Zum Inhalt springen

IT-Systeme: Auslagern oder nicht?

PDF
Vorherige Ausgabe
Nr. 4 / 21.09.1995 • Alle Ausgaben
Nächste Ausgabe

EDITORIAL

Marketing/Werbung

Wie sich Dienstleistungsmarken aufbauen und pflegen lassen Die nur erlebbare Markenpersönlichkeit

Anders als physische Produkte sind Dienstleistungen nicht greifbar. Sie werden zudem maßgeblich emotional erlebt, und ihre Qualität wird entsprechend subjektiv wahrgenommen. Dabei prägen sich dem Gedächtnis der Leistungsnutzer negative Erfahrungen nachhaltig ein, etwa wenn bei Reisen die Bahn oder Fluggesellschaft etwas verbockt, der Service eines Hotels oder einer Kfz-Werkstätte enttäuscht. Dagegen erinnern sich Kunden hei problemlosen Abläufen oder erfreulichen Begebenheiten weniger deutlich. Konsequenz: Dienstleister müssen sich sehr bemühen, negativen Erfahrungen vorzubeugen und für positive Eindrücke zu sorgen schließlich entscheidet das Maß, in dem die Kunden Leistungsqualität wahrnehmen und Vertrauen fassen, über den Erfolg. Unternehmen wie Federal Express, UPS oder Rank Xerox haben das begriffen. Sie scheuen sich nicht, bei ihren Angeboten Qualität und Kundenzufriedenheit ausdrücklich zu garantieren.

17 Min

Wie sich Hersteller neue Markt- und Ertragspotentiale erschließen können Das Systemgeschäft worauf es ankommt

Selbst Unternehmen, die sich in klassischen Investitions- oder Gebrauchsgüterindustrien bisher als Technologie-, Qualitäts- oder Kostenführer eindrucksvoll profilieren konnten, haben allen Grund umzudenken. Um weiterhin erfolgreich zu sein, müssen sie über die Fähigkeit hinaus, dem Markt hervorragende Produkte zu bieten, auch Systemfähigkeit entwickeln, das heißt lernen, kundengerechte Einzelleistungen als umfassende "System"- Angebote zu vermarkten. Systemführer, die selbstverständlich über technische Schlüsselkompetenz und spezielles Anwendungs-Know-how verfügen müssen, bauen ein umfassendes Systemgeschäft auf, schaffen damit sichtbar Mehrwert und wachsen damit über die Rolle von Generalunternehmern weit hinaus. Allerdings erfordert Systemführerschaft auch, daß die Unternehmen ihren Wertschöpfungsprozeß neu definieren, sich von herkömmlichen Glaubenssätzen des Make-or-Buy abkehren und Organisation wie Führung ihrer strategischen Neuorientierung anpassen.
11 Min

Der scharfe Wettbewerb zwingt Händler und Lieferanten zu neuen Formen der Kooperation Absatzpartnerschaften beschleunigen die Warenflüsse

Bis heute prägen viele Animositäten das Verhältnis zwischen Einzelhändlern und den sie beliefernden Herstellern. Doch weil die langgehegten Feindbilder inzwischen beiden Seiten wenig helfen, werden Partnerschaften angestrebt - zu beiderlei Vorteil ebenso wie zum Nutzen der Verbraucher. Die modernen informations- und kommunikationstechnischen Instrumente eröffnen da ganz neue Möglichkeiten: Sie erlauben nicht nur, altgewohnte Geschäftsprozesse neu zu gestalten und zwischen den Absatzpartnern besser abzustimmen, sie gestatten überdies, den gesamten Warenstrom von der Produktentwicklung bis zum Endverbrauch gründlich zu reformieren. Wie das funktioniert, führen einige Hersteller und Einzelhandelsunternehmen mit ihren Konzepten einer engen Partnerschaft in Absatz und Distribution beispielgebend vor. Da zeigt sich, wie Auftragsabwicklung, Sortimentsplanung, Lieferpünktlichkeit und Bestandssteuerung optimiert werden können, welche großen Einsparungen an Zeit und Geld anfallen und an welchen Stellen der Absatzkette noch weitere Verbesserungen zu erwarten sind. Kritisch zu fragen bleibt jedoch, wie sich die von solchen Absatzpartnerschaften erreichten Gewinne fair auf die Beteiligten verteilen lassen, worin eine gedeihliche wechselseitige Betreuung der Partner besteht, wie die Vertraulichkeit von Geschäftsinformationen gewahrt werden kann und - last not least - ob jene kleinen Hersteller und Händler, die sich bislang gegen solche Partnerschaften sträuben, in Zukunft überhaupt überleben können.
28 Min

Treue Kunden werden von den Firmen häufig auf falsche Weise belohnt Loyalitätsprogramme richtig konzipieren

