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Die neue Dimension: Immer enger, mein Kunde, mit Dir

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Nr. 1 / 29.12.1992 • Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Investition/Finanzierung

Für ein Engagement in den tschechischen Ländern spricht mehr als das Lohnkostenargument Böhmen und Mähren locken

Nach der Demontage des eisernen Vorhangs wurde die Tschechoslowakei alsbald Favorit bei investitionswilligen Westunternehmen. Aber inzwischen fällt das Land auseinander. Ein Grund, um erst einmal abzuwarten? Nein, meint unser Autor, denn die Scheidung auf tschechoslowakisch erfolgt in friedlicher Weise, ein Engagement dort steht deshalb nicht von vornherein unter einem Unstern. Insbesondere der neuen Tschechischen Republik räumt er beste Chancen ein, die Wende zur Marktwirtschaft schnell und erfolgreich zu schaffen - dank Industrialisierungsgrad und Industriegeschichte, Infrastruktur und Arbeitsmoral sowie einer äußerst geringen Pro-Kopf-Auslandsverschuldung. AH diese Faktoren zählen mehr als die zur Zeit noch sehr niedrigen Lohnkosten. Von denen allein sollten sich Investoren keinesfalls leiten lassen, denn mit Gewißheit ist die tschechische Republik kein Niedriglohnland im klassischen Sinne.

9 Min
Aktuelle Magazine

Führung/Organisation

Fernöstliche Weisheit kann uns die Kunst des richtigen Führens nahebringen Die Lehre des plätschernden Bachs

Nur wenige haben es - die meisten lernen es nie: Begabungen, die wahrhafte Führergestalten im Unternehmen kennzeichnet. Ihre Wirkung allerdings beruht nicht allein auf persönlichen Errungenschaften, ihrem Rollenverständnis und Auftritt, sie gründet sich auf Eigenheiten echten Führungsverhaltens, die oft nicht gleich sichtbar sind. Genau hierum kreisen die Fabeln, die hier vorgestellt werden. Ko-Autor W. Chan Kim stieß schon als kleiner Junge in einem Tempel in der koreanischen Provinz Kyung Nam erstmals auf diese Geschichten aus der Historie. Sie erzählen von dem, was wahres Führen ausmacht - ganz ohne empirische Statistik und Betriebswirtschaft. Von W. Chan Kim

14 Min

Auch im neumodisch durchlässigen, "grenzenlosen" Unternehmen gibt es Differenzen der psychologischen Art Die Grenzen der flexiblen Organisation

Das gestiegene Innovationstempo und der schärfere Wettbewerb zwingen die Konzerne, sich flexibler zu organisieren. Vielfach wollen sie allerdings gleich das "Unternehmen ohne Grenzen" schaffen, in dem die Schranken zwischen einzelnen Hierarchieebenen, Abteilungen oder räumlich getrennten Betrieben fallen oder zumindest durchlässig werden. Doch die Wirklichkeit gibt dem Ideal keine Chance - auch m der Organisation ohne festgezurrte Strukturen gibt es weiterhin Grenzen, von denen Organigramme nichts verraten. Diese Grenzen sind eher psychologischer als struktureller Natur, und sie trennen einzelne und Gruppen nach Kriterien wie Zuständigkeit, Aufgabenstellung, Eigeninteresse und Selbstverständnis. Es sind Grenzlinien, die in den Köpfen der Führungskräfte und Mitarbeiter verlaufen und in den alltäglichen Arbeitsverhältnissen zwischen Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen erfahren und "gelebt" werden. Das Problem: Wie lassen sich die Grenzbeziehungen so transparent und konstruktiv gestalten, daß alle im Unternehmen mit den Anforderungen flexiblen Arbeitens zurechtkommen?
27 Min

Strategie/Planung

Unternehmen müssen genau prüfen, ob sie zu strategischer Partnerschaft schon gerüstet sind Was einer Kooperation den Erfolg sichert

