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Reengineering

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Nr. 2 / 23.03.1995 • Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Führung/Organisation

Wie sich finanziell die Nachfolge in Familienunternehmen regeln läßt Die Firma vererben und Steuern sparen

Rund 700 000 bundesdeutsche Familienunternehmen müssen bis zur Jahrtausendwende einen Führungswechsel vollziehen. Doch wenn der Firmensenior ausscheidet, stellt sich für kleine und mittlere Betriebe in drei von zehn Fällen die Existenzfrage. Allzuoft versäumen es die abtretenden Betriebsinhaber, die richtigen Vorkehrungen für einen reibungslosen Übergang auf die nächste Generation zu treffen. Damit aber ein mittelständisches Unternehmen infolge des Erbgangs nicht ums Überleben kämpfen muß, hat der alte Chef einen entscheidenden Schritt zu tun: seine Nachfolge in der Firma betriebswirtschaftlich vernünftig und juristisch unanfechtbar zu regeln.

12 Min

Statt gewohnte Geschäftsprozesse zu automatisieren sollten die informationstechnischen Möglichkeiten dazu dienen, neue Abläufe einzuführen REENGINEERING I: Der Sprung in eine andere Dimension

Viele Unternehmen haben schon mächtig in ihre Informationstechnik investiert und merken enttäuscht, wie wenig ihnen das bisher gebracht hat. Woran liegt es? An einem argen Mißverständnis. Die meisten Anwender nutzen die Computer lediglich, um Geschäftsprozesse umzuändern, die es schon seit langem gibt. Diese Unternehmen halten an inzwischen überholten Prinzipien wie "Kunden reparieren ihre Anlagen nicht selbst" oder "Zahlungen leisten wir erst nach Rechnungseingang". Mit dem Einzug der modernen Informationstechnik hat derlei seinen Sinn verloren: Nun ist Kommunikation nicht mehr unzähligen Hemmnissen unterworfen, sondern höchst einfach; nun sind Informationen nicht länger schwer beschaffbar, sondern fließen im Überfluß und lassen sich bequem verarbeiten; nun sind Mitarbeiter hochqualifiziert und verantwortungsbewußt, so daß nicht nur Manager als fähig gelten dürfen, Entscheidungen zu treffen. Fliegen die alten Arbeitsroutinen und Technologien über Bord und wird die Arbeit neu organisiert, so eröffnet die Informationstechnik Wege, die bislang nur in Ausnahmefällen genutzt werden. "Reengineering" der Arbeitsorganisation, so lautet das Gebot. Wer es befolgt, steigert seine Leistungs- und Ertragskraft in einem Maße, das ihn für den harten Wettbewerb heute voll in Form bringt. HARVARD BUSINESSmanager stellt seinen Lesern diesen Beitrag vor, weil er überzeugend für die radikale Neugestaltung des Geschäftsprozesses im Unternehmen wirbt und inzwischen schon zu einem HARVARD-Klassiker wurde. Von Michael Hammer
21 Min

Eine Bilanz der praktischen Erfahrungen, die sich bei einer Vielfalt von Projekten ergaben REENGINEERING II: Mit Ausdauer ist es machbar

Nach der neuen betriebswirtschaftlichen Heilsbotschaft waren viele Unternehmen bemüht, kräftig zu restrukturieren, zu dezentralisieren und zu delegieren. Doch die Rechnung ging nicht immer auf- sollte auch Reengineering am Ende nur zu Stückwerk- Reformen führen? Unsere Autoren sprachen mit Managern, die an Reengineering-Projekten mitwirkten, und studierten Projekte, die sie in der Literatur gut dokumentiert fanden. An kritischen Fragen war kein Mangel: Was unterscheidet Reengineering eigentlich von den anderen Programmen zur Leistungsverbesserung? Wie müssen die Bedingungen beschaffen sein, unter denen sich Organisationen zu einem Reengineering gedrängt sehen? Welche Faktoren haben sich beim Planen und Implementieren von Reengineering- Vorhaben als hinderlich, welche als förderlich erwiesen? Die befragten Führungskräfte haben die Arbeit an den Projekten zumeist als schwierig und riskant erfahren, doch allen Fährnissen zum Trotz auch als fruchtbaren Weg, den Geschäftsprozeß auf einem strategisch neuen Kurs nachhaltig zu verbessern.
27 Min

