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Organisation in den 90er Jahren

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Nr. 4 / 23.09.1986 • Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Führung/Organisation

Neue Technologien ebnen den Weg zu einfachen, flachen Strukturen Organisation in den 90er Jahren

Zu den neuen Technologien scheinen die herkömmlichen Verfahren, Methoden und Handlungsregeln in unseren Unternehmen nicht mehr so recht zu passen. Der Verfasser versucht, die organisatorischen Optionen und humanen Chancen auszuloten, die die Informationstechnik bietet:* Im Zeitalter der rechnerintegrierten Fertigung (CIM) gewinnen gruppenbezogene Arbeitsstrukturen zunehmend an Bedeutung. Sie gehen einher mit einer Funktionsbündelung am Arbeitsplatz, die den mehrfach qualifizierten Facharbeiter verlangt,* Das rechnergestützte Büro (Computer-Aided Office) erlaubt eine Umschichtung und Zusammenfassung von Koordinations- und Kontrollaufgaben auf immer weniger Manager. Betroffen ist da von vor allem die mittlere Führungsebene. Ersatz für die entfallenden Tätigkeiten könnten die Schaffung einer starken Unternehmenskultur, Mitarbeiter-Motivation und andere soziale Aufgaben sein.* Der Trend zu flachen, flexiblen und marktnahen Organisationen erlaubt die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung. Die Verantwortung und Zuständigkeit für Planung, Durchführung und Haftung könnte wieder in einer Hand liegen.

9 Min

Die Erfolgsrezepte eines Mini-Stahlwerkes Großzügiges Management bei Chaparral Steel

Chaparral Steel, ein Mini-Stahlwerk dreißig Meilen vor den Toren von Dallas, konnte in den letzten Jahren mit beneidenswertem Erfolg die Produktivität steigern und neue Technologien einführen. In dem folgenden Interview schildert Chaparral-Chef Gordon E. Forward, mit welchen Maßnahmen der Stahlkocher sich die Bürokratie vom Leibe hält, wach und wettbewerbsfähig bleibt und die Kosten senkt: * Das Werk wird als Labor behandelt. Die Produktionsleitung ist nachdrücklich in die Entwicklung neuer Technologien einbezogen.* Alle Beschäftigten sind "Angehörige" der Verkaufsmannschaft.* Das Management stemmt sich entschlossen Verkrustungs- und Bürokratisierungstendenzen entgegen.* Die Schichtleiter haben weitgehenden Handlungsspielraum. Sie sind unmittelbar verantwortlich für Produktqualität und Betriebssicherheit,* Alte Berufsklassen werden aufgegeben. Es gibt eine übergreifende Ausbildung der Arbeiter.* Auch Meister und Vorarbeiter bekommen bezahlten Bildungsurlaub. Sie werden dazu angehalten, diesen zur beruflichen Fortbildung, zum Kennenlernen neuer Technologien und zu engeren Kundenkontakten zu nutzen.
14 Min
Aktuelle Magazine

Investition/Finanzierung

Zweifel am Nutzen der Fusionswelle Ein Unternehmen ist mehr als sein Börsenwert

Die für Aufkäufe ins Visier genommenen Unternehmen sind selten wirklich schlecht geführt, und ebensowenig gewinnen die Aktionäre der aufkaufenden Firmen viel bei diesen Transaktionen. Das Urteil darüber, ob die Leistung des Managements gut oder schlecht ist, kann nicht auf die Bewegung am Kapitalmarkt abstellen, denn dabei würde das diesem Markt eigentümliche kurzfristige Opportunitätsverhalten außer acht bleiben. Manager hingegen sind an den langfristigen Erfolg eines Unternehmens gekettet. Hier werden ihre Karrieren und der größte Teil ihres Vermögens gemacht. Aktionäre sind da beweglicher, und die Manager von Pensionsfonds haben mehr monetäre Anreize, um kurzfristige Anlage-Entscheidungen zu treffen; beide Gruppen können leicht diversifizieren. Sicherlich haben Manager und Mitarbeiter Verpflichtungen gegenüber den Aktionären. Aber diese tragen ebenso eine Verantwortung gegenüber der Unternehmensleitung und der Belegschaft.