Immer mehr Unternehmen suchen in Allianzen Zeit-, Know-how-, Globalisierungs-, Kosten- und Kompetenzvorteile. Häufig übersehen die Kooperationsstrategen freilich, daß Mitarbeiter, Organisationsstrukturen und Managementsysteme erst auf das Zusammengehen mit einem fremden Partner, der nicht selten ein bislang bekämpfter Rivale ist, vorbereitet werden müssen. Denn Kooperationsfähigkeit ist eine Tugend und darum keineswegs selbstverständlich. Wer diese Fähigkeit erwirbt und nutzt, vermindert nicht nur die Gefahr eines späteren Scheiterns. Er öffnet sich auch Wege zu den attraktivsten Kandidaten einer möglichen Partnerschaft. Was jedoch sind die tragenden Elemente der Kooperationsfähigkeit, und mit welchen Mitteln kann ein Unternehmen sie wirksam verstärken?

15 Min

Shareholder-Value-Analysen sortieren die Geschäftsbereiche nach ihrem Beitrag zur Entwicklung des Unternehmenswerts Wer sind die Werterzeuger, wer die Wertvernichter im Portfolio?

Mit einiger Verspätung macht ein in den USA schon weithin genutztes Instrument strategischer Unternehmensführung nun auch hierzulande Furore: Value Based Management, bei dem die Interessen der Anteilseigner respektive Kapitalgeber ins Zentrum der betrieblichen Entscheidungen gestellt werden. Zuerst waren es die erstaunlichen Erfolgsmeldungen von drüben, die aufhorchen ließen. Demnach erreichten prominente Unternehmen wie Coca Cola, PepsiCo oder Disney glänzende Betriebsergebnisse, weil sie das Shareholder- Value-Bewertungsverfahren auf die einzelnen Geschäftsfelder in ihren Portfolien anwandten und einen strikten Kurs der Optimierung der Eigenkapitalrenditen fuhren. Heraus kamen Renditen, die deutlich über den Eigenkapitalkosten lagen - mit der Folge einer überdurchschnittlichen Aktienperformance. Was Wunder also, daß sich der Shareholder-Value-Ansatz inzwischen bei Aktionären, institutioneilen Anlegern und Holdingvorständen steigender Beliebtheit erfreut. Allerdings gibt es in Deutschland noch nicht allzuviele Topmanager, die sich auf Value Based Management verstehen und daher dieses Instrument auch wirkungsvoll einzusetzen wüßten. Von Andreas Pohl
12 Min

Strategie in den 90er Jahren: Was können wir besser als die Wettbewerber? Kundenbezogene Leistungspotentiale sichern den Vorsprung

Auf eine Welt der schnellen Veränderungen müssen Unternehmen mit einer dynamischen Vorwärtsstrategie antworten: Nur wer rechtzeitig die Weichen stellt, wird weder von neuen Markttrends noch von veränderten Kundenbedürfnissen überrascht. Mehr noch, er kann den Erfolg von morgen strategisch antizipieren. Das erste Gebot muß daher lauten: Nicht länger auf gewohnte Strukturen, Verfahren und Sortimente vertrauen und von den gerade herrschenden Marktgegebenheiten ausgehen. Das zweite Gebot: Wer seine Schlagkraft in Zukunft kontinuierlich erhöhen will, erreicht das am ehesten durch die Schaffung spezifischer, schwer nachzuahmender Leistungspotentiale, die ihn aus Sicht der Kunden klar von seinen Mitbewerbern unterscheidbar und denen überlegen machen. Eingehend schildern unsere Autoren - vor allem am Beispiel von Wal-Mart, Honda und Banc One - welche Erfolge erzielt werden können, wenn solche Leistungspotentiale konsequent ausgebaut werden. Von George Stalk JR.
27 Min

Forschung/Entwicklung

Fanuc verband Elektronik und Mechanik mit Werkstofftechnik und wurde so mit einer neuen numerischen Steuerung Weltmarktführer Technologiefusion - der Weg zum Erfolg auf Zukunftsmärkten