Wie es einer Gruppe erfahrener Manager nicht gelang, gedeihlich zusammenzuarbeiten Das Team, das keines war

"Als Strategiechef liegt es jetzt an Ihnen, aus unseren besten Leuten eine Mannschaft zu formen, die für unsere Firma eine strategische Neuausrichtung konzipiert und in Gang setzt. In sechs Monaten sollten wir uns auf der Gewinnerseite wiederfinden." Mit diesen aufmunternden Worten übertrug Jack Derry, CEO des Glaswarenherstellers FireArt, dem frisch rekrutierten Eric Holt eine Aufgabe, wie sie reizvoller kaum sein konnte. Es ging darum, die Talfahrt der Erlöse und Gewinne zu beenden, unter der das Unternehmen seit anderthalb Jahren litt. Freilich sollte sich bald zeigen, daß die Mitglieder des neuen Teams keinen gemeinsamen Nenner fanden. Insbesondere der charismatische Marketingleiter Randy Louderbeck legte sich immer wieder quer. Schließlich kam es zum offenen Eklat, und das Team brach auseinander. Konkrete Vorkommnisse lieferten den Stoff, dennoch ist der Fall konstruiert. Mit ihm möchte die Verfasserin zum Weiterdenken darüber anregen, wie vermieden werden kann, daß eine Gruppe in eine derart mißliche Situation gerät.
12 Min
Aktuelle Magazine

Forschung/Entwicklung

Zeitgewinne bei der Produktentwicklung bedeuten bares Geld F+E: Schneller, schneller, schneller

Die Untersuchung von mehr als 600 europäischen, amerikanischen und japanischen Produktionsbetrieben bestätigt die alte Geschäftsweishcit: "Zeit ist Geld." Unternehmen, die mit innovativen Produkten als erste auf den Markt kommen, gewinnen Marktanteile hinzu, wachsen schneller und steigern ihre Gewinne. Wer seine Wettbewerbsposition nachhaltig festigen will, muß die Zeiten für Forschung und Entwicklung verkürzen. Doch viele Manager tun sich schwer damit, in ihren Organisationen ein höheres Entwicklungstempo durchzusetzen. Es gilt, einigen einfachen Prinzipien Geltung zu verschaffen gestützt auf den erklärten Willen, selbst eingespielte F+E-Abläufe gründlich umzukrempeln.

13 Min

Strategie/Planung

Unternehmen erziehen sich ihre Kunden selbst und machen sie damit zu Schülern auf Lebenszeit Das künftige Geschäft - wissensgestützt

Intelligente Gebäude, Produkte, Serviceleistungen, Prozesse - die Wirtschaft steht an der Schwelle einer gewaltigen Veränderung. Es zieht eine Wirtschaftsgesellschaft herauf, in der vor allem Wissen zählt, mehr noch als pure Information. Diese Gesellschaft bringt immer mehr Güter hervor, zu deren effektiver Nutzung reichlich Kenntnisse erforderlich sind. Viele dieser Güter werden sogar imstande sein, bestimmte Leistungen selbsttätig zu erbringen. Schon gibt es Pionierformen intelligenter Autoreifen, die den Fahrer auf einen nachlassenden Reifendruck hinweisen. Erfolg haben zukünftig vor allem jene Unternehmen, die bei ihren Angeboten die Kunst beherrschen, Information m Wissen zu übertragen. Unterworfen sind diesem Wandel auch die Käufer. Sie werden permanent lernen müssen, mit den intelligenten Produkten umzugehen.

16 Min

In einer Allianz müssen Unternehmen ihre Beziehungen vertiefen. Vertragliche Abreden sind weniger entscheidend. Unternehmenspartnerschaften: Langsam zueinander finden

