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Kontrolle bei selbständig handelnden Mitarbeitern

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Nr. 3 / 22.06.1995 • Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Fortbildung/Personalentwicklung

Weil viele Projekte fehlgeschlagen sind, hat der Ruf der Consulting- Gilde gelitten Berater können erfolgreicher werden

Eine Welle der Irritation und des Frustes geht durch die Reihen der Unternehmensberater. Prominente Kollegen, darunter selbst die Gurus des Business Reengineering, Michael Hammer und James Champy, geben es offen zu: 70 bis 80 Prozent der Veränderungsprozesse, die im wesentlichen von Beratern konzipiert wurden, stießen in den Kundenunternehmen auf den Widerstand der Mitarbeiter und Manager, brachten nicht den erwarteten Nutzen, endeten in Sackgassen oder wurden gar vorzeitig abgebrochen. Haben die Propheten des Wandels und Strategen konkreter Erneuerung versagt? Wenn ja, warum? Werden ihre Absichten und Pläne einfach nicht begriffen? Können sie ihre Vorschläge nicht gegen die vielfältigen Hemmnisse durchsetzen? Oder fehlt es den berufsmäßigen Change Agents schlicht an Kenntnissen darüber, welche Aufgaben der Wandel stellt und wie sie zu moderieren sind? Unsere Autoren trauen dem reinen Fachexperten nicht genug zu und plädieren deshalb für den Typus des Systemberaters, der eine ganzheitliche Beratung leisten kann.

20 Min
Aktuelle Magazine

Führung/Organisation

Die Führungsriege muß ihr eigenes Verhalten ändern Acht Kardinalfehler bei der Transformation

In fast allen Branchen rüsten sich Unternehmen mit teilweise revolutionären Programmen für den Wettbewerb im nächsten Jahrhundert. Doch nur eine Minderheit kann echte Erfolge verbuchen. Bei vielen Firmen schlagen die Reformprojekte fehl. Selbst wo Veränderungen unbedingt gewollt sind und erwartet werden, stehen über Jahrzehnte tradierte Einstellungen, Vorgehensweisen und Konventionen im Wege. Unser Autor war diesen Problemen auf der Spur; er berichtet nun über seine Beobachtungen in mehr als 100 Unternehmen unterschiedlicher Größe und aus mehreren Ländern. Seine Analyse mündet in wichtige Lektionen für Unternehmen, die mit ihrem Erneuerungsvorhaben nicht scheitern möchten. Nachdrücklich zeichnen sich acht Kardinalfehler ab, die unbedingt vermieden werden müssen, soll die Umwandlung des Unternehmens in eine Hochleistungsorganisation gelingen. Von John P. Kotter

20 Min

"In Zukunft werden nur diejenigen Unternehmen bestehen, die den Schatz zu heben vermögen, der im Potential aller Mitarbeiter liegt" BMW-Entwicklungschef Wolfgang Reitzle Mitarbeiter mit Kennzahlen führen

Viele Unternehmen setzen derzeit in ihrer Geschäftspolitik die Akzente neu. Verstärkt richten sie sich auf kundenrelevante Ziele wie Qualität, Produktinnovation und Produktivität aus und verändern entsprechend ihre Organisation. Aber welchem modernen Führungskonzept sie sich auch verschreiben - ob Total Quality Management, Lean Management, Process Reengineenng oder anderes-, immer geben die Menschen im Unternehmen den Ausschlag. Weil nur mit ihrer Hilfe der Richtungswechsel gelingen kann, gilt es, sie für die allfälligen Veränderungen zu gewinnen und ihre Leistungsreserven zu erschließen. Allerdings ist das zumeist keine leichte Aufgabe. Wer da auf gute Worte und alte Führungsmethoden setzt, wird wenig erreichen. Erfolge winken dagegen den Führungskräften, die sich auf den bewährten Grundsatz "What you measure is what you get" besinnen - man bekommt nur, -was sich auch messen läßt. Mit einem marktwertorientierten System von Kennzahlen, davon ist unser Autor überzeugt, können die engen Zusammenhänge zwischen einer qualitativen Mitarbeiterführung und dem Marktwert des Unternehmens nicht nur festgehalten und veranschaulicht werden; das System kann sogar motivieren helfen.
15 Min

Leisten die Abteilungen füreinander erstklassige Arbeit, profitieren davon auch die Kunden draußen Vom Nutzen interner Qualitätsgarantien

