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Total Quality Management

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Nr. 2 / 30.03.1993 • Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Fortbildung/Personalentwicklung

Jenseits des Rheins sind deutsche Führungskräfte ohne interkulturelle Kompetenz verloren Managen mit Franzosen Vive la difference

Wenn Manager ins Ausland gehen, kämpfen sie gegen mehr als nur Sprachprobleme. Manches Projekt scheiten an mangelnder interkultureller Kompetenz der Beteiligten. Wer in der Fremde Erfolg haben will, muß mehr mitbringen als Sachverstand - er braucht auch "Menschenverstand": Im ersten Schritt gilt es, den Verhaltenskodex und das Wertesystem des Gastlandes kennenzulernen. Dann läßt sich, im zweiten Schritt, das eigene Verhalten trainieren, lassen sich Erwartungen, Anspruch und Auftritt an die Sitten des Gastlandes anpassen. Wie deutsche Managersich optimal auf einen Frankreich-Aufenthalt vorbereiten und welche Persönlichkeitstypen es dabei am leichtesten haben, schildert der folgende Beitrag. Von Pierre de Bartha

21 Min
Aktuelle Magazine

Marketing/Werbung

Die richtige Produktpolitik nutzt fünf Phasen zum Erfolg Das teuerste Marketing- Mißverständnis

Gewiefte Marketingleute wissen: Ein starkes Produkt ist alles - aber ohne es ist alles nichts. Trotzdem verwenden viele Unternehmen deutlich mehr Geld und Energie auf Werbekampagnen, Rabattkonditionen, auf Logistik- und Außendienstverbesserungenserungen als auf den Prozeß einer professionellen Produktentwicklung. Der Autor lenkt im folgenden Artikel den Blick auf die fünf Phasen einer erfolgreichen Entwick lung und gibt den Lesern eine Checkliste an die Hand, deren Befolgen vor ernsten Fehlern schützt.

6 Min

Nur wer seine Effektivpreise wirklich kennt, kann sein Gewinnpotential ausschöpfen Balanceakt auf der Preistreppe

An die Preise rühren Manager nur ungern. Es quält die Ungewißheit, wann die Kunden abspringen und der Auftrag perdu ist. Doch wer nicht genau analysiert, zu welchen effektiven Preisen er seine Produkte verkauft, verschenkt Gewinnpotential und läuft Gefahr, von cleveren Kunden ausgenommen zu werden. Die Autoren haben zwei Ideen, um Transparenz m die Preise zu bringen: ihre "Preistreppe" weist aus, wie der Listenpreis von Rabatten, Werbezuschüssen, Skonti und Schlußvergütungen stufenweise gedrückt wird. Und ihr "Preisband" zeigt, wie die tatsächlich erzielten Preise streuen. Sie entwickeln ein Drei-Stufen-Programm, um die Preisgestaltung unter Kontrolle zu bringen und leiten einen Ansatz zur Absatz- und Profitsteigerung ab. Wenn es funktioniert, winkt ein überproportionaler Gewinnzuwachs.
21 Min

Zählt ein gut funktionierender Betriebsablauf denn mehr als der Kunde? Dienstleister können Effizienz und Kundenzufriedenheit verbinden

In der guten alten Zeit hatten in Dienstleistungsunternehmen eindeutig die operativen Manager an der Verkaufsfront das Sagen. Heute jedoch gewinnen auch hier Marketingleute immer mehr Gewicht. Krach ist dabei programmiert, der Zielkonflikt unausweichlich: Während die Manager an der Front ihre Betriebsabläufe optimieren wollen, ersinnen die Kollegen im Marketing immer neue Gimmicks und Angebote für die geschätzte Kundschaft - Sand im Getriebe der Optimierer. Doch Effizienz und Kundenorientierung stehen ganz und gar nicht in unauflösbarem Widerspruch, behauptet unser Autor. Ganz im Gegenteil: Er zeigt Ansätze auf, wie Dienstleister den vernünftigen Ausgleich finden, zum Wohle des Unternehmens und der Kunden.
18 Min

Strategie/Planung

Chaos und Komplexität sind Stichworte des modernen wissenschaftlichen Managements

