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Das schlanke Unternehmen: Ein Kosmos leistungsstarker Firmen

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Nr. 3 / 28.06.1994 • Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Strategie/Planung

Erkenntnisse aus einer Umfrage unter kooperationserfahrenen Topmanagern Joint Ventures - nur die Hälfte floriert

Diversifikationen und Übernahmen prägten die 80er Jahre, während sich die 90er offenbar zu einem Jahrzehnt der strategischen Allianzen entwickeln. Freilich scheitern mehr als 50 Prozent dieser Joint Ventures - zu groß sind die Risiken einer engen Kooperation mit Partnern im Ausland. Zumeist liegt es an strategischen oder kulturellen Gegensätzen, doch über das Schicksal eines jeden Joint Venture entscheiden weit mehr Faktoren. In einer repräsentativen Befragung nahmen dazu Topmanager aus 131 deutschen Industriieunternehmen Stellung, die Erfahrungen mit internationalen Gemeinschaftsunternehmen machen konnten. Die Antworten verdeutlichen, worauf jedes kooperationswillige Unternehmen achten sollte, wenn es sich mit einem ausländischen Partner auf den Weg eines gemeinsamen Wagnisses begibt.
11 Min

Wie sich ein Unternehmen für Herausforderungen fitmacht - in weniger als drei Tagen Energiequelle Zukunftskonferenz

Unternehmen, die wissen wollen, wo sie stehen und wohin sie sollen, können sich eines einfachen, aber sehr wirkungsvollen Führungsinstruments bedienen: der sogenannten Zukunftskonferenz. Zu ihr kommen Repräsentanten aller Ebenen und aus allen Teilen der Organisation mit einigen Externen (Kunden, Lieferanten) zusammen, um neue Ideen und womöglich eine begeisternde Vision zu entwickeln, für neuen Schwung zu sorgen und den Zusammenhalt zu festigen. Eine solche Veranstaltung hilft zudem, fortschrittsfeindliche Gewohnheiten über Bord zu werfen und das Bewußtsein dafür zu schärfen, sich künftig mehr anzustrengen und vielleicht sogar Opfer zu bringen. Damit es gelingt, tatsächlich "jedes Gran Intelligenz" und "jedes Joule Energie" im Unternehmen zu mobilisieren, muß dieses Schlüsselwerkzeug einer ganzheitlichen Führung auch richtig verstanden und genutzt werden. Von Matthias zur Bonsen
14 Min

Wie aus Entlassenen Kleinunternehmer wurden - in den eigenen Fabriken des Autors Wenn aus Mitarbeitern Geschäftspartner werden

Der mittlerweile vier Jahre andauernden Rezession in Brasilien fielen bisher rund 28 Prozent aller Investitionsgüterproduzenten zum Opfer. Auch der Firma Semco wäre der Bankrott nicht erspart geblieben, wenn sich der Eigentümer, Ricardo Semler, nicht entschlossen hätte, sich kurzfristig von der Hälfte seiner Stammbelegschaft zu trennen. Doch Semler fand einen originellen Weg, den Entlassenen wieder Arbeit zu verschaffen - er half ihnen bei der Gründung selbständiger Satellitenbetriebe, die für Semco und Dritte als Zulieferer operieren. Ein spannendes Experiment, auch für den Unternehmer Semler persönlich. Daß dieser Weg richtig war, beweist das Wiedererstarken seines Betriebs.
22 Min
Aktuelle Magazine

Marketing/Werbung

Wie Manager durch genaues Zuhören lernen, die Unternehmensleistungen marktgerechter zu gestalten Topmanager müssen den Wünschen der Kunden selbst nachspüren

Sind Kundenkontakte nur das Revier der Leute vom Marketing und Verkauf, in dem Topmanager besser nicht wildern sollten? Besonders in Industriebetrieben glauben dies noch immer viele Spitzenleute. Also beschränken sie ihre Kundenbegegnungen auf die jährlichen Routinebesuche: Sie sehen im Kunden nichts weiter als das nächste Glied in der Vertriebskette. Marktorientierte Manager dagegen haben begriffen, daß auch der Endnutzer ihres Produkts ein Kunde ist, dessen Bedürfnisse wichtig sind. Sie verlassen sich nicht auf Marktberichte und -analysen aus zweiter und dritter Hand, sondern gehen persönlich vor Ort. Sie schnuppern die Alltagsluft ihrer Kunden und versetzen sich in deren Lage, halten Augen und Ohren offen für alles, was Kunden freut oder drückt. Sie wissen: Viele Kundenprobleme werden erst in direkten Gesprächen gelöst zum Voneil der Kunden ebenso wie zum Besten des eigenen Unternehmens.

