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Marketingkonzepte für Innovationen

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Nr. 4 / 25.09.1984 • Alle Ausgaben
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In diesem Heft

Die Markteinführung ist nach wie vor eine wesentliche Innovationshürde Marketingkonzepte für Innovationen

In den letzten zehn Jahren wurden deutliche Fortschritte im Planen und Steuern von Innovationsprozessen erzielt - nicht nur in der Theorie, sondern erwiesenermaßen auch in der Praxis. Der letzten aber gleichwohl entscheidenden Phase, der Einführung des neuen Produkts in den Markt, ha t man aber bisher relativ wenig Beachtung geschenkt. In dieser Phase scheitert nach wie vor ein erheblicher Anteil (30 bis 50 Prozent) der neu eingeführten Produkte. Aus Studien geht hervor, daß die Mißerfolge zum großen Teil durch Fehler bei der Markteinführung selbst verursacht sind. Liegt es daran, daß die Projektbudgets in dieser Phase knapp geworden oder bereits überschritten sind und man am Mitteleinsatz und Aufwand sparen möchte? Oder führt die Übertragung der Verantwortung von Entwicklung und Technik an Marketing und Vertrieb zu einer Motivationslücke und zu Vernachlässigungen? Bei der Markteinführung darf weder der Innovationsmanager noch der Marketingmanager dominieren; Zusammenwirken und Nutzung von Synergien sind für den Erfolg ausschlaggebend. Auf dieser Grundlage läßt sich eine spezielle Methodik einsetzen, die den Charakteristiken und Mechanismen des Einführungsprozesses Rechnung trägt.

22 Min

Der Welt-Schuldenberg bedeutet nicht das Ende des internationalen Währungssystems Die Schulden der Dritten Welt: kein Grund zur Panik

Alarmierende Zahlen über die Schulden der Dritten Welt haben die Phantasie beflügelt und die Untergangspropheten in den Medien auf den Plan gerufen. Ende des Zweiten Weltkriegs bejubelten eben diese Beobachter die Errichtung eines internationalen Währungssystems, und nun erwarten sie seinen Zusammenbruch. Ihre Prophezeiung könnte sich allerdings bewahrheiten. So meldete die Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) in Basel im vergangenen Jahr, daß die Geschäftsbanken tatsächlich einen Kreditstopp für Entwicklungsländer verfügt hätten. Getrieben von der Sorge über das Absinken ihres Ansehens - und ihrer Aktienkurse - könnten die internationalen Banken dazu beitragen, das Währungssystcm zu zerstören und mit ihm die Anfänge industriellen Wachstums in den Entwicklungsländern - eines Wachstums, das sowohl für sie selbst als auch für die Industrieländer lebenswichtig ist. Weltbankpräsident A. W. Clausen zeigt, warum und wie die Frage der gegenseitigen wirtschaftlichen Abhängigkeiten zu stellen ist.
20 Min

Wie ein Geschäftsmann lernte, über den Unterschied zwischen individueller und geschäftlicher Ethik nachzudenken Die Parabel vom Sadhu

Es war früh am Morgen, die Sonne war noch nicht aufgegangen. Sie wollten rasch aufbrechen, um den gefährlichen Pfad über den 6000 Meter hohen Paß zu schaffen, bevor das Eis, in das Stufen gemeißelt waren, zu schmelzen begann. Sie sorgten sich außerdem um ihr Durchhaltevermögen und die Höhenkrankheit und standen unter Zeitdruck. Sie - das war eine Zufallsgesellschaft von Bergsteigern, die unverhofft in ein ethisches Dilemma geriet, und zwar durch einen fast besinnungslosen, fast nackten Sadhu, einen heiligen Mann. Jeder der Bergsteiger half dem Sadhu, aber keiner sorgte dafür, daß er gerettet wurde. Hätte jemand anhalten sollen, um den Sadhu in Sicherheit zu bringen? Würde es überhaupt etwas genützt haben angesichts des Gesundheitszustands des Mannes? War die Gruppe verantwortlich? Nachdem er den Sadhu an jenem Berghang verlassen hatte, begann der Autor, der zu der Gruppe der Bergsteiger zählte, über diese Probleme nachzudenken. Er sieht in dieser Situation viele Parallelen für Geschäftsleute, wenn sie vor ethischen Entscheidungen stehen.
15 Min