11 Min

Strategie/Planung

Erfahrungen aus dem Pilotprojekt "Direktinvestitionen mittelständischer Unternehmen in Entwicklungs- und Schwellenländern" Internationalisierung des Mittelstandes

Die Globalisierungs-Euphorie hat nun auch den deutschen Mittelstand erfaßt. Für viele kleine und mittlere Unternehmen sind Direktinvestitionen oftmals die einzige Möglichkeit, um neue Auslandsmärkte zu erobern oder alte Positionen zu halten und auszubauen. Die hohen Anforderungen eines solchen Engagements an Führung, Finanzierung, Planungskapazität und personelle Ausstattung sind freilich nicht allen Auslandsinvestoren bewußt. In einem Pilotprojekt hat der Fach verband "Schloß- und Beschlagindustrie" in Zusammenarbeit mit der DEG und einer Unternehmensberatung herauszufinden versucht, wie Direktinvestitionen in Ländern der Dritten Welt, insbesondere Joint-Ventures mit einem lokalen Partner, gezielt vorbereitet und gefördert werden können. Mit den fünf teilnehmenden Firmen wurde ein Leitfaden mit Checklisten erarbeitet, der im Verlauf des Projekts, das zur Realisierung von drei Investitionsvorhaben in Spanien und Südkorea führte, dem Praxistest unterzogen wurde. Die Autoren, für die Leitung des Projekts verantwortlich, kommen zu dem Schluß: Überraschend viele mittelständische Unternehmen erfüllen grundsätzlich die Voraussetzungen für erfolgreiche Direktinvestitionen in Entwicklungs- und Schwellenländern. Sie benötigen dabei allerdings Hilfestellung in Form von Beratung bereits bei der Vorbereitung und Planung.

9 Min

Die Erfahrungen von Exxon mit internen Wagnisvorhaben Lehren aus einem Venture -Programm

In den 70erJahren versuchte Exxon, mit einem "New Ventures Program" auf breiter Front in neue Wachstumsfelder vorzustoßen. Die externen Risikokapital- Projekte des Ölmultis erwiesen sich zwar finanziell als erfolgreich, die internen Wagnisvorhaben scheiterten jedoch an folgenden Hürden: * eine zu starke Konzentration auf hochriskante Forschung und Entwicklung; * mangelnde Branchenerfahrung des Managements; * übermäßige Beteiligung der Konzernleitung an den Wagnisvorhaben. Daraus zieht der Autor einige beherzigenswerte Lehren für Unternehmen, die mit Hilfe von internen Wagnisvorhaben neue Unternehmensbereiche ins Leben rufen wollen: * Konzentration der Venture-Aktivitäten auf jene Gebiete, wo das Unternehmen relevante Fähigkeiten und Management-Erfahrungen hat. * Keine zu großen Versprechungen an das Personal der Wagnisvorhaben. Diesen Mitarbeitern sollte deutlich sein, daß sie nach Abschluß der Projekte wieder in die Konzernorganisation integriert werden müssen. * Keine Überbeton ug von langfristigen F + E-Projekten. Solche Vorhaben sind besser geeignet zur Unterstützung eines bestehenden Unternehmensbereiches als für die Initiierung eines Portfolios von diversifizierten Geschäftseinheiten. * Das komplexe Management von Produktvielfalt, Markteinführung und Produktkompatibilität lernen. * Schaffung eines Umfeldes, das Emfallsreichtum fördert. Dies ist wichtiger als eine großzügige Finanzierung.
14 Min

Das Schicksal multinationaler Unternehmen in Nicaragua Gute Geschäfte - auch nach der Revolution

