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Big ist out. Wie groß darf ein marktnahes Unternehmen sein?

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Nr. 3 / 29.06.1993 Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Strategie/Planung

"Size Works Against Excellence" (Microsoft-Genius Bill Gates) Big ist out. Wie groß darf ein marktnahes Unternehmen sein?

Lange strahlten sie im vollen Glanz, wurden bestaunt, bewundert und gefürchtet - die mächtigen Firmengiganten. Doch nun wanken sie, und die Kritiker haben ein gefundenes Fressen: Bürokratisch verkrustet seien die Riesen und darum schwerfällig, umständlich und darum fortschrittsfeindlich, eher mit sich selbst beschäftigt als mit den Wünschen der Kunden und - mittlerweile der schärfste Vorwurf - fast ungeniert vernichteten sie das Kapital ihrer Geldgeber. So oft diese Vorwürfe ins Schwarze treffen, zählt nicht auch die Erfahrung: "Wenn der Himmel einstürzt, trifft es zuerst die Riesen"? Aber mit den oft gepriesenen Wettbewerbsvoneilen der Großen und den Größen vorteilen der Massenfertigung scheint es tatsächlich vorbei zu sein. Wenn die Großkonzerne von General Motors und IBM bis zu Daimler-Benz, Krupp, NEC und Sony arge Konditionsschwächen offenbaren, dann geben sie jenen Skeptikern recht, die schon lange der Formel "groß = stark " mißtrauen. Seit Jahren sinkt die durchschnittliche Firmengröße in vielen Branchen, neigt sich die Ära der Fortune 500 dem Ende zu. Unser renommierter Autor sieht für die Kolosse nur einen Ausweg: die Hierarchien abbauen und die Geschäftstätigkeit dezentralisieren. Wie anders auch sollten die Riesen lernen, sich Kunden gegenüber zu öffnen und Chancen wahrzunehmen, die die immer bedeutungsvoller werdenden Nischenmärkte bieten.
30 Min

Führung/Organisation

Beschaffung/Logistik

Investition/Finanzierung

EDV/Büroautomation

Der Blitz der Erkenntnis: Was hat eigentlich unsere kostspielige EDV mit unserer Expertise im Bankgeschäft zu tun? Als die Continental Bank ihre "Kronjuwelen" in fremde Hände gab

Geld ist ein ganz besonderer Stoff. Darum müssen Banken dringlich, wie das in kaum einem anderen Gewerbe der Fall ist, über die Bedürfnisse und Eigenheiten ihrer Kunden genauestens Bescheid wissen. Unbestritten zählt dieses höchst subtile Wissen zu den Kernbereichen, auf die kein Kreditinstitut verzichten kann. Fraglich nur: Müssen die einlaufenden Informationen denn tatsächlich in eigenen hochkomplexen Rechnernetzen aufbereitet und verarbeitet werden, ist eine eigene Hard- und Software denn ebenso unverzichtbar wie das von ihr verdaute Material? Keineswegs, fand die Continental Bank in Chicago, die vor wenigen Jahren noch scharf am Zusammenbruch vorbeigeschrammt und in der Folge unter Sparzwang geraten war. Nach heftigen internen Auseinandersetzungen entschied das Management: Schluß mit der teuren zentralen Datenverarbeitung, in der sich 500 Leute um ein Sammelsurium von betagten Großrechnern tummelten, die weder flexibel noch schnell genug waren für einen Markt, auf dem Produktlebenszyklen oft nur nach Wochen gemessen werden; Schluß mit weiteren kostspieligen Modernisierungsversuchen, die bislang nur zu einem balkanisch anmutenden Durcheinander von kleinen Tischcomputern und Datenbanken geführt hatte; Schluß auch mit den unbefriedigenden Softwareentwicklungen der hausinternen Programmierer. Die Continental wagte den Sprung und gab die Informationstechnik samt Maschinerie und dem größten Teil der dort Beschäftigten an einen externen Dienstleister ab. Nun besorgt dieser die gesamte Informationsverarbeitung auf solider vertraglicher Basis und unter genauer Kontrolle durch eine Gruppe von EDV-Experten, die bei der Bank verblieben.

23 Min

Marketing/Werbung

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