Bei vielen Technologien werden die Innovationszyklen immer kürzer; verbesserte oder völlig neue Produkte tauchen am Markt in immer schnellerer Folge auf. Wehe dem Unternehmen, das eine Technologiegeneration verpaßt - es riskiert seine Wettbewerbsfähigkeit. Doch selbst den erfahrensten Anbietern fällt das Schritthalten ständig schwerer. Daher müssen sie zunehmend auf Innovationen anderer selbst aus fremden Branchen - zurückgreifen, um die eigenen Produkte zu verbessern und radikal zu differenzieren. Wo dieser Schritt aber gelingt, werden Märkte auf den Kopf gestellt. Dann revolutioniert etwa eine von der Textilindustrie neu entwickelte Faser die Baustoffindustrie, eine neue Metallbeschichtungs- und Lasertechnik den Wettbewerb bei Tonträgern und Abspielgeräten. Die Aufgabe ist klar: Um am Ball zu bleiben, müssen die Unternehmen ihre Forschung und Entwicklung neu organisieren und sich von der alten Gewohnheit verabschieden, den grandiosen technischen Durchbruch auf angestammtem Terrain von der hauseigenen F + E-Abteilung zu erwarten. Namhafte japanische Konzerne setzen auf Technologiefusion. Unser Autor hat sich bei Matsushita, Sharp, Fanuc, NEC, Sumitomo Electric, Toray und anderen umgesehen. Dabei fielen ihm drei fundamentale Managementprinzipien auf, von denen der Erfolg einer Fusionsstrategie offenbar abhängt.

21 Min

EDV/Büroautomation

Gruß vom "Knowboter", dem neuen Helfer für Führungskräfte Informationstechnik im Jahr 2000 ein Wegweiser für Manager

In einer gewagten Vorschau auf den Stand der Informationstechnik im Jahr 1990 entwarf Co-Autor Robert Benjamin 1982 ein vielbeachtetes "Endpunktszenario", das Managern dazu dienen sollte, "sich auf entscheidende Planungsstrategien zu konzentrieren". Nun ist es an der Zeit, Bilanz zu ziehen und neue Prognosen zu riskieren: Was beschert uns die Infotechnologie bis zur Jahrtausendwende? Welche der früheren Voraussagen haben sich inzwischen erfüllt, welche nicht? Gibt es Marksteine, an denen sich die künftige Entwicklung der Datenspeicher-, Verarbeitungs- und Übertragungsleistung festmachen läßt? Wie wird die Welt der Informationstechnik um 2000 aussehen? Worauf müssen sich Manager einstellen - und was kommt nicht?

31 Min

Marketing/Werbung

Wenn Aufträge schleppend und bürokratisch abgearbeitet werden, vergrault das die Kunden mancher springt ab Wie Sie die Schwächen in Ihrem Bestellzyklus ausmerzen

Kunden beurteilen Unternehmen danach, wie zuverlässig, prompt und entgegenkommend sie Aufträge erledigen. Einen guten Eindruck machen nur Lieferanten, die das System des Bestellrhythmus beherrschen, also jene Folge von zehn Bearbeitungsschritten, die mit Auftragsplanung und -beschaffung beginnt und beim Post- Sale-Kundendienst endet. Denn eins ist sicher: Nicht erst mit der Lieferung wird der Kunde bedient, sondern in allen Abschnitten der Auftragsabwicklung fallen Entscheidungen, die auch die Interessen der Kunden betreffen. Was ist zu tun? Vor allem müssen die Manager den Bestellzyklus als ein umfassendes System begreifen, m dem verschiedene Abteilungen sich teilweise überschneidende Aufgaben erfüllen, wo jeder Schritt den nächsten bedingt und wo alle Bereiche aufeinander angewiesen sind. Um die Details und die Abläufe des Zyklus wirklich zu erfassen, sollten Manager, so der dringliche Rat unserer Autoren, einen Auftrag buchstäblich verfolgen und ihn auf seinem Lauf durch den Zyklus begleiten. Sie werden dann nicht nur Lücken aufspüren und lernen, Informationsbrücken zu bauen, sondern auch lebensnah erfahren, wie der Kunde ihr Unternehmen und seinen Service erlebt. Von V. Kasturi Rangan

