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Das lernende Unternehmen

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Nr. 1 / 31.12.1993 • Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Führung/Organisation

Es ist Zeit, das betriebliche Vorschlagswesen endlich abzuschaffen Ideen bringen Geld. Bringt Geld auch Ideen?

Können Problemlösungsmuster, die einst - unter spezifischen historischen Bedingungen - von Menschen vereinbart wurden, uneingeschränkt gültig bleiben? Zweifel sind erlaubt. Etwa am betrieblichen Vorschlagswesen. Inzwischen wächst die Einsicht, daß es heute nicht mehr allzuviel taugt. In der Zeit der dialogischen Führung und partnerschaftlicher Vernetzung von Management und Belegschaft muß es bessere Mittel als Geld geben, um Ideen zu produzieren. Wäre es daher nicht besser, dieses Relikt vergangener Tage einfach über Bord zu werfen? Gibt es nicht guten Ersatz? Von Reinhard K. Sprenger

13 Min

Was das Organigramm verschweigt Informelle Netze - die heimlichen Kraftquellen

Ein Blick auf den Organisationsplan zeigt zwar, wer offiziell der Chef ist und wer wem untersteht. Doch damit ist nichts darüber gesagt, wer mit wem wirkungsvoll kooperiert, wer sich also bei arbeitsalltäglichen Fragen von wem Rat holt, wer mit wem heikle Informationen austauscht und wer bei wem Vertrauen genießt. Überall gibt es diese Geflechte von informellen Beziehungen, die Abteilungs- und Spartengrenzen leicht überspringen und m deren Schatten sich die meiste Arbeit vollzieht. Vielen Führungskräften ist inzwischen klar geworden: Es sind diese verborgenen Strukturen, an denen die wahre Macht im Unternehmen hängt. Den Chefs nützt es wenig, wenn sie auf ihren autoritativen Status pochen - entweder sehen sie zu, wie die Produktivität sinkt, oder sie lernen, mit diesen informellen Netzen umzugehen. Denn die lassen sich durchaus zum Nutzen des Unternehmens verwenden, beeinflussen und notfalls reorganisieren.
20 Min

Die alte Vorstellung vom strategischen Rang der Wertschöpfungskette ist überholt Werte schaffen mit Kunden und Lieferanten

Unternehmensstrategische Modelle, die auf die Wertschöpfungskette abstellen, haben so ausgedient wie Henry Fords Fließband in der Fabrik von heute. Denn Wertschöpfung vollzieht sich inzwischen auf qualitativ völlig neuen Wegen, mit ganz neuen Optionen für das Zusammenspiel von Herstellunternehmen, Kunden und Zulieferern. Wo dieses Zusammenspiel funktioniert, rücken die Spieler näher zusammen. Kunden bekommen spezifische Wünsche erfüllt, helfen aber auch bei der Produktentwicklung. Hersteller brauchen verläßliche Zulieferer, leisten aber auch Beistand bei deren Problemen. Alle Beteiligten laufen ein höheres Risiko als früher, aber dafür winken ihnen mehr Chancen als je zuvor, "Wert neu zu erfinden" und sich selbst zu "rekonfigurieren". Wie das funktionieren soll? Unsere Autoren demonstrieren es anhand von drei Geschichten bemerkenswerter Erfolge.
29 Min

Wie Sie Erkenntnisse über die "lernende Organisation" in die Praxis übertragen DAS LERNENDE UNTERNEHMEN I: Nicht schöne Worte - Taten zählen

Ständige Verbesserungen aller betrieblichen Prozesse sind längst überlebensnotwendig; dauerndes Lernen ist angesagt. Doch die Maxime ist leichter verkündet als anschließend in die Tat umgesetzt. Ohnehin können Praktiker mit der vielen Theorie über das "lernende Unternehmen" wenig anfangen. Denn aus ihrer Sicht ist vieles zu akademisch, zumal sich die Wissenschaftler nicht einmal einig sind, worin das Unverwechselbare einer lernenden Organisation eigentlich besteht. Unser Autor ist bestrebt, mehr Klarheit in das Durcheinander zu bringen, um dann für mehr praktische Relevanz der Konzeption "lernendes Unternehmen" zu sorgen. Vor allem mit einem konkreten Handlungsrahmen will er erreichen, daß Führungskräfte ihre Perspektive ändern - weg von permanenten Verbesserungsbemühungen und hin zur Verpflichtung zu stetem Lernen. Von David A. Garvin
27 Min

