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Ich glaubte ein guter Manager zu sein

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Nr. 3 / 24.06.1986 • Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Führung/Organisation

Daß es menschliche Probleme geben könne, die schwerer zu lösen waren als die Sachfragen, kam dem neuen Chef nicht in den Sinn Ich glaubte ein guter Manager zu sein

Die Aufgabe hätte kaum verlockender sein können: Der Autor sollte als verantwortlicher Manager ein vielversprechendes Kohleveredelungsverfahren, das sich noch im Entwicklungsstadium befand, in ein gewinnbringendes Geschäft verwandeln. Ganz in Anspruch genommen von dem Problem, eine tragfähige Strategie zu finden und umzusetzen, kümmerte er sich allerdings so wenig um die Mitarbeiter, daß er die aufbrechenden Spannungen in der Belegschaft nicht rechtzeitig erkannte: Zwischen Technikern und Kaufleuten tobte ein kalter Krieg, der die erfolgreiche Kommerzialisierung des Projektes aufs Spiel setzte. Erst nachdem Sabotageakte das Pilotwerk lahmzulegen drohten, ging dem Manager auf, daß er seinen Führungsstil ändern müsse. Im folgenden Erlebnisbericht beschreibt er, wie das gegenseitige Vertrauen und die Kooperationsbereitschaft wiederhergestellt wurden und welche Konsequenzen für sein persönliches Verhalten er aus dem gelungenen Turnaround gezogen hat.

15 Min

Wie führt man mehr als 1000 Mitarbeiter in drei Ländern, wenn alle zu Hause arbeiten? Eine Firma ohne Büros

Die F International, 1962 von Steve Shirley gegründet, ist eine Unternehmensberatung, die sich auf die Konzeptionierung integrierter Büroinformationssysteme spezialisiert hat. Die Beratungsgesellschaft, die ein jährliches Wachstum von rund 30 Prozent hat, beschäftigt derzeit etwa 1100 Mitarbeiterin Großbritannien, den Niederlanden und Dänemark. Anders als in herkömmlichen Dienstleistungsunternehmen arbeiten sie - ebenso wie die leitenden Angestellten und die Inhaberin und Gründerin - zum größten Teil in der eigenen Wohnung. In dem folgenden Interview erläutert Steve Shirley, wie ein Unternehmen, das weitgehend ohne eigene Büros auskommt, geführt, organisiert und kontrolliert wird.
11 Min
Aktuelle Magazine

F + E/Innovationsmanagement

Fünf Prüfsteine für die F + E-Evaluierung Haben Sie Ihre Forschung und Entwicklung im Griff?

Schneide das organisatorische Fett heraus, vereinfache die betrieblichen Abläufe und pumpe mehr Dollar in die F + E - von diesen Heilmitteln verspricht sich so manches US-Unternehmen eine größere Wettbewerbsfähigkeit. Die Senkung der Gemeinkosten läßt sich relativ problemlos durchsetzen; ihr Nutzen ist einleuchtend und leicht zu bewerten. Im großen und ganzen gilt dies auch für die Durchforstung der operativen Tätigkeiten. Doch was ist mit einem stärkeren Engagement in der Forschung und Entwicklung? Wie können Manager, die großenteils keine technische Ausbildung haben, beurteilen, ob die Investitionen des Unternehmens in die F + E sinn voll und sachgerecht sind? Die Autoren entwickeln aus langjährigen Erfahrungen eine einfache, handhabbare Checkliste zur Bewertung der Forschungs- und Entwicklungsleistung eines Unternehmens. Von Thomas H. Lee

10 Min

Lehren aus der Geschichte der amerikanischen Elektrizitätswirtschaft Die Grenzen des Wachstums erkennen

Jahrzehntelang riß die Kette der Erfolge nicht ab: Schier unaufhörlich konnten die amerikanischen Stromversorger Produktivitätsverbesserungen und Kostensenkungen erzielen, die über dem Durchschnitt der US- Industrie lagen. Doch dann kamen die Probleme in rauhen Mengen. Die heutigen Großkraftwerke sind nicht mehr so zuverlässig wie die früher gebauten kleinen Anlagen; vor allem bei Kernkraftwerken geraten die Kosten immer wieder völlig außer Kontrolle; viele Projekte mußten wegen krasser Fehlplanung oder wachsenden Widerstands in der Bevölkerung abgebrochen werden. Die Ursache der Malaise: Das Management der Energieunternehmen hatte nicht rechtzeitig erkannt, daß der technische Fortschritt in der Stromerzeugung an physikalische Grenzen zu stoßen begann. Es übersah außerdem, daß der Energieverbrauch nicht mehr im Gleichschritt mit dem Wirtschaftswachstum zunahm. Der Autor versucht, aus der wechselhaften Geschichte der US- Elektrizitätswirtschaft einige allgemeingültige Regeln für das Technologiemanagement in kapitalintensiven Unternehmen abzuleiten, die besonders stark vom Maschinen- und Anlagenbau abhängig sind.
12 Min