Auch nach einer Revolution können ausländische Unternehmen in einem instabilen politischen Klima erfolgreich arbeiten. Die Erfahrungen von 40 multinationalen Unternehmen in Nicaragua seit 1979 zeigen, daß Überleben und Wachstum von pragmatischen Reaktionen auf den Wandel im Umfeld abhängen. Zwar gibt es mehr staatliche Kontrollen und mehr nationalisiertes Eigentum. Doch selbst antiprivatwirtschaftliche Revolutionsregierungen lassen einem erneuerungswilligen Privatsektor einigen Raum. In Nicaragua gediehen die multinationalen Unternehmen (MNU) nach der Revolution mit Hilfe neuer Strategien und veränderter Beziehungen zu Regierung, Beschäftigten und Muttergesellschaften: * Sie halfen der Regierung, Joint- Ventures zwischen MNU und staatlichen Kooperativen zu entwickeln, aus denen sich neue Geschäftsmöglichkeiten in Lateinamerika und Osteuropa ergaben. * Sie veränderten Produktionsabläufe, um die Preise niedrig zu halten, die variablen Kosten zu senken und die Nachfrage anzuregen. * Sie analysierten die politische Reaktion auf jedes beabsichtigte Vorhaben sorgfältig, um so geschickter verhandeln zu können. * Sie lockerten die Verknüpfungen mit dem örtlichen Privatsektor und suchten mehr direkte Verbindungen mit der Regierung. * Sie steigerten die Geldanreize für die Arbeiter und halfen den Gewerkschaftsführern bei Verhandlungen mit der Regierung. * Sie fanden zahlreiche Möglichkeiten, um Devisen zu schöpfen.
17 Min

Identifikation und Beurteilung von Geschäften in einer jungen Wachstumsbranche. Zukunftsmarkt Biotechnologie

Mit dem Einstieg in die sogenannten "Zukunftsbranchen", etwa die Biotechnologie, ist im allgemeinen ein besonderes Problem verbunden: Da diese Wirtschaftszweige sich noch kaum entwickelt haben, sind die vorhandenen Informationen dürftig, vage und schlecht strukturiert. An den Einsatz traditioneller Marktforschungstechniken zur Identifikation möglicher neuer Geschäfte und zur Analyse ihres strategischen Erfolgspotentials ist hier deshalb noch nicht zu denken. Der Autor stellt einen Ansatz vor, der diese Umstände berücksichtigt. Sein Zweck ist es, neue Geschäfte zu identifizieren und sie hinsichtlich ihrer Attraktivität zu beurteilen. Die Biotechnologie wird dabei vorerst nur ganz grob als "Suchraum" definiert, der im Lauf einer "strategischen Suchfeldanalyse" schrittweise klassifiziert und konkretisiert wird. Von Günter Müller-Stewens
10 Min

Formale Planung ist nicht überholt - Sie müssen dabei freilich angemessen vorgehen Vom richtigen und falschen Gebrauch strategischer Planung

Es ist in Mode gekommen, die formale Strategieplanung mitverantwortlich für die schwache Wettbewerbsfähigkeit der amerikanischen Unternehmen zu machen. Lautstark kritisieren Management-Bestseller und Wirtschaftspresse das Festhalten an einer übermäßig rationalen Planung, die sich nur recht zeitaufwendig fertigstellen ließe, fern der Realität bleibe und - das Ärgste von allem - bei den Topmanagern eine gefährliche kurzfristige Orientierung an finanziellen Größen fördere. Gegenüber solcher Kritik macht der Verfasser darauf aufmerksam, daß die meisten Topmanager und Geschäftsbereichsleiter weiterhin strategische Planung praktizieren - und diese schätzen. Nicht das Konzept als solches ist den 300 vom Verfasser befragten Managern zufolge problematisch. Vielmehr scheiterten strategische Pläne oft daran, daß sie fehlerhaft konzipiert und ausgeführt würden. Gutgeführte Firmen könnten diese Probleme überwinden, meint der Autor, indem sie Linienmanager in den Planungsprozeß einbeziehen, die Geschäftsbereiche klar abgrenzen, die einzelnen Handlungsschritte detailliert festlegen und die strategische Planung mit anderen Führungsinstrumenten verknüpfen.
20 Min

Politik/Gesellschaft

Investitionen in die Gesundheitsförderung nützen Arbeitgebern wie Arbeitnehmern Gesundheitsvorsorge in US-Unternehmen