Vier Entscheidungen stellen die Weichen für den Beratererfolg So werden Berater richtig eingesetzt

Mehr als 20 Milliarden Dollar pro Jahr geben Unternehmen für externe Berater aus. Aber ist dieses schöne Geld und die viele Zeit, die Manager in Beratungsgesprächen zubringen, tatsächlich gut angelegt? Stiften die Berater wirklich Nutzen und sorgen dafür, daß sich die Performance merklich verbessert? Oder stimmt eher, was Kritiker den Consultants vorwerfen: Sie verkauften als Heilmittel, smart verpackt, oft nur alte Hüte und "neue Maschen", ja schlimmer noch, sie förderten bewußt den Hang vieler Führungskräfte, die eigene Verantwortung fremden Schultern aufzuladen und notwendige Entscheidungen zu verschleppen? Unsere Autoren sehen die Zeit gekommen, das Verhältnis zwischen Beratern und Klienten besser zu regeln. Und dazu zeigen sie Wege, wie beide Seiten miteinander schneller und effektiver Probleme lösen und die Produktivität steigern können. Von Robert G. Eccles
18 Min
Aktuelle Magazine

Informationsmanagement

"Das 'Rückgrat' der informationsgestützten Organisation wird das optimale Informationssystem sein." Peter Drucker Topmanager endlich online?

Nach der ersten Euphorie um die Management Information Systems (MIS) kamen vor einigen Jahren auch Executive Information Systems (EIS) zu dem Ruf, eine strategische Wunderwaffe zu sein. Bald darauf wurde aber klar, daß sich gerade auf der Beletage der Unternehmensführung die neuen Werkzeuge nicht wie erwartet durchsetzen konnten. So zählt Daimler-Benz zu den wenigen Großkonzernen in Deutschland, in denen EIS tatsächlich auf der Topmanagementebene zum Einsatz kommt. Worin bestehen die Schwierigkeiten? Und wie lassen sie sich überwinden?

13 Min

Strategie/Planung

Manager können aus der Biologie lernen Wie Unternehmen in Lebensgemeinschaften prosperieren

Gleicht die Entwicklung von Unternehmen nicht in vieler Hinsicht der Evolution biologischer Systeme? Unser Autor hält das für ausgemacht und rät Unternehmen deshalb, sich zu geschäftlichen Ökosystemen zusammenzufinden. Diese branchenübergreifenden Gemeinschaften von Herstellern, Zulieferern und Abnehmern durchlaufen, wie ihre Vorbilder aus der Naturkunde, die Lebensphasen Geburt, Wachstum, Dominanz und Tod oder Selbstcrneuerung (dank innovativer Fähigkeiten). Als Beispiel für solche geschäftlichen Ökosysteme zitiert der Autor die Allianzen der Computerindustrie, der Pharmabranche und des Einzelhandels - sie alle ringen unter- und miteinander um Marktdominanz und Überleben beziehungsweise Abhängigkeit und Untergang. Es ist gerade dieser Wettstreit zwischen Ökosystemen, der heute für die entscheidenden Impulse sorgt und letztlich den Fortbestand vielgliedriger, wettbewerbstüchtiger Volkswirtschaften sichert.

23 Min

EDV/Büroautomation

Ein neuer Ansatz hilft, Pannen bei der Planung strategischer Informationssysteme zu vermeiden Wie Sie Informationssysteme optimal gestalten

In vielen Unternehmen klettern die Kosten der Informationsverarbeitung (IV) unaufhörlich manchmal machen sie bereits zehn Prozent der Wertschöpfung aus. Dabei wachsen die Zweifel, ob diese meist für strategisch erklärten Investitionen wirklich so zukunftssichernd sind, wie lange Jahre unverdrossen angenommen wurde. Inzwischen fragen sich jedenfalls immer mehr Unternehmer, wie sie IV-Ausgaben in solcher Höhe rechtfertigen sollen und wo deren betrieblicher Nutzen liegt. Zwar wurde schon mit zahlreichen Projekten eine präzise Planung strategischer Informationssysteme versucht. Aber der Kritik an der geldfressenden Informationsverarbeitung konnten sie nicht den Boden entziehen, entscheidende Verbesserungen wurden nicht erreicht. Ein Dilemma im echten Sinne also - ohne Aussicht auf Lösung? Der Ansatz des St. Galler Informationssystem-Managements verheißt nun einen wirksamen Weg, die betriebliche Informationsverarbeitung effizienter und hilfreicher für das eigentliche Geschäft zu machen. Von Walter Brenner und Hubert Österle