22 Min

Massenmarketing ist ebenso von gestern wie Massenproduktion. Dank Infotechnik gelingt der Dialog mit dem Kunden. Die neue Dimension: Immer enger, mein Kunde, mit Dir

Marketingpioniere jubilieren: Jedem Kunden seine individuelle Ansprache die Informationstechnik macht's möglich. Jetzt können Unternehmen, gestützt auf pralle Datenbanken, die Bedürfnisse und Vorlieben ihrer Kunden präzise festhalten und prompt erkennen, wenn sich da etwas verändert; sie können Werbe- und Verkaufsförderungsaktionen paßgenau auf die Wünsche eines einzelnen Zuschneidern; sie können in Vertriebspolitik und Marktbearbeitung völlig neue Wege gehen. In diesem Beitrag bekommen Unternehmen, die die Chancen des neuen Marketingzeitalters nützen wollen, praktische Hinweise: wie eine Datenbank für die eigenen Kundeninformationen beschaffen sein muß, wie sie fremde Datenbanken nutzen und wie sie ihre interaktiven Marketingabteilungen personell richtig ausstatten. Allerdings bergen die neuen Optionen auch Gefahren. Sie wecken bei manchen Verbrauchern die Sorge, daß der Schutz der Privatsphäre durchlöchert wird. Bislang hat die Diskussion über das Maß des Zulässigen noch zu keinem Konsens geführt - aber einmal mehr steht der Ausgleich zwischen privatem Profit- Streben und gesellschaftlichen Grundwerten auf der Tagesordnung.
27 Min

Fortbildung/Personalentwicklung

Zwar wächst der Consultingmarkt gewaltig, aber allzu viele Anbieter sind unseriös Der arge Mangel an qualifizierten Beratern

Nicht erst die spektakulären Fehlleistungen der Zunft in den neuen Bundesländern haben es an den Tag gebracht: Vielen, allzu vielen, die sich heute als "Unternehmensberater/-in" ausgeben, fehlt es schlicht an Professionalität und Expertise; so sind Berater mit echten Erfahrungen in der Projektleitung geradezu Mangelware. Über Einzelpersonen hinaus drängen auch immer mehr Banken, Versicherungen, Industrieunternehmen et cetera in eine Branche, die ihren immensen Bedarf an Aus- und Weiterbildung bislang selbst decken mußte, während etablierte Dienstleistungsgewerbe wie Bank- und Versicherungswirtschaft oder Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung längst von den Hochschulen bedient werden. Wie aber kann der Berufsstand der Unternehmensberater um seiner wichtigen Aufgaben willen zukunftsträchtig geordnet werden? Und wie müßte das Konzept einer Hochschulausbildung für den Nachwuchs aussehen?

9 Min

Fertigung/Technik

Alle wollen Lean Management. Doch der Weg dorthin ist ein mühsamer Hürdenlauf. 13 Stolpersteine vor dem schlanken Unternehmen

Die eingehenden Studien des Massachusetts Institute of Technology haben wohl endlich mit dem Vorurteil aufgeräumt, daß die Japaner ihre Erfolge im Automobilbau allein einer hochgradigen Automatisierung verdanken. Dafür gibt es aber reichlich Hinweise auf ein ganz anderes Erfolgspatent: Lean Production, das Konzept des "schlanken" Unternehmens. Möglicherweise jedoch kommt damit ein neues Mißverständnis auf, denn Lean Production ist für Fertigung wie Unternehmensführung keineswegs revolutionär - viele seiner Kernelemente sind seit langem bekannt, obgleich sie häufig sträflich vernachlässigt oder nur vereinzelt genutzt wurden. Zugegeben, nicht nur in der Automobilindustrie sind japanischen Unternehmen synergetische Integration und forcierte Implementation zum Leidwesen der Konkurrenz in aller Welt bemerkenswert gut gelungen. Warum aber sollten Nicht- Japaner nur zu einer weniger "intelligenten" Arbeitsorganisation fähig sein? Aber wer es ernsthaft versucht, wird alle Barrieren überwinden, die aus dem Weg zum schlanken Unternehmen so einen schwierigen Parcours machen.

16 Min