Holistische Methoden lösen das sequentielle Projektmanagement ab Das neue Produktentwicklungsspiel

In der heutigen, wettbewerbsintensiven Welt sind Schnelligkeit und Flexibilität für die kommerzielle Produktentwicklung unverzichtbar. Zunehmend wird den Unternehmen klar, daß die alte, sequentielle Entwicklung von neuen Produkten überholt ist. Statt dessen verwenden japanische und amerikanische Firmen eine holistische Methode - wie im Rugby wird der Ball mit der ganzen Mannschaft ins Ziel gebracht. Dieses Verfahren kennzeichnen sechs Elemente: eingebaute Instabilität, selbstorganisierende Projektteams, einander überlappende Entwicklungsphasen, interfunktionelles Lernen, subtile Kontrolle und Lern transfer im Unternehmen. Sie passen wie ein Puzzle zusammen und schaffen die Grundlage für eine rasche, anpassungsfähige Produktentwicklung. Obendrein wirkt eine solche Methode als Katalysator zur Einführung von kreativen, marktorientierten Ideen in eine alternde, starre Organisation. Von Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka
21 Min

Marketing/Distribution

Vom Nutzen des direkten Kundendialogs Beschwerdemanagement

Auffällig viele deutsche Unternehmen empfinden Beschwerden offenbar als negativ, unangenehm und lästig. Im krassen Gegensatz dazu gehen immer mehr US-Unternehmen dazu über, sich systematisch mit der Unzufriedenheit ihrer Kunden auseinanderzusetzen und das Beschwerdemanagement als Aufgabe und Chance des Marketing anzusehen. Der Beitrag legt in zehn Thesen dar, daß es aus Unternehmenssicht lohnenswert ist, sich intensiver mit Beschwerdeinformationen zu befassen.
10 Min

Strategie/Planung

Die übliche Ziele-Wege-Mittel-Abfolge führt in die Irre Strategische Planung rückwärts voran?

Warum hat sich, wo soviel Zeit und Geld für die Strategieplanung aufgewendet wird, die Wettbewerbsposition der amerikanischen Industrie fortlaufend verschlechtert? Bestimmt nicht deshalb, weil eine strategische Planung an sich verfehlt wäre. Es liegt auch nicht daran, daß die Verantwortlichen dieser Aufgabe nicht gewachsen wären. Fußend auf seiner langjährigen Erfahrung mit der Alltagspraxis in amerikanischen und ausländischen Unternehmen schlägt der Autor eine andere Erklärung vor. Das Problem liegt wahrscheinlich darin, wie die Manager typischerweise die Planungsarbeit angehen: Zuerst werden die Ziele und Zwecke festgelegt, dann die Strategien oder Wege, die dorthin führen sollen, und schließlich die erforderlichen Ressourcen oder Mittel. Ein genauer Blick darauf, was der neue industrielle Wettbewerb verlangt, legt allerdings nahe, diese Abfolge umzukehren, und bei der Planung von einem Mittel- Wege-Zwecke-Ansatz auszugehen.

22 Min

Mit einer bedarfsgerechten Qualität der Produkte läßt sich der finanzielle Erfolg verbessern Langfristiger Erfolg durch Qualitätsstrategien

Qualität ist mehr als nur der Erfüllungsgrad vorwiegend technischer Produktspezifikationen. Die Autoren schlagen vor, Qualität als den "Erfüllungsgrad eines Kundenbedürfnisses" zu verstehen. Dies bedeutet, daß nicht die Qualität eines Produktes, sondern die Gesamtleistung eines Unternehmens zu beachten ist. Qualitätskriterien sind einzig aus der Sicht des Marktes beziehungsweise der Kunden im Rahmen eines interdisziplinären Workshops zu erarbeiten, und Qualität ist relativ zu den Leistungen anderer Wettbewerber zu "messen". Diese "meßbare", relative Qualität und ein unternehmensweit einheitlicher Qualitätsbegriff sind wichtige Voraussetzungen für die gezielte Entwicklung erfolgreicher Produkt- Markt-Strategien.
12 Min

Strategische Probleme lassen sich nicht allein rational lösen Metastrategie

Strategisches Handeln ist weniger eine Frage des Intellekts als des Bewußtseins. Der erfolgreiche Stratege füttert nicht seinen Verstand, sondern ändert seine Vorstellungswelt. Dies verlangt den unmittelbaren persönlichen Kontakt mit Kunden und Mitarbeitern. Schon vor 2500 Jahren schrieb der chinesische Schriftsteller Sun Tsu in seinem "Traktat über die Kriegskunst": "Kennst du den Gegner und kennst du dich, so magst du hundert Schlachten schlagen, ohne eine Gefahr zu fürchten." Von Matthias zur Bonsen
10 Min