Generationen von Führungskräften fiel beim Stichwort "wissenschaftliches Management" spontan der Taylorismus ein, die Lehre von der Effizienzsteigerung durch Arbeitsteilung. Seit jedoch die Industrie - im Gefolge der erfolgreichen Japaner - weltweit mit Gruppenarbeit und Qualitätszirkeln, mit den Ideen von Lean Management und Zeitwettbewerb auf Teamgeist und ganzheitliches Prozeßdenken setzt, ist der Taylorismus überholt. Ist das auch das Ende des wissenschaftlich en Managements ? Keineswegs, meint unser Autor. Doch statt am Wissenschaftsverständnis des 19. Jahrhunderts - wie Taylor - orientiert sich das Management heute an der modernen Naturwissenschaft: Chaos und Komplexität sind die Stichworte, holistisch statt reduktiv der Ansatz, in dem die Organisation nicht länger als Maschine, sondern eher wie ein lebender Organismus betrachtet wird.

22 Min

Selbständig nach 30 Jahren im Konzern Unternehmer wider Willen

Eigentlich hatte der erfolgsverwöhnte Leiter des Auslandsgeschäfts einer großen Versicherungsgesellschaft nie vorgehabt, sich selbständig zu machen. Aber als sein Arbeitgeber ihn in den unfreiwilligen Ruhestand schickte und er keine neue Anstellung finden konnte, entschloß er sich zu einem Sprung ins kalte Wasser: Ken Veit eröffnete ein eigenes Geschäft. Alles sah so vielversprechend aus: Das Marketingkonzept war gut, die Finanzierung solide, die Unterstützung durch den Franchiser bestens und die Lage in einem attraktiven Umfeld erstklassig. Aber dann kam alles ganz anders: Im Wechselbad von guten und schlechten Nachrichten kämpft der unfreiwillige Unternehmer seitdem ums Überleben. Wenn er morgens um vier Uhr schweißgebadet aufwacht und sich fragt, " Was geht heute schief?", kommt ihm manche Einsicht zur Sicherheit von Plänen und Prognosen, die auch angestellten Managern nutzen kann.
24 Min

Führung/Organisation

Wir müssen unsere Produktions- und Konsumprozesse von den Zinsen, nicht der Substanz des natürlichen Systems bestreiten Das neue Leitbild Sustainable Development - der Weg ist das Ziel

Das Ozonloch und die ökologischen Wüsten im Osten hämmern es ins Bewußtsein: So wie bisher kann die Wirtschaft nicht länger mit der Umwelt umgehen. "Sustainable Development" heißt die neue Vorgabe für Unternehmen: Heutige Bedürfnisse zu befriedigen, ohne der nächsten Generation die Chance zu nehmen, ihre Bedürfnisse auch noch zu erfüllen, lautet das Ziel. Dazu brauchen wir eine steigende ökologische Effizienz der Produktionsprozesse, die nur erreichbar ist, wenn Umweltschutz in Führungsfunktionen im Unternehmen verankert wird. Doch was ist zu tun, wenn Umweltschutz Geld kostet und die Wettbebewerbsposition verschlechtert ? Die Autoren diskutieren pragmatische Wege zum umweltverträglichen Unternehmen.

19 Min

Der lange Weg zum Total Quality Management TQM I: Ohne gemeinsame Werte wird es nichts Die einzelnen Elemente des Total Quality Management (TQM) sind alles andere als revolutionär: Gruppenarbeit und Mitbestimmung bei der Zielsetzung, durchlässige Kommunikation und optimiertes Vorschlagswesen sind altvertraute Modelle. Doch die einzelnen Ansätze des TQM führen nur zum Erfolg, wenn sie von gemeinsamen Zielen, von Belegschaft und Management getragen werden. Unsere Autoren beschreiben einen praktikablen Weg zu einer konsistenten Zielhierarchie und einem konsens fähigen Wertesystem. Werkzeug ihrer Wahl ist der Workshop, in dem alle Betroffenen gemeinsam die globalen Ziele der Geschäftsleitung auf Teilziele herunterbrechen und das Wertesystem - von Kundenorientierung über Qualität

bis zur Kommunikation ordnen. Idealerweise gipfeln die Workshops in einer konkreten Zielfestlegung und dem Konsens über die hierfür notwendigen Werte.
15 Min

Total Quality Management hilft auch Dienstleistern TQM II: Wie Delta Dental Plan Service Excellence erreichte

