Manche Manager machen eine Blitzkarriere, während andere länger bis an die Spitze brauchen – oder nie dort ankommen. Aber was ist das Geheimnis der Turboaufsteiger? Das haben Elena Lytkina Botelho, Kim Rosenkoetter Powell und Nicole Wong von der Führungskräfteberatung ghSmart bei der Auswertung ihrer Langzeitstudie „CEO Genome Project“ (siehe auch „Haben Sie das Chef-Gen?“, Harvard Business Manager Juli 2017) herausgefunden. Sie analysierten die Daten von mehr als 17 000 Vorstandsmitgliedern und suchten jene heraus, die einen regelrechten Karrieresprint hingelegt hatten. Dabei entdeckten sie Bemerkenswertes: Die „Sprinter“ konnten nicht immer eine perfekte Ausbildung mit Abschluss von einer MBA-Eliteschule vorweisen. Sie hatten ihre Karriere auch nicht unbedingt in renommierten Unternehmen gestartet. Eine Besonderheit besaßen sie jedoch alle: Mut. Sie waren mit gewagten Karriereschritten ganz nach oben gekommen.
Drei verschiedene „Katapulte“, also Karrierestrategien, identifizierten die Forscherinnen. 97 Prozent der untersuchten Turboaufsteiger hatten mindestens eines davon genutzt, knapp 50 Prozent mindestens zwei. (Zum Vergleich: Nur 24 Prozent besaßen einen Elite-MBA.) Strategie Nummer eins: Mach dich klein, um groß zu werden. Mehr als 60 Prozent der Sprinter hatten an einem Punkt ihrer Karriere einen Rück- oder Seitschritt unternommen. Alle nutzten die Chance, etwas komplett Neues aufzubauen, und hatten damit enormen Erfolg. Strategie Nummer zwei: Wage den großen Sprung. Mehr als ein Drittel der untersuchten Manager hatte sich getraut, eine Position anzunehmen, die sehr viel anspruchsvoller war als alles, was sie bis dahin gemacht hatten – auch wenn sie sich noch nicht vorbereitet fühlten. Strategie Nummer drei: Übernimm ein Geschäft in der Krise. Mehr als 30 Prozent der Sprinter hatten ihre CEO-Qualitäten in einer Krisensituation bewiesen und das Chaos beseitigt, etwa bei einem Ladenhüterprodukt, einer leistungsschwachen Abteilung oder einer Pleitefirma. Die drei Katapulte sind sicher nichts für schwache Nerven. Aber wer an die Spitze will, sollte sich mit ihnen anfreunden.
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Wort des Monats: Al Desko
Schnell, schnell musste es gehen, wenn die Künstler früherer Zeiten ihre Bilder auf frisch verputzte Wände aufbrachten. Al fresco nannte sich diese Maltechnik. Moderne Büroartisten legen mittags gern ein ähnliches Tempo vor. Wer keine Zeit für Pausen hat, holt sich ein Gericht zum Mitnehmen und isst „al desko“ – am Schreibtisch eben. Na, Mahlzeit.
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Einkauf: Angst bremst Digitalisierung
Die Digitalisierung in den Einkaufsabteilungen kommt wesentlich langsamer voran, als es möglich wäre. Zwar verweigern sich lediglich 4 Prozent der Unternehmen komplett (weiteren) Investitionen in digitale Technologien. Doch auch die Topperformer unter den Einkaufsorganisationen bremsen das Tempo – aus Angst vor Datenhacks, der Abhängigkeit von Externen durch Outsourcing und aus Unsicherheit über die Identität von Lieferanten. Denn weil sie davon ausgehen, dass es bei der Digitalisierung keinen „First Mover Advantage“ gibt, wartet selbst das beste Viertel der Unternehmen ab, bis andere gezeigt haben, ob diese Risiken beherrschbar sind. Irgendwann wird dieser schleichende Prozess jedoch einen Tipping Point erreichen und sich dann stark beschleunigen. Das ist ein Ergebnis der groß angelegten Studie, mit der Einkaufsexperte Thorsten Makowski nun schon zum fünften Mal seit 2009 die Trends in der weltweiten Beschaffung beleuchtet. Diesmal befragte er in Zusammenarbeit mit der Harvard University über 7000 Einkaufsleiter und Geschäftsführer von 1147 Unternehmen in 75 Ländern.