Management by Quality Circle - ein neues Führungskonzept? Kleine Gruppen, große Wirkung

Eine japanische Welle schwappt durch Deutschlands Industriebetriebe. Auf der Suche nach japanischen Rezepten für unsere krisengeschüttelte Wirtschaft meint man nun fündig geworden zu sein. "Qualitätszirkel" (QZ) heißt das Heilmittel. Industriemanager besuchen Kongresse und Seminare, um die segensreichen Wirkungen dieses Medikaments für ihre Unternehmen zu prüfen. In einigen Betrieben laufen Pilotprojekte, eine Handvoll Großunternehmen kann auf längere QZ-Erfahrungen zurückblicken. Von Walter Simon
10 Min

Bildungsplanung ist eine Aufgabe, die Einfühlungsvermögen verlangt Problemfelder betrieblicher Managemententwicklung

Oft werden hohe Summen für Managemententwicklung ausgegeben, ohne den Erfolg mit ausreichender Sicherheit einschätzen zu können. Wahrscheinlich liegt das vor allem daran, daß uns die Messung des Nutzens von Trainingsmaßnahmen in der Praxis vor fast unüberwindbare methodische Probleme stellt. Um so mehr ist es geboten, sich zumindest einige Schlüsselstellen der Bildungsplanung immer wieder sehr kritisch anzusehen, damit keine Minuszeichen vor den angestrebten Erfolg gesetzt werden.
20 Min

Für viele Unternehmen ein noch unbekanntes Terrain Der Umgang mit dem öffentlichen Auftraggeber

Mit den enger werdenden Märkten im privaten Bereich besinnen sich Unternehmen zunehmend auf den öffentlichen Auftraggeber, denn von ihm werden in allen Bereichen und auf allen Ebenen - seien es Bund, Länder, Kommunen oder ausgegliederte staatliche Organisationen - immer noch Milliarden betrage für die öffentlichen Bedürfnisse ausgegeben. Dabei treffen diese Unternehmen naturgemäß auf zwei Hindernisse: 1. Ein unbekanntes Verfahren, das im privaten Bereich kaum Parallelen hat. 2. Schon bekannte und durchaus leistungsfähige Konkurrenten. Darüber hinaus ergeben sich noch Berührungsängste auf beiden Seiten, die es abzubauen gilt. Um dem Neuling, aber auch den schon erfahreneren Unternehmen einige Hilfen zu geben, sind die folgenden Ausführungen gedacht. Sie müssen sich auf grundsätzliche Probleme beschränken, um den vorgegebenen Raum nicht zu sprengen. Einzelfälle bedürfen selbstverständlich einer besonderen Strategie, die sorgfältig abgestimmt sein sollte.
11 Min

F+ E-Investitionen zahlen sich nur dann aus, wenn entsprechende Erfolgsvoraussetzungen bestehen Technologie als Waffe im Wettbewerb

Wie kommt es, daß manche Unternehmen eine neue Technologie entwickeln und damit viel Geld verdienen, während andere Firmen mit riesigem Aufwand ein ähnliches Projekt verfolgen, aber trotzdem keinen Markterfolg erzielen? Um diese Frage zu beantworten, hat Alan L. Frohman neun Firmen analysiert. Ausschlaggebend für die erfolgreiche Umsetzung einer neuen Technologie ist seiner Ansicht nach die technische Orientierung des Managements, die Auswahl der Kriterien, nach denen die neue Technologie weiterentwickelt wird, das Entscheidungssystem und die Organisationsstrukturen des Unternehmens. Daraus schließt der Autor, daß eine Strategie, die allein auf die Technik setzt, nicht notwendigerweise optimal ist. Wenn ein Unternehmen Technologie als Waffe im Wettbewerb einsetzen will, muß es mehr tun, als nur in Forschung und Entwicklung zu investieren.
17 Min

Technische Schwierigkeiten von heute werden zu Konzernproblemen von morgen Das Computersystem kann eine Firma ruinieren