Das ist betrieblicher Alltag: Abteilungen arbeiten mehr gegeneinander als miteinander, sind sich gar spinnefeind. Das ärgert leider auch die Kunden. Ob da groß angelegte Umstrukturierungs- oder TQM-Maßnahmen immer für den erhofften Wandel sorgen, bleibt ungewiß. Hilfreich können aber - auf eine leisere Art - interne Leistungsgarantien sein. Eine Teileinheit des Unternehmens verspricht einer anderen, die sie im innerbetrieblichen Leistungsprozcß "beliefert", in ihr einen Kunden zu sehen, den sie voll zufriedenstellen will. Sollten Fehler oder Verzögerungen passieren oder Aufträge unvollständig erledigt werden, zahlt der Garant die für einen solchen Vorfall vereinbarte Strafe. Garantiert werden kann im interen Leistungsaustausch allerlei, besonders wichtig ist aber der Effekt: Aus den verschiedenen internen Garantieversprechen erwachsen zwischen den Beteiligten Beziehungen, die jenen zu externen Kunden oder Lieferanten gleichen; die Bereitschaft zu mehr Kooperation und zu größerem gegenseitigen Verständnis nimmt zu. Sie prägt das Arbeitsklima in einem Maße, daß lange tradierte Spannungen und "Feindbilder" zwischen den Abteilungen (oder Sparten) im Unternehmen verschwinden. Und das bedeutet, daß der Kunde mehr Qualität, mehr Service, mehr Zuverlässigkeit erhält. Für das gute Ende stehen mehr Umsatz und Gewinn.
19 Min

Wie Führungskräfte ihren Untergebenen viel Eigeninitiative ermöglichen, ohne unliebsame Überraschungen riskieren zu müssen Kontrolle bei selbständig handelnden Mitarbeitern

Ohne engagierte Mitarbeiter wären die meisten Unternehmen kaum wettbewerbsfähig. Sie brauchen einfach Köpfe, die aus eigenem Antrieb und in eigener Verantwortung denken und agieren, wann immer es um neue geschäftliche Mittel und Wege geht. Die Freisetzung solcher Energien macht Empowerment nötig, die Ermächtigung der Mitarbeiter, einen großzügiger bemessenen Handlungsrahmen sinnvoll zu nutzen. Ungefährlich ist das für Unternehmen freilich nicht, denn untüchtige oder gar betrügerische Mitarbeiter können erheblichen Schaden anrichten. An leidvolle Erfahrungen erinnern da Namen wie Kidder, Peabody & Company, Salomon Brothers, Sears, Roebuck und jüngst gerade Barings Bank. In allen Fällen haben die Kontrollmechanismen der Geschäftsleitung versagt. Sind womöglich erweiterte Mitarbeiterbefugnis und wirksame Kontrolle doch unvereinbar? Lassen sich die Gewichte nicht gleichverteilen, und muß jedes Unternehmen sich eben für den Vorrang des einen oder anderen entscheiden? Sollten die Unternehmen gar zu einer Praxis zurückehren, bei der das Management streng überwacht, ob Mitarbeiter die ihnen erteilten Anweisungen auch peinlich genau ausführen? In keinem Fall, denn es gibt gute Lösungen für dieses Problem. Mit vier wirksamen Kontrollsystemen können Topmanager das Geschehen steuern und gleichzeitig der Kreativität und Eigeninitiative der Mitarbeiter den gewünschten Spielraum gewähren. Von Robert Simons
20 Min

Marketing/Werbung

Kundenorientierte Informationssysteme verschaffen Firmen Wettbewerbsvorteile Mit IT immer näher zum Kunden

Zunehmend schärferer Wettbewerb und rasante Fortschritte der Informationstechnik (IT) verstärken den Trend vom Massen- zum Individualmarketing. Der einzelne Kunde rückt wieder ins Blickfeld, und mit Informationssystemen wie Database Marketing oder Computer Aided Selling (CAS) können die Unternehmen den individuellen Bedürfnissen und Anforderungen ihrer Kunden inzwischen treffgenauer, schneller, nachhaltiger und Kostengünstiger entsprechen. Dadurch wandelt sich das gesamte Verkaufs- und Vertriebsgeschehen, wie eine empirische Untersuchung bei 198 Unternehmen aus der Konsumgüter-, Investitionsgüter- und Dienstleistungsindustrie zeigt. Mehr und mehr Anbieter setzen auf die Vorteile solcher kundenorientierten Informationssysteme, auf die in Zukunft wohl kein größeres Unternehmen verzichten kann. Die Leistungspotentiale dieser Systeme werden aber noch längst nicht voll ausgeschöpft.