Vielen Unternehmen scheint es verlockend, durch die Partnerschaft mit einem anderen Unternehmen schlagkräftiger zu werden. Dabei droht meist eine Gefahr: Beide Seiten achten allzusehr auf die rechtlichen und finanziellen Aspekte ihrer geplanten Zusammenarbeit. Erfahrene Manager wissen längst, daß beim Zusammengehen zweier Unternehmen ganz andere Dinge zählen. Eine gute Beziehung zwischen zwei unabhängigen Unternehmen wächst und funktioniert wie eine gute Ehe. Sie durchläuft auch vergleichbare Phasen: Umschau nach dem Wunschpartner und Werben um ihn, Verlobung, Heiratsversprechen, Gründung eines gemeinsamen Hausstands sämtlich Perioden, in denen sich die Bündnisgenossen näherkommen, ihr Verhältnis vertiefen. Sie lernen, aufeinander Rücksicht zu nehmen und Beherzigenswertes beim anderen abzuschauen. In einer fünften Phase verstehen sich die Partner dann entweder gut und ziehen wie ein altes Ehepaar an einem Strick oder ihre Wege trennen sich wieder, im Frieden oder im Streit.Unsere Autorin zieht aus ihrer Untersuchung von 37 Kooperationen in elf Ländern vor allem einen Schluß: Letztlich sind es auch in Unternehmensallianzen die Beziehungen zwischen den beteiligten Menschen, die über den Ausgang des Wagnisses entscheiden. Von Rosabeth Moss Kanter
30 Min

Statt an Strategien herumzubasteln, muß die Unternehmensspitze der Organisation ein großes verpflichtendes Ziel voranstellen Die wahre Aufgabe des Topmanagements heute

Wie konnte sich 3M, dieser 14 Milliarden Dollar schwere Umsatzriese, seinen innovativen Schwung und Unternehmungsgeist bewahren? Was brachte ABB dazu, zum Weltmarktführer für Kraftwerksausrüstungen aufzusteigen in der Zeit einer starken Rezession? Warum haben so komplexe Gebilde wie AT&T, Intel, Kao oder Corning den Niedergang vermeiden können, der den Großkonzernen seit langem prophezeit wird? Bei aller Verschiedenheit ihrer Strategien, Strukturen und Systeme gibt es die Gemeinsamkeit einer übereinstimmenden Philosophie: Weniger auf strategische Pläne und mehr auf ein großes Unternehmensziel setzen, den Blick nicht so sehr auf formale Strukturen denn auf effektive Führungsprozesse richten, bei den Mitarbeitern weniger Wert auf Verhaltenskontrolle legen als auf die Entwicklung breiterer Fähigkeiten und Perspektiven. Kurz, die Unternehmensführer haben die doktrinäre alte Trias Strategie-Struktur-Systeme vertauscht gegen ein weicheres Führungsmodell, das die Förderung von Zielen, Prozessen und Menschen anstrebt. Aus ihrer Fünfjahresstudie von 20 führenden europäischen, amerikanischen und japanischen Unternehmen schließen die Autoren: Die Hauptaufgabe des Topmanagements hat sich in den Erfolgsorganisationen verändert. Denn es gibt nur eine Alternative: Erfolg durch Wandel - oder Niedergang. Von Christopher A. Bartlett und Sumantra Ghoshal
27 Min

Marketing/Werbung

Wenn sich Unternehmen auf ihre strategisch wichtigen Kunden einstellen, müssen sie auch bereit sein, permanent zu lernen Richtig umgehen mit den Schlüsselkunden

In den vergangenen Jahren haben sich immer mehr Unternehmen m Key Account Management (KAM) versucht - mit der Hoffnung auf mehr Kundennähe, stärkere Kundenbindung und künftig steigende Gewinne. Doch der ersten Begeisterungfolgte vielerorts die Ernüchterung, in vielen Fällen wurden die hochgemuten Erwartungen ganz oder großenteils enttäuscht. Das so plausible Konzept, nur wirkungsloser Zauber? Lassen sich tägliche Spitzenleistungen an der Kundenfront genausogut ohne KAM erreichen? Den Autoren zufolge beachten die lauten Kritiker zu wenig, daß KAM sehr wohl auf einer soliden konzeptionellen Grundlage beruht. Wenn es schiefläuft, dann zumeist wegen eines falsch angesetzten Aktionismus und einer unzulänglichen Bereitschaft, in der KAM-Praxis umfassend zu lernen. Sobald die Unternehmen KAM als permanenten Lernprozeß begreifen und betreiben, bekommen sie ein höchst leistungsfähiges Instrument an die Hand, mit dessen Hilfe sie ihre Schlüsselkunden langfristig binden und sich gegenüber der Konkurrenz erfolgreich profilieren können. Von Christian Belz und Christoph Senn

22 Min

Mit Poka-Yokes können sich auch Dienstleister gegen menschliches Versagen wappnen So gestalten Sie Ihren Service pannensicher