12 Min

Marketing/Werbung

Warum viele Qualitätsprogramme am Markt keine Vorteile bringen Qualitätsmanager vergessen zu oft den Kunden

Was ist los, wenn alle guten Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität nicht helfen, Marktanteil und Ertrag zu steigern? Oft hat das einen einfachen Grund: Alle Mühen um mehr Qualität zielen auf die internen Geschäftsprozesse und lassen unbeachtet, was die Kunden draußen wollen. Darüber weiß im Unternehmen am besten die Marketingabteilung Bescheid. Noch sind sich allerdings Qualitätsmanager und Marketingleute vielfach so fremd, als lebten sie in verschiedenen Welten. Dabei müssen beide Seiten aufeinander zugehen und die Brücken bauen, die die Käuferschaft mit den internen Vorgängen im Unternehmen verbinden. Zusammen können sie die kundenrelevanten Qualitätskriterien bestimmen, die einem umfassenden Qualitätsmanagement zugrunde liegen müssen. Erst wenn sich alle Qualitätsstättcn dem Ziel Kundenzufriedenheit unterordnen, wird sich auch der Markterfolg einstellen. Von Roland T. Rust

19 Min

Erkenntnisse einer Repräsentativumfrage im Lebensmittelhandel Die Größe des Outlets bestimmt den Erfolg

Der Konzentrationsprozeß im Einzelhandel zwingt immer mehr Betriebe zur Aufgabe oder treibt sie in die Fänge der großen Handelssysteme. Wird es den kleinen selbständigen Lebensmittelhändler an der Ecke bald gar nicht mehr geben? Zählt in einem hart umkämpften Geschäft nur noch die Größe? Diese und verwandte Fragen zu klären war das Ziel einer repräsentativen empirischen Studie bei 54 (von 179 derzeit existierenden) Handelssystemen des bundesdeutschen Lebensmitteleinzelhandels. Heraus kam Überraschendes. Denn nur zum Teil finden sich landläufige Meinungen darüber bestätigt, was Händler erfolgreich macht.
14 Min

Mit dem Prozeßansatz stellt sich das ganze Unternehmen in den Dienst des Marktes Prozeßmarketing anstelle des Mix

Das Paradigma des klassischen Marketing - "der Mix" - hat seinen Glanz verloren. Das gilt jedenfalls für Unternehmen, die ihre Umwelt als Lebenssystem verstehen, mit dem das eigene Handeln in engem Austausch steht. Diese Unternehmen haben nicht den überkommenen Instrumentenkasten im Blick, sondern den gesamten Geschäftsprozeß. Neues Denken und neue Konzepte sind gefragt, und der Ansatz des Prozeßmarketing scheint geeignet, das Mixmodell zu verdrängen. Allerdings werden sich nur die Anwender neue Dimensionen erschließen können, die lernen, wie man die fünf Basistechniken des Prozeßmarketing beherrscht.
16 Min

Fertigung/Technik

Bei Chaparral Steel wird nicht nur Stahl gekocht - Wissen steht genauso auf dem Produktionsplan DAS LERNENDE UNTERNEHMEN II: Die Fabrik als Ort der Forschung

In herkömmlichen Unternehmen residieren Forscher und Entwickler weit entfernt von der Fertigung. Nicht so beim texanischen Stahlkocher Chaparrall: Hier ist jeder Manager und Arbeiter gleichzeitig Innovator und Entwickler - sie produzieren Verbesserungen am laufenden Band im wahrsten Sinn des Wortes, denn sie entwickeln Neuerungen in der Fabrik bei laufender Produktion. Denn ganz wie Güter oder Dienstleistungen müssen auch Kenntnisse und Fertigkeiten produziert werden, um zu lernen. Diese Koproduktion der besonderen Art beherrschen bislang nur wenige Organisationen so perfekt wie Chaparral Steel. Die Texaner betreiben ihre kleine, feine Stahlschmiede wie ein Forschungsinstitut, das Erkenntnisse gewinnen, Probleme lösen, Neuerungen herbeiführen und Wissensumsetzung sichern soll. Unsere Autorin demonstriert am Paradefall Chaparral, wie solch ein "Lernlabor" funktioniert - und lädt zur Nachahmung ein.

32 Min

Bücher