17 Min

Ergebnisse einer eingehenden Befragung von vier namhaften US-Fertigungsunternehmen Die besten Methoden zu mehr Kundenzufriedenheit

Die Mär vom König Kunde wird von Firmensprechern gern weitererzählt. Doch in der Wirklichkeit sind Kunden oft keine hohen Herren. Reizvoll ist daher die Idee, einmal bei Unternehmen nachzuforschen, die wegen ihrer Kundenfreundlichkeit einen ausgezeichneten Ruf genießen. Nach einem gründlichen Auswahlverfahren standen die Untersuchungskandidaten fest. Wie waren sie vorgegangen, nachdem ihre Geschäftsleitungen Kundenzufriedenheit (KF) zum strategischen Hauptziel erklärt hatten? Natürlich hatten die Abteilungen direkt an der Kundenfront den Anfang gemacht - Verkauf, Service und Reparaturdienst. Doch systematisch waren dann auch die rückwärtigen Abteilungen auf KF eingeschworen worden, selbst die Produktentwicklung. Mit vielen, oft einschneidenden Maßnahmen wurden schließlich Einstellungen und Vcrhaltensweisen verändert und damit die ganze Unternehmenskultur. Heute ist allen Beschäftigten bewußt, daß "ihre" Arbeitsprozesse die Kundenzufriedenheit beeinflussen, selbst wenn sie nicht unmittelbar mit Kunden zu tun haben. Fazit der Studie: Strategien zur Steigerung der Kundenzufriedenheit zahlen sich aus; Firmen, die dabei besonders konsequent vorgingen, konnten ihre Gewinne und Renditen weit drastischer erhöhen als ihre nur branchendurchschnittlichen Mitbewerber.
31 Min

Serviceleistungen zu verschenken bringt Herstellern weder Gewinn noch Marktanteil Nur wohlüberlegte Zusatzleistungen fördern das Geschäft

Welcher Manager wüßte nicht, daß Kunden sich vor allem angemessene Preise und maßgeschneiderte Angebote wünschen. Fertigungsunternehmen richten ihr Augenmerk dabei am liebsten auf die physischen Produkte und lassen das Differenzierungsinstrument Service links liegen. Sie stimmen ihre Servicepakete nicht auf den einzelnen Kunden ab, sondern stopfen achtlos eine Fülle von zusätzlichen Leistungen hinein, die weder die Produkte wertvoller machen noch die Käufer besonders animieren. Die Untersuchungen unserer Autoren bestätigen es: Zahlreiche Industriefirmen liefern im Beipack mehr an kostenlosem Service, als die Kunden erwarten. Offenbar wissen diese Anbieter nicht so recht, welche Serviceleistungen Kunden in der Tat unbedingt wollen und welche nur von Fall zu Fall. Und dort, wo ein Außendienst mit kostenlosem Service nicht geizt, fehlt es häufig an einer Vorstellung, was die so freizügig versprochenen Serviceleistungen das eigene Unternehmen eigentlich kosten. Das hier nun vorgestellte Modell flexibler Serviceangebote hilft, Kosten zu senken, wirkliche Kundenbedürfnisse bestens zu befriedigen, zusätzliches Geschäft einzuwerben und den Gewinn zu steigern. Von James C. Anderson und James A. Narus
21 Min

Erfolgsstrategien für Firmen, die sich in einem widrigen Umfeld behaupten müssen Rentabel - selbst in feindseligen Märkten

In Märkten mit einem feindseligen Geschäftsklima gibt es meist wenig zu verdienen, denn die Preise sind zu niedrig. Das Angebot übersteigt die Nachfrage, die Kapazitäten werden nur unzureichend ausgelastet, die fixen Kosten drücken und die Luft zum Überleben wird knapp. Gleichwohl gedeihen manche Unternehmen sogar unter derart widrigen Bedingungen, ja es gelingt ihnen zu wachsen und ansehnliche Betriebsergcbnisse einzufahren. Wie ist das möglich? Diese Firmen praktizieren Geschäftsstrategien, die einer feindlichen Umwelt voll gerecht werden. Über neun Jahre hinweg hat der Autor mit seinem Team die Wirkungsweise dieser Strategien untersucht bei mehreren 100 Unternehmen in über 40 Branchen. Wie sich zeigte, gibt es zwei Wege zum Erfolg: einen goldenen und einen silbernen. Dementsprechend ließen sich in vielen Branchen die sehr erfolgreichen Unternehmen unterscheiden von den nur um einiges weniger erfolgreichen - in Gold- und in Silberfirmen eben.
23 Min

Investition/Finanzierung

Eine alte Wahrheit: Selbst Risikoabsicherung ist nicht risikolos Schützen Finanzderivate vor volatilen Kursen und Zinsen?