Viele Unternehmen müssen heute feststellen, daß modernste Technologie keine Garantie für das Funktionieren ihrer Informationssysteme ist. Die zunehmende Verfügbarkeit computergestützter Technologie hat es den Unternehmen sogar eher schwerer gemacht mitzuhalten; etliche hinken bereits der Entwicklung hinterher. Probleme wie diese gefährden nicht nur die Informationssysteme, sondern die gesamte Existenz von Unternehmen. Topmanager müssen sich deshalb mit ihren Informationssystemen eingehend vertraut machen, um ihre EDV-Abteilungen neu zu bewerten und möglicherweise umzuorganisieren. Allen stellt mehrere Maßnahmen zur ersten Hilfe und zur langfristigen Betreuung des Informationssystems vor, die das Auftreten lebensbedrohender Situationen verhindern sollen.
26 Min

Ein Topmanager mußte feststellen, daß partizipatives Management eine mühevolle Aufgabe ist Ringkampf mit einer Qualle

Wir haben in letzter Zeit viel über Qualitätszirkel, Humanisierungsprogramme, Neugestaltung von Arbeitsplätzen und anderen Bestrebungen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen und zur Produktivitätssteigerung gehört. Dieser Beitrag ist der persönliche Erfahrungsbericht eines Teilnehmers einer schwierigen Veränderung; eines Wandels des Managementstils in einem Großunternehmen. Als der Autor vor mehr als zwei Jahrzehnten bei Honeywell anfing, wurde das Unternehmen von "knallharten" Führungskräften, die nicht mit sich spaßen ließen, autokratisch geleitet. Dieser Artikel zeichnet die Versuche der Mitarbeiter einer Division nach, den traditionellen, militärischen Managementstil in diesem Unternehmen durch eine Methode zu ersetzen, die von Mitsprache geprägt ist. Wie viele Revolutionen führte auch diese zu nicht vorhersehbaren Problemen und Folgen. Das Fehlen einer klaren Leitlinie machte den Weg zum partizipativen Management, wie es ein Mitarbeiter ausdrückte, zum "Ringkampf mit einer Qualle".
24 Min

Fortschritte der Prozeßtechnologie müssen frühzeitig geplant werden Die übernächste Fabrik

Weil der Erfolg im Wettbewerb immer mehr von der Beherrschung sowohl der Produkt- als auch der Prozeßtechnologie bestimmt wird, können sich Manager nicht leisten, ihre Innovationsbemühungen nur auf die Entwicklung neuer oder die Verbesserung bestehender Produkte zu konzentrieren. Sie müssen auch eine direkte und durchgängige Verantwortung für die Betreuung und Unterstützung von Fortschritten in der Prozeßtechnologie übernehmen. Das Problem besteht natürlich darin, daß es sehr lange dauert, eine neue Fabrik in Gang zu bringen; die Planung und Budgetierung allein nehmen schon mehrere Jahre in Anspruch. Falls Manager die Engpässe vermeiden wollen, die sich aus einer derartigen Ablaufplanung ergeben, müssen sie sich frühzeitig darum kümmern, wie die neuen Produktionskapazitäten die Innovationsfähgikeit ihres Unternehmens beeinflussen. Sie müssen also eine gründliche Bewertung zukünftiger Technologien in ihre laufenden Planungsaktivitäten einbringen. Der Autor dieses Artikels beschreibt analytische Techniken, mit denen sich diese Bewertungsaufgabe bewältigen läßt.
15 Min

Für Jungunternehmer und Firmengründer Die nächste Marketingstufe läßt sich vorhersehen

Ein wesentliches Merkmal vieler schnell wachsender Neugründungen ist der als fast chaotisch zu beschreibende Zustand, in dem sich die Jungunternehmer mit solchen Dingen wie der Beobachtung des Cash-flow und der Festlegung von Produktionszahlen abmühen. Weil sie so emsig damit beschäftigt sind, Pannen zu beheben, können die Besitzer solcher Firmen leicht den Blick für die Entwicklungen verlieren, die sich außerhalb des Unternehmens vollziehen - dort, wo sie ihr Marketing einsetzen müssen. Die Autoren, die eine Reihe von Interviews mit Topmanagern aus verschiedenen sehr schnell wachsenden High-Technology-Firmen führten, kommen zu dem Schluß, daß jede Firma in Sachen Marketing einen vielstufigen Entwicklungsprozeß durchläuft. Am Anfang verkaufen die Jungunternehmer maßgeschneiderte Produkte an Freunde und Bekannte. Dann müssen sie einen größeren Markt erschließen, angemessene interne Kommunikationsstrukturen aufbauen und diversifizieren. Firmen, die erfolgreich diese Stufen überwunden haben, werden mit gut organisierten Marketingabteilungen erfolgreich weiterwachsen.Der Schlüssel für den Aufbau einer effizienten Marketingorganisation liegt eher in einer Planung für alle Stufen als darin, innerhalb dieser Etappen spontan zu reagieren.
7 Min