Politik/Gesellschaft

Einseitige Joint-Ventures mit japanischen Unternehmen entziehen der US-Wirtschaft die Fertigungsbasis Die Entindustrialisierung Amerikas

Werden die Amerikaner zu einem Volk ohne Fabriken? Immer mehr US-Firmen delegieren die Produktion von hochwertigen Komponenten und Fertigwaren an japanische Partner - darunter so renommierte Namen wie Eastman Kodak, General Motors und IBM - , weil sie die technischen Probleme nicht bewältigen oder zu hohe Kosten haben. Die Crux dieser Allianzen: Produziert wird größtenteils im Fernen Osten; für die Amerikaner bleiben nur noch die Randbereiche der Fertigung - Forschung und Entwicklung auf der einen, Endmontage und Vertrieb auf der anderen Seite. Anwendungstechnik, Konstruktion und Komponentenfertigung sind den Japanern vorbehalten. Sie sichern sich damit die Wertschöpungsstufen, die höhere Gewinne und Löhne abwerfen, den Arbeitskräften mehr Qualifikation und Erfahrung abverlangen und entscheidende Wettbewerbsvorteile auf den Weltmärkten schaffen. Die Abwanderung von Fabriken und Fertigungskompetenz droht daher langfristig das Volkseinkommen und den Lebensstandard in den USA zu schmälern. So lautet jedenfalls die These der Autoren. Sie schildern in ihrem Beitrag die unheilvollen Konsequenzen der Entindustrialisierung und diskutieren Modelle, wie die USA ihre internationale Konkurrenzfähigkeit zurückgewinnen können.

20 Min

Beschaffung/Materialwirtschaft

Die Produktion auf Abruf beschneidet nicht nur die Bestände - sie krempelt die gesamte Fertigung um Welche Ausrede haben Sie für den Verzicht auf Just-in-Time?

"Unsere Zulieferer werden eine Just-in-Time-Logistik nicht durch tägliche Lieferung unterstützen." - "Wir werden in unserer Fabrik stets Auftragsrückstände haben, so daß bei JIT das Fließband ständig stillsteht." - "Unsere serienfertigungsorientierte Materialwirtschaft erlaubt keine Produktion auf Abruf." - "Mit Just-in- Time verlieren wir die Kontrolle über die Bestände." - "Als Massenproduzent hätten wir keinen Nutzen von JIT." - "Wir sind ein Betrieb mit Kundenauftragsfertigung und einem hohen Anteil an Einmalaufträgen." - "Unsere Fabrik läuft bereits ausgezeichnet." - So lauten sieben weitverbreitete Entschuldigungen für den Verzicht auf die Einführung von Just-in-Time-Konzepten, die dieser Beitrag minutiös zu widerlegen sucht. Offenbar werden die Ziele und Möglichkeiten dieser neuen Fertigungsmethoden von vielen Führungskräften immer noch nicht recht verstanden. Nach Ansicht des Autors, der bei einem großen Computerhersteller für die Einführung von JIT verantwortlich war, kommt es dabei nicht so sehr auf den Abbau von überflüssigen Beständen an, die auf die Rendite drücken. Just-in- Time sei vielmehr als ein radikales Verfahren zur Lösung von Problemen zu begreifen, die dem Aufbau einer exzellenten Fertigung entgegenstehen.

19 Min

Investition/Finanzierung

Bei strategischen Investitionen in computerintegrierte Fertigung muß und darf das Management nicht auf finanzielle Kriterien verzichten CIM-Investitionen sind keine Glaubensfrage

Investitionen in Computer- Integrated Manufacturing können gewaltige Einsparungen an Arbeitskräften, Maschinen und Werksfläche bringen. Wegen der ebenfalls enormen Kosten ist die Rendite solcher Projekte dennoch gewöhnlich recht mager. Mit den traditionellen Methoden der Finanzanalyse lassen sich Investitionen in CIM-Technologie daher schwer rechtfertigen, obwohl sie aus strategischen Gründen geboten sein mögen. Nach Ansicht des Autors ist dieser scheinbare Widerspruch auf eine unzureichende Anwendung von finanzmathematischen Verfahren zurückzuführen. In seinem Beitrag stellt er einige einfache Regeln zur Einbeziehung der vielfach nicht oder ungenügend berücksichtigten materiellen und immateriellen Vorteile von CIM-Projekten in die Investitionsrechnung vor. Dazu zählen niedrigere Bestände, ein geringerer Platzbedarf, höhere Qualität, größere Flexibilität, kürzere Durchsatzund Vorlaufzeiten sowie Lerneffekte aus dem Umgang mit fortgeschrittenen Technologien. Die vorgeschlagenen Verfahren seien, so der Verfasser, vielleicht keine exakte Mathematik, hülfen aber, einen sinnvollen Preis für die schwer bezifferbaren Vorteile von Investitionen in neuartige Fertigungstechnologien zu finden. Von Robert S. Kaplan