Metallgesellschaft und Barings Bank sind warnende Exempel. Aber jedes Unternehmen im weltweiten Wettbewerb muß nach Möglichkeiten suchen, sich gegen finanzielle Risiken zu wappnen, denn mit einer stabilen Entwicklung der Aktien- und Wechselkurse, der Rohstoffpreise und Zinsen ist nicht zu rechnen. Bleibt freilich die bange Frage: Sind die neuen risikopolitischen Instrumente - Forwards, Futures, Options, Swaps oder Caps - eher Teufelszeug als Risikowehr? Für die Verfasser hängt alles davon ab, wie diese "Abkömmlinge" anderer Finanzprodukte (wie Aktien, Rentenpapiere oder Fremdwährungen) eingesetzt werden. Klug genutzt können sie in der Tat helfen, die von den Finanzmärkten ausgehenden Risiken zu mindern. Dabei sollte sich ein Unternehmen aber nicht völlig auf seine Finanzexperten verlassen. Nur wo die Geschäftsleitung klare strategische Ziele vorgibt und ihren Spezialisten laufend auf die Finger sieht, wird der Griff zu den neuen Instrumenten mehr Sicherheit bringen. Dabei muß ein Ziel über allen stehen: die erwirtschaftete Liquidität so absichern, daß aus ihr jederzeit die interne Nachfrage nach Finanzmitteln für wertsteigernde Investitionen befriedigt werden kann - das Unternehmen braucht dann keine teure Außenfinanzierung, weder Kredite noch neues Eigenkapital.

27 Min

Strategie/Planung

Was tun, wenn die alten Kunden sich neuen Techniken erst einmal verschließen? Technisch revolutionäre Produkte: Wenn die Stammkunden mauern

Sich ganz auf die Bedürfnisse der Kunden einzustellen ist gewiß eine hehre Devise, die im Regelfall auch zum Erfolg führt. Taucht freilich eine bahnbrechend neue Technik auf, müssen die Akzente anders gesetzt werden. Womöglich zeigen die alten Kunden kein Interesse an den neuen Generationen von Produkten, weil sie zu konservativ, zu träge oder zu dumm sind. Ein Unternehmen, das nur auf die Wünsche dieser Kunden achtet, verliert leicht den Anschluß. Es wird zuviel in Techniken investieren, die schon bald von gestern sein werden, und es werden zu wenig Mittel bereitgestellt, um den Leistungsanforderungen der Kunden von morgen zu genügen. An Beispielen für dieses falsche Verhaltensmuster fehlt es - von IBM bis Seagate - wahrlich nicht. Es sind dann meist Avantgarde-Firmen, und selten die Branchenführer von heute, die dann die neuen Technologien voller Elan vermarkten und die neu entstehenden, zunächst kleinen Märkte besetzen. Will ein etabliertes Unternehmen solchen erfolgshungrigen Neugründern nicht das Feld überlassen, muß es rasch agieren, ohne zu fragen, was seine derzeitigen Kunden wünschen. Der beste Weg? Die Gründung eines Tochterunternehmens, das das von der neuen Technik gebahnte Geschäft selbständig aufzieht und bei dem ihm das Stammhaus nicht viel hineinredet. Von Joseph L. Bower

25 Min

Benchmarking der Weg an die Spitze Den Vergleich mit Vorbildern wagen

Nachzuforschen, was andere Unternehmen erfolgreich macht, ist seit jeher üblich. Aber in den 70er Jahren gelang Xerox in der Praxis vergleichender Firmenanalyse ein bemerkenswerter Durchbruch. Der Hersteller von Kopiergeräten steckte damals in einer existenzbedrohenden Krise, und Rettung schien kaum noch in Sicht. Da verordnete man sich den schonungslosen Vergleich mit Hochleistungsorganisationen. Das Verfahren wurde methodisch gestrafft und die Leistung der Vorbilder anhand strenger Kennzahlen (Benchmarks) ermittelt. Schnell wurde klar, was im eigenen Haus alles im argen lag. Xerox konnte die Kosten senken, die Qualität seiner Produkte stark verbessern und die Effektivität drastisch steigern. Weltweit ertönt seither das hohe Lied vom Benchmarking, und immer öfter wählen Firmen Leistungsvergleichszahlen zu "Leitsternen" ihrer Geschäftspolitik. Weniger wird darüber berichtet, wie diese Benchmarks innerbetrieblich bestimmt und die Beschäftigten auf eine Orientierung an diesen Zielgrößen eingeschworen werden. Hier ein konkreter Handlungsplan, wie man es macht.
15 Min