19 Min

Forschung/Entwicklung

Wie sich Entwicklungszeiten drastisch verkürzen und Produkte besser gestalten lassen Rapid Prototyping - der schnelle Weg zum Produkt

Wem es gelingt, mit einem besseren Produkt weit vor der Konkurrenz am Markt zu sein, sichert sich einen klaren Wettbewerbsvorteil. Doch bislang gerieten Unternehmen im magischen Zieldreieck von schneller Entwicklung, kostengünstiger Herstellung und hoher Qualität häufig ins Straucheln. Hilfe bringt nun die Technologie des Rapid Prototyping, mit der Prototypen von Bauteilen und kompletten Produkten rasch verfügbar werden. In Verbindung mit Simultaneous Engineering lassen sich Zwischenergebnisse des Entwicklungsprozesses frühzeitig darstellen und Designmängel erkennen. Das verkürzt die Abläufe erheblich und führt zu einer anwendungs- und fertigungsgerechten Gestaltung der Produkte. Die neue Methode beschleunigt aber nicht nur die Arbeit der Konstrukteure, sondern auch den Fluß aller produktbezogenen Informationen. So werden neue Kosten- und Qualitätsdaten ? auch frische Hinweise von Seiten der Kunden und Lieferanten - beizeiten berücksichtigt.

16 Min

Beschaffung/Logistik

Hewlett-Packard strafft seine weltweite Logistik und nutzt dafür ein besonderes Decision Support System Wie Hersteller ihre Lieferketten fester in den Griff bekommen

Bei Produktionsunternehmen wird die Logistik immer entscheidender für den Erfolg. Denn angesichts beschleunigter Produktzyklen, zunehmender firmenübergreifender Kooperationen und steigender Kundenanforderungen müssen sie alles daransetzen, um Lieferengpässe zu vermeiden und die Kosten ihrer Lagerwirtschaft zu senken. Das Gebot der Stunde heißt: die von den Lieferanten der Vormaterialien über die Komponentenfertiger, Lagerhäuser und Spediteure bis zu den Ladengeschäften reichenden logistischen Bande voll übersehen und nach klaren Vorgaben gestalten. Unser Autor hat bei Hewlett-Packard wesentlich zur Entwicklung eines methodischen Rüstzeugs beigetragen, mit dem das Unternehmen jetzt Leistungsdefiziten seiner Zulieferer, Störungen in den Produktions- und Transportprozessen sowie den Schwankungen der Nachfrage besser gegensteuern kann. Ganze Produktfamilien von HP wurden mit neuem Blick für die logistischen Erfordernisse umbewertet und umgestellt. Inzwischen ist das neue Analyseverfahren so erprobt, daß es auch Herstellern aus anderen Branchen helfen kann, logistische Probleme erfolgreich zu lösen.

23 Min

Führung/Organisation

Erfahrungen bei der Einführung einer neuen Führungsorganisation Wie Daimler-Benz kulturelle Blockaden überwand

Besonders Großunternehmen spüren den Druck, ihre internen Arbeitsprozesse gradliniger erledigen und einem neuem Führungsverhalten die Bahn brechen zu müssen. Aber so klar die Ziele und Wege der Neukonfigurierung auf dem Papier sein mögen, bei der konkreten Reformarbeit zeigt sich, wie sehr eine tradierte Unternehmenskultur den Übergang zu einer neuen Führungsstruktur erschweren kann. Als der Vorstand von Daimler- Benz 1991 beschloß, die Unternehmensstruktur der Holding den veränderten Umfeldbedingungen anzupassen, bekam eine Arbeitsgruppe den Auftrag, das Konzept zu erarbeiten. Keine leichte Aufgabe, denn wichtige Fragen waren erst noch zu klären: Wie zielstrebig läßt sich überhaupt vorgehen, da zunächst nicht einmal genau bekannt ist, wovon der Erfolg der Strukturveränderung abhängt? Werden die Spitzenmanager und die Betroffenen selbst rasch begreifen und es bereitwillig akzeptieren, daß sie auch die Art und Weise ihrer eigenen Tätigkeit verändern müssen? Wieviel Verunsicherung und Angst kommen auf und werden vielleicht zu Lasten der Effizienz? Was muß geschehen, damit alle Betroffenen die Veränderungen weniger als Bedrohung denn als Chance empfinden? Eine Rezeptur, nach der nichts schiefgehen kann, gibt es dafür nicht. Dennoch fanden sich am Ende auch bei Daimler-Benz eine Reihe von Grundregeln bestätigt, die das Gestalten einer schlankeren Führungsorganisation fördern.