Kunden lieben es, wenn sie für ihr Wiederkommen auf irgendeine Weise belohnt werden mit Barem auf die Hand, einem Extraservice oder Präsent, einer besseren Plazierung oder Punktgutschriften, die sich später gegen eine verlockende Leistung einlösen lassen. Die Fachpresse freilich mokiert sich über dieses Belohnungstreiben und nährt die Zweifel, ob sich Kunden denn wirklich mit solchen Mitteln dauerhaft binden lassen. Unsere Autoren haben einmal näher untersucht, nach welchen Maßgaben und mit welchem Erfolg beispielsweise Unternehmen wie American Express, General Motors, MCI oder Air Miles vorgehen. Deren Treueprogramme haben sich zweifelsfrei als effektiv erwiesen und offenbaren bei näherer Betrachtung deutlich eine Reihe Gemeinsamkeiten: Sie zielen auf die attraktiven Kunden; sie sind so gestaltet, daß sie nicht mehr kosten als sie einbringen; sie nutzen die Erfahrung, daß dauerhaft treue Kunden auch besonders rentable Kunden sind; schließlich sind diese Programme auch weitsichtig: Die Unternehmen geben von den Gewinnen, die ihnen feste Stammkunden eintragen, einen fairen Anteil an diese zurück.
19 Min
Aktuelle Magazine

Führung/Organisation

Fatal für ein Unternehmen, wenn die Vorstände alles sind, nur kein Team Die Sorgen des Chefs mit der Spitzencrew

Vielerorts gibt es auf der Führungsetage weder einen regen Meinungsaustausch noch enge Kooperation und geschlossenes Vorgehen. Die wichtigsten Führungskräfte des Unternehmens empfinden und handeln einfach nicht als Team. Wie der Verfasser in seinen Gesprächen mit den Vorsitzenden der Geschäftsleitung von 23 amerikanischen und europäischen Großunternehmen bestätigt fand, müssen sich diese Chefs hauptsächlich mit fünf Ärgernissen herumschlagen: persönliches Unvermögen einzelner Topmanager, Rivalitäten untereinander, Schwächen des Teams im ganzen, Harmoniedenken und Zersplitterung des Teams. Jedes dieser Probleme verschlechtert tendenziell das Betriebsergebnis. Vor allem die Zersplitterung der Geschäftsführung gefährdet die Lebensfähigkeit einer Organisation, denn sie verzögert oder verhindert gar einmütige Lösungen drängender Fragen. Die offene Analyse einer unbefriedigenden Teamsituation weist Firmenchefs jedoch Wege zum Besseren.

25 Min

Unternehmen brauchen von Zeit zu Zeit Teams, die zu großen Taten fähig sind Hot Groups die Spezialteams

Hot Groups sind genau das, was ihr Name besagt: "scharf" oder "heiß" darauf, eine gestellte Aufgabe gründlich zu lösen. Wie immer eine solche, meist kleine Gruppe genannt wird-" Team", "Ausschuß" oder "Task Force" beispielsweise -, die Beteiligten agieren hochgradig aktiv, vital, erfolgsorientiert, voller Engagement, ja sogar mit Leidenschaft. Solche aufregenden Klasseteams existieren nur für eine Weile, dann kehren die Mitglieder wieder zu ihren eigentlichen Aufgaben und Positionen zurück. Doch in der Zeit der gemeinsamen Arbeit im Team bleibt kaum Luft für andere Dinge. Denn alle setzen sich mit Kopf, Herz und Hand dafür ein, ein Traumergebnis zu erreichen. Wo immer der Schuh drückt - Hot Groups können die Wende schaffen.
19 Min

Strategie/Planung

Das Stammhaus maß wissen, wie es seine Stärken einzusetzen hat, um im Firmenportfolio mehr Wert zu schaffen und nicht Wert zu vernichten Parenting Advantage: Wie Mütter ihre Töchter fördern

Viele Konzernführer mußten enttäuscht feststellen, daß sie mit ihren Diversifikationen wenig Glück hatten. Das Ende der 80er Jahre aufgetauchte Kernkompetenzkonzept klärte zwar einige Gründe, lieferte aber keinerlei praktische Richtlinien, um das Kaufen, Halten und Verkaufen von Firmen richtig zu betreiben.Die Verfasser sehen hier eine konzernstrategische Lücke und wollen sie mit ihrem Modell des Parenting Advantage schließen. Angesichts des Kernproblems, eine Mischung von (teilweise) sehr unterschiedlichen Tochterunternehmen erfolgreich zu steuern, soll das Modell vor allem zwei entscheidende Fragen beantworten helfen: Welche Firmen sollte eine Muttergesellschaft überhaupt besitzen? Und welche Formen einer mütterlichen Betreuung eignen sich, um diese Töchter zu Spitzenleistungen anzuspornen? Allzulange seien die Strategieplaner der Konzerne damit beschäftigt gewesen, engere Bindungen unter den Tochterunternehmen und zur Zentrale zu schaffen, um damit Synergien besser zu nutzen und den konzerninternen Zusammenhalt zu stärken. Dabei sei es jedoch viel entscheidender zu prüfen, ob das Mutterunternehmen mit seinem Wissen und Können zu den Bedürfnissen seiner Tochterfirmen paßt oder ob bereits der bloße Umstand, im Besitz der Mutter zu sein, die Wertschaffung sicherstellt. Die wachsende Zahl der Desinvestitionen und Unternehmensaufspaltungen etlicher Mischkonzerne illustriert, wie die Karte einer durchdachten Betreuung seitens der Mutter mit höchstem Erfolg gespielt werden kann. Von Andrew Campbell