Delta Dental Plan of Massachusetts, ein Zahnkrankenversicherer mit rund 140 Vollangestellten, ist Versicherungspanner einer größeren Anzahl von Firmen, die über 300 000 Arbeitnehmer beschäftigen. Erst seit 1987 steht das Unternehmen auf eigenen Füßen und hat seither eine beispielhaft konsequente Politik der Produktivitätssteigerung und Qualitätssicherung betrieben. Doch die eingesetzten Instrumente - vor allem Teamorganisation, Mitarbeiterengagement und Benchmarking - sind durchweg konventionell, besondere Erfindungen kommen nicht zum Einsatz. Dafür aber sind die Stringenz, Präzision und Ausdauer mustergültig. Und die Krönung aller Qualitätsanstrengungen stellt das "Guarantee Of Service Excellence" (Gose)-Programm dar, das Kunden klare Serviceversprechen gibt und in Fällen der Nichteinhaltung finanzielle Vergütungen gewährt. Unser Autor, der von Anfang an dabei war, beschreibt, wie das Unternehmen ein Maß an Kundenzufriedenheit erreichte, das seinesgleichen sucht.
23 Min

Moderne transnationale Unternehmen brauchen Führungskräfte mit besonderen Eigenschaften Der Global Manager ein Phantom?

Der gute alte Multi - straff geführt und zentralistisch organisiert - hat ausgedient. Die Szene beherrscht heute der Typ des transnationalen Unternehmens, bei dem nicht länger eine übermächtige Zentrale spinnengleich die Fäden zieht. Dafür gibt es vielfach vernetzte Manager, die vom Stammsitz und vom Ort der Inlands¬ und Auslandstöchter gemeinsam die globale Strategie suchen, vermitteln und umsetzen. Am Beispiel von drei Musterkarrieren illustrieren die Autoren, welche Rollen erfolgreiche Akteure in dem globalen Unternehmen der neuen Dimension zu spielen haben: der Kopf eines transnational operierenden Geschäftsbereichs, der Chef einer Auslandsniederlassung sowie der Leiter einer strategisch wichtigen Fachabteilung. Und natürlich bleibt auch die Unternehmensspitze in der Verantwortung - doch nicht als omnipotente Weisungs- und Kontrollinstanz, sondern vor allem als Talentförderer und Trainer. Von Christopher A. Bartlett und Sumantra Ghoshal
25 Min

Investition/Finanzierung

Eine empirische Untersuchung enthüllt, was Start-ups wirklich erfolgreich macht Firmengründer brauchen gesunden Menschenverstand und Ellenbogen

Viel Geld am Anfang macht nicht glücklich und nicht erfolgreich -jedenfalls nicht frisch gegründete Unternehmen, behaupten unsere Autoren. Sie preisen die Vorteile knapper Budgets bei Start-ups und warnen vor den geheimen Kosten des Risikokapitals fremder Investoren. Ihre Aussagen stützen sie auf die Erfahrungen erfolgreicher Firmengründer und destillieren aus deren Schilderungen ihres Wegs sieben Kernprinzipien des Erfolgs. Grunderkenntnis: Nicht gleich nach den Sternen greifen, aber sich hart in die Riemen legen. Dann geht es zügig voran, und weitere Chancen kommen wie von selbst.

25 Min

Beschaffung/Logistik

Managers' Dilemma: Welche Teile selbst herstellen, welche herstellen lassen? Make or Buy: Die Stärken des Endprodukts schützen

Welche Bauteile ein Unternehmen selbst produziert und welche es hinzukauft, bestimmen oft Historie und Bequemlichkeit. So kommt es, daß viele Unternehmen zwar jede Menge Massenware selbst fertigen, komplizierte, schwer zu fabrizierende Teile jedoch von Lieferanten beziehen. Die wiederum sind häufig von entscheidender Bedeutung für die Performance des Endprodukts. Unser Autor schlägt vor, bei der Entscheidung über Make or Buy streng strategisch vorzugehen: Alles, was für die Produktdifferenzierung wichtig ist, sollte das Unternehmen selbst machen, alles andere nur, wenn die eigene Fabrik es billiger kann. Voraussetzung ist eine ganz neue Regelung des Beschaffungsprozesses. Das Verfahren hilft zu entscheiden, mit welchen Teilen sich ein Hersteller über kurz oder lang nicht mehr selbst abgeben sollte - vor allem, weil es ihn von der Kultivierung der eigentlich wichtigen Kernfähigkeiten ablenkt.

19 Min