Stets haben sich Arbeitgeber für die Gesundheit künftiger Arbeitnehmer interessiert und für berufsbedingte Unfälle und Krankheiten, wenn jemand bereits beschäftigt ist. Jedoch haben sich nur wenige Unternehmen um die Verhütung von Erkrankungen in ihrer Belegschaft gekümmert. Um die anschwellenden Gesundheitskosten unter Kontrolle zu bringen, führen jetzt einige Firmen aktiv Programme zur Gesundheitsförderung durch. Ein Erhebung bei amerikanischen Großunternehmen zeigt, daß sich dies bezahlt macht: Bei der Illinois Bell Telephone Company sind bei alkoholabhängigen Arbeitnehmern, die an einer Entziehungskur teilnahmen, Krankheit und Arbeitsunfähigkeit um 52 Prozent zurückgegangen. Und die Kennecott Copper berichtet, daß bei Suchtgefährdeten nach der Teilnahme an einem solchen Programm die Fehlzeiten um 52 Prozent und die Krankenhauskosten um 48 Prozent gesunken sind. Mit Hilfe von Umfragedaten überprüfen die Autoren verschiedene betriebliche Vorsorgeprogramme und erörtern, wie Unternehmen solche Maßnahmen mit ihrer allgemeinen Gesundheitspolitik in Einklang bringen können, welche Ziele die Programme haben sollten und welche Faktoren bei der Analyse ihrer Wirkungen zu berücksichtigen sind. Von Regina E. Herzlinger

24 Min

Praktische Ratschläge für den Umgang mit dem amerikanischen Rechtssystem Amerika: Das Land der Juristen und Rechtsstreitigkeiten

Immer mehr deutsche Unternehmen, auch kleinere und mittlere, engagieren sich auf dem Markt der USA, ohne jedoch ausreichend über dessen Rahmenbedingungen informiert zu sein. Dies gilt in besonderem Maße für das rechtliche Umfeld in den USA, in das sich das ausländische Unternehmen einzuordnen hat. Vor allem bei der Verrechtlichung von Wirtschaftsabläufen, aber auch beim amerikanischen Prozeßrecht können deutsche Unternehmen nicht von mitteleuropäischen Verhältnissen ausgehen. Um von unliebsamen Überraschungen verschont zu bleiben, ist daher die Kenntnis der rechtlichen Spielregeln und der Grundzüge des US-Prozeßrechts unumgänglich für jeden Ausländer, der in den USA Geschäfte machen will. Anders als bei vielen anderen Veröffentlichungen zu diesem Thema liegt der Schwerpunkt dieses Beitrags auf den Besonderheiten des US-Zivilprozesses: Nur wer die vielen Unwägbarkeiten und Risiken des amerikanischen Prozeßrechts und seiner praktischen Umsetzung kennt, kann sein Handeln von vornherein darauf einstellen und damit unnötigen und kostenaufwendigen Rechtsstreitigkeiten aus dem Wege gehen. Falls es doch einmal zu einem Prozeß kommen sollte, ist diese Kenntnis von um so größerer Bedeutung.
28 Min

Fertigung/Produktionstechnik

Handhabungsautomaten sind keine künstlichen Fließbandarbeiter, sondern Teile eines integrierten Fertigungssystems Wirkliche Roboter brauchen Führungsvorrichtungen

Die Robotertechnik ändert Aufgaben und Organisation der Fertigung. Damit ihr Potential ganz ausgeschöpft werden kann, müssen völlig neue Wege beschritten werden: * Roboter können nicht einfach die Tätigkeiten übernehmen, die auf die Möglichkeiten und Grenzen des Menschen zugeschnitten sind, * Das Ziel der Robotertechnik sollte darin bestehen, Aufgaben zu erledigen und nicht die Arbeitsweise von Menschen zu imitieren. * Dennoch erfordert eine erfolgreiche Automatisierung ein besseres Verständnis der Art und Weise, wie Menschen ihre Arbeit tun. * Unterschiedliche Auffassungen über die Struktur einer Aufgabe führen zu unterschiedlichen Ansichten über optimale Methoden zu ihrer Ausführung und über die relevanten Wissenslücken und die zentralen Probleme, die das Management zu lösen hat. * Eine "beste" Methode der Automation gibt es nicht. Es führt kein Weg daran vorbei, die Aufgaben und Erfordernisse der Fertigung in ihrer ganzen Komplexität zu verstehen. Der Erfolg der japanischen - und führenden amerikanischen - Produktionsbetriebe rührt daher, daß die Fertigung erst automatisiert wird, nachdem die technisch-organisatorischen Anforderungen vollständig begriffen worden sind.