15 Min

Wer es schafft, schlank zu produzieren, hat erst das Zwischenziel erreicht Das schlanke Unternehmen: Ein Kosmos leistungsstarker Firmen

Weit höhere Leistung dank besserer Produktionsabläufe schaffen bereits viele Unternehmen. Daß aber schlanke Fertigung nur eine Etappe auf dem langen Marsch zum eigentlichen Ziel, dem schlanken Unternehmen ist, scheint nur wenigen klar zu sein. Das schlanke Unternehmen ist ein Verbund von vielen Menschen, Funktionen und Einzelfirmen, die in enger Zusammenarbeit unter dem Gebot größtmöglicher Effizienz ganze Produktgruppen entwickeln, produzieren und vermarkten. Allerdings werden mit diesem Typus von Unternehmen viele wohlvertraute Denk- und Handlungsweisen reif für die Rumpelkammer: eindimensionale Karrieren, funktionale Erbhöfe, branchencharakteristische Zuständigkeiten, offensives Verhalten gegenüber Zulieferern und dergleichen mehr. Entscheidend für den Erfolg aber ist der unbedingte Wille aller Beteiligten zur grundlegenden Veränderung. Fehlt diese Bereitschaft, mögen Bemühungen um eine schlanke Figur zwar aller Ehren wert sein, auf Dauer bliebe aber alles Stückwerk.
20 Min

"Nichts ist schwieriger und darum wertvoller als die Fähigkeit zu Entscheiden" (Napoleon Bonaparte) Managers Last: Die richtige Entscheidung

Unter dem Druck, rasch angemessen entscheiden zu müssen, folgen Manager am liebsten ihrer Eingebung. Doch "ein gutes Gefühl" ist selten eine ausreichende Entscheidungsgrundlage. Wie Verhaltenstheoretiker inzwischen nachweisen konnten, sind intuitiv gefällte Entscheidungen sogar noch weit unzuverlässiger als ohnehin stets vermutet. Manager sollten daher raffiniertere Methoden benutzen, um zu haltbaren Ergebnissen zu kommen. Hier wird eine Hierarchie von vier Entscheidungsansätzen vorgestellt, die Stufe um Stufe anspruchsvoller werden. Welche Methode, je nach Fall, die angemessenste ist, hängt von der Komplexität und Folgenschwere der Entscheidung ab. Der Beitrag vermittelt praktische Ratschläge, wie sich anspruchsvolle Entscheidungstechniken im Alltag der Unternehmen verankern lassen.
23 Min

Fertigung/Technik

Warum Hersteller ihr Streben nach Wettbewerbsvorteilen auf Kernfähigkeiten gründen müssen Überlegene Fertigung: Das neue strategische Paradigma

Just-in-Time, Lean Production und Total Quality Management führen nicht geradewegs in die Weltliga der Besten. Das mußten zu ihrem Leidwesen schon zahlreiche Produktionsunternehmen erfahren, die sich diese Verbesserungsprogramme verordneten. Zwar gelang es häufig, mit den Konkurrenten gleichzuziehen, aber dauerhafte Wettbewerbsvoneile sprangen nicht heraus. Kein Wunder, sagen unsere Autoren, denn die Zielsetzung stimmte nicht. Diese Programme dürfen nicht nur dazu dienen, Schwächen im Ablauf der Produktion zu beseitigen - überhöhte Bestände etwa oder komplizierte Produktgestaltungen. Vielmehr müssen Manager solche Verbesserungsmaßnahmen als Elemente einer umfassenden Restruktierungsstrategie begreifen. Macht sich ein Management dieses neue Denken zu eigen, wird es Entscheidungen unter dem neuen Vorzeichen treffen: Sollten wir diesen Betrieb schließen? Sollten wir jene Teile selbst herstellen? In welchem Umfang sollten wir Produktionsprozesse automatisieren oder in ein Billiglohnland verlagern? Die Antworten auf diese Fragen müssen sich nach Kernfähigkeiten des Unternehmens richten. Sie entscheiden über strategische Flexibilität im Wettbewerb.

17 Min

HARVARDforum