29 Min

Handelsunternehmen haben oft eine schlechte Presse, und der Nachwuchs zeigt ihnen die kalte Schulter Der Handel braucht eine Imagepolitur

Ausbildungsstellen bleiben besonders im Einzelhandel vielfach unbesetzt. Jungakademiker zeigen wenig Interesse, ihren Berufseinstieg im Handel zu wagen; die Personalfluktuation ist hoch; rüdes Verhalten von Handelskaufleuten gegenüber den eigenen Mitarbeitern und Kunden wird in der Öffentlichkeit immer wieder angeprangert. Unerfreuliche Entwicklungen, die deutlich signalisieren, daß es mit dem Image des Handels nicht zum Besten steht. Vor allem die sich bedrohlich öffnende Schere bei den Qualifikationen macht der Branche schon heute zu schaffen: Da sucht der Nachwuchs einerseits sein berufliches Heil lieber in der Industrie und bei handfesten Dienstleistern des Finanz- und Beratungssektors; da braucht der Handel andererseits dringend tüchtige Führungskräfte und Mitarbeiter, die ganzheitlich und von Traditionen unbelastet denken können, unter zunehmend schwierigeren Geschäftsbedingungen Wege zu kreativen Marktauftritten finden und sich als engagierte "Streiter an der Kundenfront" betätigen. Aber ist denn der Handel tatsächlich als Arbeitgeber so unattraktiv, wie es vielen scheint? Was läßt sich bei diesem Dilemma tun?
20 Min

Die US-Firma Clayton, Dubilier & Rice demonstriert, wie sich durch Leveraged Buyouts akquirierte Unternehmen revitalisieren lassen Leveraged Buyouts besser als ihr Ruf

Ihre Hochzeit hatten Leveraged Buyouts (LBOs) während der 80er Jahre in den USA. Selbst weithin bekannte Großunternehmen kamen damals unter die "Räder". Doch die spektakulären Begleitumstände einiger feindlicher Übernahmen (und Übernahmeversuche) befeuerten die öffentliche Kritik, besonders als einige skrupellose Akquisiteure darangingen, selbst völlig gesunde Unternehmen auszuschlachten. Leveraged Buyouts kamen in Mißkredit. Doch unsere Autoren meinen, daß LBO's nicht notwendigerweise übel sein müssen - im Gegenteil: Wie am Vorgehen der renommierten LBO-Firma Clayton, Dubilier & Rice (CD&R) zu sehen, könne eine Übernahme durchaus zum Besten des Unternehmens sein, sofern die Transaktion nicht nur nach finanziellen Kriterien erfolgt. CD&R stellte bei seinen bislang 21 Übernahmen - darunter dem miliardenschweren Kauf des Reifenkonzerns Uniroyal- die Finanzaspekte nicht in den Mittelpunkt. Vielmehr prüfte CD&R eingehend, ob die Übernahmekandidaten unternehmerisch geführt würden, wenn nicht, ob für Abhilfe gesorgt wäre. Dieses Vorgehen ruht auf drei Pfeilern: Offene Kommunikation mit der Firmenleitung des akquiriertcn Unternehmens, wechselseitiges Vertrauen und gezielte Eingriffe ins Geschäftsgeschehen immer nur dann, wenn Gefahr droht. Die Erfolge sprechen für diesen Weg. Auch wenn Kritiker die Leveraged Buyouts weiterhin mit Skepsis betrachten, langfristig könnte sich das ändern - angesichts überaus positiver Leistungsbilanzen und hoher Renditen für die Investoren.
30 Min

Informationstechnik

Wenn Unternehmen über Informationstechnik entscheiden, sollten sie auf Flexibilität und Kontrolle achten IT-Systeme: Auslagern oder nicht?

Ob ihre Unternehmen eigene Computer anschaffen sollten, verursachte vor einigen Jahrzehnten den Managern schwere Kopfschmerzen. Fast ebenso viel Pein bereitet den Nachfolgern heute die Frage, wie der Einsatz der Informationstechnik zu regeln ist. Lohnt es sich fürs Unternehmen noch, die hauseigene IT-Abteilung mit hochbezahlten Spezialisten zu behalten, obwohl sich die Entwicklung bei Hardware und Software sowie an den Märkten immer mehr beschleunigt? Wäre es nicht besser, den informationstechnischen Service einem (oder mehreren) tüchtigen externen Dienstleister(n) zu übertragen? Aber würden durch diesen Schritt nicht womöglich strategische Vorteile preisgegeben, so daß nur bestimmte IT-Operationen fremdbezogen, andere jedoch in der eigenen Organisation erbracht werden sollten? Auf solche besorgten Fragen die richtigen Antworten zu finden, erweist sich in der Praxis vielfach als diffizil.

27 Min

HARVARDforum