Der von Japan erheblich inspirierten TQM- Bewegung verdanken westliche Hersteller viele produktionsmethodische Neuerungen, mit denen Abläufe gestrafft und beschleunigt werden konnten. Ein Schwachpunkt bleibt - der Mensch. Doch auch da haben die Japaner sinnfällige Vorkehrungen entwickelt, wie Menschen besser in die Produktionssysteme verwoben werden können. Sie nennen diese oft ebenso einfachen wie wohlüberlegten Kunstkniffe Poka-Yokes. Das sind dann entweder Warnsignale oder Regelmechanismen, die nach Möglichkeit verhindern, daß menschliche Unzulänglichkeiten (Ungeschick, Nachlässigkeit, Unerfahrenheit, Überforderung und dergleichen) den Produktionsfluß verzögern oder gänzlich lahmlegen. Bisher fanden die Poka-Yokes überwiegend in den Produktionsbetrieben Beachtung. Doch unsere Autoren meinen, auch und gerade Dienstleister mit ehrgeizigen Zielen bezüglich Qualität, Zeit und Kundenzufriedenheit sollten diese Instrumente nutzen. Manche Unternehmen tun das bereits, wie die hier vorgestellten Beispiele geschickter Poka-Yokes in einer Reihe von Servicebereichen zeigen. Diese Vorbilder mögen Servicemanager anregen, sich genauer zu überlegen, wie sie ihre Betriebe vor typischen, durch menschliches Versagen ausgelösten Pannen schützen können, die jetzt noch allzuschnell und allzuhäufig passieren.
26 Min

Unter mehreren Marken dasselbe Modell Baugleiche Autos - gut fürs Markenbild ?

Schon eine Reihe von prominenten Markenherstellern vertreibt ihre standardisierten Produkte mittlerweile weltweit, und das mit riesigem Erfolg. Jetzt beschreiten auch Automobilunternehmen diesen Weg. So haben drei europäische Konzerne im Herbst 1994 eine neue Großraumlimousine vorgestellt, die mit nur geringen Abweichungen unter vier verschiedenen Markenzeichen verkauft wird - Peugeot 806, Citroen Evasion, Fiat Ulysse und Lancia Zeta. Gleiches streben VW und Ford an, die einen identischen Van unter zwei N amen verkaufen werden. Mit baugleichen Waschmaschinen oder Toastern haben sich die Käufer abgefunden - aber das gleiche Auto unter verschiedenen Firmenmarken? Werden da nicht ursprüngliche Markenprofile verwischt? Soll der Ruf der traditionell emotionsbeladenen Automarken keinen Schaden nehmen, werden sich besonders die Händler anstrengen müssen. Auszuschließen ist jedoch nicht, daß mit der zunehmenden Kooperation zwischen den Herstellern das Ende altbekannter Markenpersönlichkeiten im Autogeschäft eingeläutet wird.
16 Min

Fertigung/Technik

Die Fertigung wartet ihre Anlagen jetzt häufiger selbst und betreut vermehrt auch Investitionsprojekte Produktion und Technik rücken organisatorisch enger zusammen

Seit Jahren erhoffen sich die Unternehmen von ihrer internen Technik merkliche Kostensenkungen und zugleich Leistungsverbesserungen. Das gilt insbesondere für die anlagenintensiven Branchen und hier für die chemische und pharmazeutische Industrie ebenso wie den Bergbau oder das Transportgewerbe. Allerdings kann das bisher Erreichte in vielen Fällen nicht befriedigen, denn noch immer steigen die Kosten der Technik weiter, und ihre Leistungen werden von ihren hauseigenen Abnehmern in den Fertigungsstätten oftmals auch nicht günstig beurteilt. Dabei gibt es keine Alternative - die internen technischen Leistungen müssen unbedingt verbessert und das heißt reorganisiert werden. In erster Linie betrifft das die Instandhaltung der Produktionsanlagen und die Bearbeitung von Investitionen. Wie aber eine Abkehr von gewohnten Einstellungen und Verfahrensweisen im Sinne eines konsequenten Business Process Redesign erfolgen sollte und welche Auswirkungen auf Kosten und Leistungen das haben kann, wird hier aufgezeigt - anhand einiger Fallbeispiele aus der Chemie- und Pharmaindustrie.

20 Min