15 Min

Fertigungswirtschaft/Produktionstechnik

Eine aktive Technologiepolitik erfordert die Vereinigung von Macht und Fachkompetenz im Entscheidungsträger Technologieplanung als strategische Aufgabe

Der heute sprunghaft ablaufende Fortschritt in der Produktionstechnik stellt den Nutzen bewährter unternehmenspolitischer Verhaltensmuster in Frage. Aufgrund einer empirischen Untersuchung der Einführungsstrategien von CIM- und FFS-Anwendern und von theoretischen Überlegungen kommt der Autor zu dem Ergebnis: Nur durch eine ganzheitliche Betrachtung von Markt, Produkt- und Fertigungstechnologie, die Bündelung von Investitionen zur Schaffung integrierter, ausbaufähiger Produktionsstrukturen und einen frühen Einstiegszeitpunkt lassen sich mit den neuen Technologien Wettbewerbsvorteile erzielen. Die Strategie der Pionier an Wendung ist erfolgreicher als kreatives Nachahmen. Um wettbewerbsfähige Kosten zu erreichen, sind darüber hinaus gezielte Veränderungen in der Fertigungsorganisation und Logistik zur Entflechtung der Kapazitäten notwendig. Dies alles ist nicht nur Sache des Spezialisten, sondern verlangt die aktive Beteiligung des dynamischen Unternehmers, der den Menschen mit der Technik verbindet und neue technische Ideen in die Ordnung des finanziellen Rahmens einfügt. Von Horst Wildemann

36 Min

EDV/Datenkommunikation

Welche sozialen Effekte hat die Telekommunikation? Die geheime Botschaft des Computers

Als das Telephon erfunden wurde, dachte jedermann, es werde künftig vor allem von Geschäftsleuten benutzt. Niemand konnte voraussehen, daß dieses Geschäftswerkzeug das soziale Leben revolutionieren werde - auf dem flachen Land ebenso wie in der Stadt. Technische Innovationen haben mehr Auswirkungen, als die meisten Leute sich vor Augen halten; das gilt auch für den Computer. Was viele Manager bloß für ein Instrument zum Abspeichern und Übertragen von Daten halten, hat soziale Wirkungen, die auf lange Sicht viel wichtiger sein mögen. Da Computer Hierarchien untergraben und Normen und Organisationsgrenzen überschreiten, verhalten sich die Menschen anders, wenn sie sie benutzen. Und hat sich einmal der soziale Kontext geändert, dann wandelt sich auch das Unternehmen. Das Management sollte daher bei der Gestaltung von Informationssystemen behutsam vorgehen, gleichzeitig aber auch das große Potential für sozialen Fortschritt im Unternehmen sehen.

13 Min

Bücher

Markterfolg im Fernen Osten Selbsthilfe aus Japan

Viele Manager sind der Ansicht, daß sie inzwischen genug überJapan, seine Regierung, seine Industriepolitik, seine Unternehmen, seine Gesellschaft und seine Gewerkschaften wissen. Sie haben die Geheimnisse des phänomenalen japanischen Erfolges studiert, japanische Fabriken besucht und Seminare über japanische Führungsmethoden absolviert. Was bleibt da noch zu lernen? Ist es nicht längst an der Zeit, die strategischen Probleme zu Hause und im Ausland anzupacken? Die internationale Wirtschaft besteht ja schließlich nicht nur aus Japan. - Es wäre jedoch ein verhängnisvoller Fehler, die japanische Herausforderung zu unterschätzen. Der Auftritt japanischer Unternehmen auf der internationalen Szene und ihre Dominanz in immer mehr Schlüsselmärkten stellen für den Westen eine größere und dauerhaftere Bedrohung dar als die Ölkrisen der 70er Jahre. Wenn das Management im Westen nicht sorgfältig die Antriebskräfte des japanischen Erfolges und den Wandel auf den japanischen Märkten und in den japanischen Unternehmen untersucht, dann wird es nicht begreifen, was es tun muß, um im neuen weltweiten Wettbewerb bestehen zu können. So lautet jedenfalls die gemeinsame Generalthese der hier besprochenen sechs Japan-Bücher.

15 Min

HBR Highlights