Über die produktive Nutzung von Gegensätzen Dialektik des Risk Managements im Industrieanlagenbau

Viele Unternehmenskrisen werden dadurch hervorgerufen, daß kein Gegenpol die maßgebliche Entscheidungsinstanz beeinflussen kann. Die in den verschiedenen Organisationstypen vorhandenen polaren Funktionen und Strukturen können aber für die Zwecke der Krisen vermeidung und -begrenzung zum wirksamen Interagieren gebracht werden. Das aufeinander bezogene Wirken der Gegensätze erzeugt Übereinstimmung, aber auch durchaus fruchtbare Spannungen und Konflikte. Das Risk Management im Industrieanlagenbau ist in diesem Spannungsgeflecht von Gegensätzen durch die Komplexität von Produkt, Vielzahl der eingeschalteten Experten und Extrembedingungen einer längeren Errichtungsdauer - vor allem in der Dritten Welt - besonders gefordert. Mittels der dialektischen Analytik kann die Vielfalt der Triebkräfte und Bewegungsrhythmen der Gegensätze in der Organisationskomplexität erkannt, systematisiert und für das Risk Management durch dialektische Gestaltungsprinzipien nutzbar gemacht werden. Risikobewußtsein, Risikokontrolle aber auch Risikoengagement können durch die richtige Gestaltung der Gegensätze erzeugt und gefördert werden. Ereigniskonstellationen werden in ihrer Risikoträchtigkeit überschaubar. Risk Management wäre damit um so ineffizienter, je "plötzlicher" und "unerwarteter" Krisen auftreten.
15 Min

Das Management sollte sich für ein offenes, dynamisches System entscheiden Das Wirkungsgefüge betrieblicher Autorität

Zur Realisierung betrieblicher Führungsautorität leisten drei logisch trennbare, doch in praxi funktional vernetzte Gefüge ihren Beitrag: 1. Das Gefüge der betrieblichen Organisation setzt nach der neueren Organisationsforschung dem Führungsverhalten struktural, situativ und interaktiv Parameter. 2. Sozialpsychologisch gelingt Autorität nur auf der Basis kontinuierlicher, wechselseitiger und freier Legitimation und Akzeptanz. Für den führungsrelevanten Aktionskomplex wird hier ein neuer Ansatz vorgestellt, wonach dem Autoritätsbegriff nur als "package" beizukommen ist Der Autor demonstriert an der "Interdependenzpyramide des Führens", daß wir, wenn wir von Autorität sprechen, stets nur eine Akzentuierung" innerhalb eines Gefüges vornehmen können, in dem sich analog zu anthropologischen Grundbedürfnissen das Führungsinstrumentarium Autorität, Kommunikation und Motivation unauflösbar durchdringt. Ein nicht zu schmaler und nicht zu flacher Wertmusterkonsens aller am betrieblichen Leistungsprozeß Beteiligten, der bis ins Außerbetriebliche reicht, ist die Voraussetzung jener Vertrauensbasis, auf der allein freiwillig bejahte Autorität gründen kann. Deshalb ist die weichenstellende Managemententscheidung für eine Unternehmensorganisation jene für ein offenes, dynamisches System. Nur so kann sich ein Wertmusterkonsens einpendeln.
14 Min
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manager magazin trendletter ist ein wöchentlich erscheinender Informationsdienst der das Wichtigste aus rund 120 Wirtschaftszeitschriften und Fachpublikationen des Auslands zusammenfaßt. Die nachfolgenden Auszüge konzentrieren sich auf den Themenkreis "Zukunftsinformationen ". manager magazin trendletter wird herausgegeben von der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, Marketingabteilung, Brandstwiete 19, 2000 Hamburg 11, Telephon (040)3007-624. Jahresabonnement: DM 200,- (zuzüglich Porto), für HARVARDmanager- Abonnenten: DM 130,- (zuzüglich Porto).
6 Min