13 Min

Marketing/Distribution

Hintergründe und Konsequenzen der Erfahrungen in Südostasien Verluste europäischer Unternehmen im Entwicklungsländergeschäft

Seit Jahren verlieren die Europäer Marktanteile im Geschäft mit Entwicklungsländern. Die Untersuchung von acht marktwirtschaftlich ausgerichteten Ländern in Südostasien zeigt, daß dies zumindest zum Teil auf die Marketingstrategien der europäischen Unternehmen zurückzuführen ist. Hier lassen sich wesentliche Unterschiede zu den erfolgreicheren Konkurrenten aus Japan und den USA erkennen: * Marktzutritt und -ausbau in der Dritten Welt werden ohne lokale Präsenz zunehmend unmöglich. Die Zahl der vor Ort vertretenen europäischen Firmen ist jedoch, gemessen an den Exporten, vielerorts deutlich niedriger als die entsprechende Anzahl amerikanischer und japanischer Unternehmen, * Den Europäern fehlt es an einem Gegenstück zu den Generalhandelshäusern der Japaner oder der vergleichbaren Infrastruktur der Amerikaner, * Die Kombination von Direktinvestitionen und der Ausfuhr von Zwischenprodukten ist heute die erfolgversprechendste Exportstrategie für Südostasien. Europäische Unternehmen betrachten diesen Wirtschaftsraum aber oft einseitig als Absatzmärkte für Fertigerzeugnisse; sie haben dort nicht wie die Japaner Brückenköpfe in Form von Joint- Ventures geschaffen. * Europäische Firmen beschränken sich oftmals auf die - häufig wenig dynamischen - Spitzensegmente einzelner Märkte. Damit schließen sie sich aus den eigentlichen Wachstumssektoren aus. Das schlechte Abschneiden der Europäer braucht nach Ansicht des Autors keineswegs als Verdikt über ihre Wettbewerbsfähigkeit betrachtet zu werden. Es sollte jedoch einen Ansatzpunkt zur Neuformulierung der Marketingstrategien im Entwicklungsländergeschäft bilden, um den Trend des vergangenen Jahrzehnts aufzuhalten.

15 Min

Die Entscheidung zwischen Anpassung und Standardisierung ist für alle Funktionen, Produkte, Marketingelemente und Auslandsmärkte gesondert zu treffen Globales Marketing - nach Maß

Für die meisten Unternehmen lautet die Frage heute nicht, ob sie ihr Marketing globalisieren wollen, sondern wie weit globales Marketing trägt und wie sie dorthin gelangen: * Welche Unternehmensfunktionen passen sich am raschesten einer globalen Standardisierung an ? * Welche Produkte werden von den ökonomischen Größen vorteilen einer Standardisierung profitieren und welche stoßen auf kulturelle Barrieren? * Welche Tradeoffs und Wechselwirkungen ergeben sich aus der Standardisierung einzelner Elemente des Marketing-Mix? * Wie variiert die Standardisierbarkeit von Land zu Land? Wovon hängt sie ab? Hat das Management entschieden, wieweit es das Marketing globalisieren will, muß es sich vor allem mit drei Problemen befassen: widersprüchliche Markenidentität, unzureichende Produkt-Fokussierung und zu langsame Markteinführung. Zur erfolgreichen Globalisierung des Marketing sollte die Konzernleitung * die Führungskräfte vor Ort zur Entwicklung neuer Ideen anhalten, * die Auslandsmanager an der Formulierung von Marketingstrategien beteiligen, * ein Produkt-Portfolio schaffen, das - sofern möglich - lokale, regionale und globale Marken enthält, * den Leitern der Landesgesellschaften die Kontrolle über ihre Marketingbudgets belassen, * jene Managementaufgaben der Landeschefs stärker betonen, die über das Marketing hinausgehen. Von John A. Quelch
23 Min

Fortbildung/Personalentwicklung

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