhalten, mit dem die Marktbeteiligten auf Veränderungen reagieren. Diese hohe Trefferquote ist ihm ein überzeugendes Argument dafür, solche Prognosenverfahren zum Kernstück der Wettbewerbsstrategie zu machen. Sie zwingen das Management, sich der strategischen Substanz im Marktverhalten der Wettbewerber zu vergewissern. Und diese Notwendigkeit verhilft auf der anderen Seite zu mehr Klarheit über das Verhalten der eigenen Firma - ein unentbehrlicher Schlüssel für jede erfolgreiche Strategie.
17 Min

Markenartikel, Handelsmarken und Gattungsmarken (No Names) im Kampf um Marktanteile Dynamik im Markenwettbewerb

Die markenpolitische Szene ist seit geraumer Zeit in Bewegung geraten. Man spricht seit dem stürmischen Eindringen der No Names, Generics oder Gattungsmarken in angestammte Domänen der Herstellermarken von einer "neuen Dimension des Wettbewerbs", vom "Vertrauensschwund des klassischen Markenartikels", von der Notwendigkeit einer Neuorientierung in den Markenstrategien. Der vorliegende Beitrag greift vor dem Hintergrund einiger Erklärungsansätze der Markenentwicklung die Frage nach der Akzeptanz von Marken aus Handelsund Herstellersicht auf. Dabei werden unter Bezugnahme auf empirische Informationen über die Entwicklung von Gattungsmarken sowie ausgewählte Ergebnisse einer im Jahre 1982 durchgeführten Konsumentenstudie (Befragung von 851 Käufern und 504 Nicht-Käufern von Gattungsmarken) und Handelsstudie (Befragung von 413 Einzelhändlern und 44 Zentralen/Großhändlern) eine Standortbestimmung der Markenpolitik in der Bundesrepublik Deutschland vorgenommen und Ansatzpunkte für die Markenstrategien von Hersteller und Handel aufgezeigt.
21 Min

Dargestellt am Beispiel eines dezentral geleiteten Konzerns Controlling als Führungsaufgabe

In marktwirtschaftlichen Systemen müssen Unternehmen ihre Konkurrenzfähigkeit ständig unter Beweis stellen, sie aber auch langfristig absichern. Eine erfolgreiche Steuerung der Unternehmensaktivität mit diesem Ziel setzt geeignete Führungs- und Informationssysteme voraus. Sie zu gestalten und anzuwenden ist Aufgabe des Controlling. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten muß sich seine Effizienz erweisen. Hierfür sind die organisatorischen Rahmenbedingungen, das Selbstverständnis des Controlling und die Qualifikation der handelnden Personen von ausschlaggebender Bedeutung.
25 Min

Effiziente Führung contra politische Führung Zwei Managementwelten: Staat und Wirtschaft

Es ist eine Binsenweisheit, daß nicht alle Führungskräfte eine Aufgabe in gleicher Weise erledigen. Viel weniger beachtet man jedoch die Tatsache, daß bereits Aufgaben und Ziele im Management nicht überall gleich sind. Die beiden grundsätzlichen Führungssysteme, das technokratische und das politische, sind so unterschiedlich, daß sie hinsichtlich des unausgesprochenen Kontrakts, der den Beteiligten angeboten wird, des Karrierewegs für die jeweiligen Mitarbeiter, der organisatorischen Strukturen, der Zielausrichtung und des Einsatzes der zur Verfügung stehenden Mittel stark voneinander abweichen. Diese Managementtypologie ist nicht nur von theoretischem Interesse. Wenn Technokraten und Politiker miteinander arbeiten müssen, was ja häufig vorkommt, wenn sich Führungskräfte aus der Industrie ihrem Gegenüber im Staatsapparat konfrontiert sehen, dann bringen schon die Systemgegensätze oft unerfreuliche Konsequenzen - insbesondere die Politisierung technokratischer Organisationen. Der Autor bezieht sich mit seinen Beispielen überwiegend auf Fehlentwicklungen in den USA; die Kernpunkte seiner Analyse und Kritik treffen indes auch das Verhältnis zwischen Wirtschaft und Politik in Westeuropa. Von Joseph L. Bower
18 Min

Der Aufbau eines Modells für die Strategieplanung Portfolios für Produkte und Geschäftsbereiche

Viele Unternehmen folgen immer noch dem Trend zu mehr Diversifizierung. Daher weiten sie ihr Produktsortiment aus und steigen in neue Branchen ein. Das hat dazu geführt daß Portfoliomodelle in größerem Umfang als bisher eingesetzt werden. General Electric ist wahrscheinlich der bekannteste Vertreter der Portfoliomethode. Die Modelle lassen sich in zwei große Kategorien einteilen: Standardisierte Verfahren, die sich im allgemeinen auf Wachstum und Marktanteile konzentrieren, und maßgeschneiderte Varianten, die mehr Flexibilität in den Bereichen bieten, die für die Beurteilung von Produkten oder Geschäftsbereichen bedeutsam sind. Dieser Artikel erläutert sieben Schritte zur Bewertung eines bestehenden Portfoliomodells beziehungsweise zur Entwicklung einer individuellen Verfahrensweise. Von Vijay Mahajan
20 Min

Das strategische Management entwächst den Kinderschuhen Trends im strategischen Management

Ernüchterung ist seit geraumer Zeit im Lager der Strategen eingekehrt. Strategische Planungsabteilungen wurden in Frage gestellt; Unternehmensberater kamen ins Kreuzfeuer der Kritik. Ihr Tenor ist die mangelnde Umsetzung (beziehungsweise Umsetzbarkeit) der entwickelten strategischen Programme, die oft als kostspielige "Analyseleichen" ihr verfrühtes Ende finden. Trotz alledem wird seitens der Anwender der Sinn und Zweck einer strategischen Unternehmensführung nicht bezweifelt. Unternehmen, die dieses Führungsinstrument einsetzen, weisen im allgemeinen auch einen höheren Return on Investment auf als die Nicht-Anwender^ Was kann also gegen die bestehenden Schwierigkeiten zur Verbesserung eines strategischen Managements getan werden? Welche Trends zeigen sich in Wissenschaft und Praxis? Diesen Fragen soll hier nachgegangen werden. Zu ihrer Beantwortung wurden Vorträge, Gespräche, Veröffentlichungen und eigene Beobachtungen zum Thema ausgewertet. Zentrale Informationsquelle war dabei die 3. Jahrestagung der Strategie Management Society vom 27. bis 29. Oktober 1983 in Paris, der über 500 Experten aus aller Welt beiwohnten. Von Günter Müller-Stewens
18 Min
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manager magazin trendletter

manager magazin trendletter ist ein wöchentlich erscheinender Informationsdienst, der das Wichtigste aus rund 120 Wirtschaftszeitschriften und Fachpublikationen des Auslands zusammenfaßt. Die nachfolgenden Auszüge konzentrieren sich auf den Themenkreis "Zukunftsinformationen ". manager magazin trendletter wird herausgegeben von der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, Marketingabteilung, Brandstwiete 19, 2000 Hamburg 11, Telephon (040)3007-624. Jahresabonnement: DM 200,- (zuzüglich Porto), für HARVARDmanager- Abonnenten: DM 130,- (zuzüglich Porto).
9 Min