Obwohl fast überall Konsens darüber herrscht, dass Digitalisierung unerlässlich ist, halten 75 Prozent der Befragten die Leistung ihrer Einkaufsabteilung in diesem Punkt nur für mittel bis schlecht. Auch bei der Digitalstrategie ist noch viel Luft nach oben: 40 Prozent der Verantwortlichen wissen zwar, dass sie investieren wollen und müssen, aber nicht, wie sie dabei vorgehen sollen. Auch globale Konzerne tun sich schwer. Häufig laufen dort mehrere Dutzend Systeme für Enterprise Resource Planning parallel und unkoordiniert. Diese IT-Systeme zusammenzuführen birgt in den Augen der Topperformer das größte Verbesserungspotenzial im Einkauf. Was die Beschäftigungssituation angeht, zeichnet die Studie ein recht düsteres Szenario. Zwar benötigt der Einkauf durch die Digitalisierung mehr hoch qualifizierte Mitarbeiter für strategische Aufgaben. Gleichzeitig werden viele gering qualifizierte operative Mitarbeiter nicht mehr gebraucht. „Voraussichtlich werden in den kommenden Jahren etwa viermal mehr Leute entlassen als eingestellt“, fürchtet Thorsten Makowski – „überdurchschnittlich viele wohl bei Großunternehmen und in Europa.“
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Datensicherheit: Die Fälscher sind unter uns
Die Daten ihrer (potenziellen) Kunden sind in der Regel sehr wertvoll für Unternehmen. Doch eine Studie des auf IT-Sicherheit spezialisierten Softwarehauses RSA zeigt nun, wie wenig zuverlässig solche persönlichen Informationen sind: 39 Prozent der deutschen Verbraucher haben bei der Registrierung für ein Produkt oder eine Dienstleistung schon einmal ihre persönlichen Informationen gefälscht. Damit wollen sie vor allem unerwünschte Kommunikation wie Anrufe oder E-Mails vermeiden, Werbung verhindern – oder aber sie befürchten, dass das Unternehmen von vornherein nicht korrekt mit ihren Daten umgehen könnte.
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Start-ups, die sich selbst bei LinkedIn mit Begriffen aus dem Wortfeld Disrupt- beschreiben, erhalten im Schnitt 1,7-mal mehr Gründungskapital als solche, die für sich selbst Begriffe aus dem Wortfeld Build- verwenden.
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Klimaschutz: Zurück zum alten Trott
Angesichts des Klimawandels wollen viele Unternehmen in Zukunft Energie sparen oder Treibhausemissionen reduzieren. Aber wie konsequent halten sie sich an ihre Versprechen? Das haben Wissenschaftler in einer Studie mit fünf australischen Unternehmen (aus den Branchen Energie, Produktion, Banken, Versicherungen und Medien) untersucht, deren Engagement für den Klimaschutz sie im Zeitraum von 2005 bis 2015 beobachteten. Dabei zeigte sich, dass die Unternehmen im Laufe der Zeit wieder zum Business as usual übergingen. Die Forscher analysierten Unternehmensberichte, Pressemitteilungen und Grundsatzerklärungen, befragten mehr als 70 Führungskräfte und stellten fest, dass die Umweltinitiativen typischerweise drei Phasen durchlaufen:
Festlegen: Topmanager präsentieren den Klimawandel intern wie extern als dringendes soziales und strategisch relevantes Anliegen. Sie zeigen, auf welchen Wegen ihr Unternehmen Lösungen anbieten kann.
Lokalisieren: Führungskräfte versuchen, diese allgemeinen Aussagen in die Praxis zu übersetzen.
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Familienunternehmen: Mehr Macht für neue Chefs
Wenn die CEOs großer börsennotierter Unternehmen zurücktreten, gilt die goldene Regel: Gehe schnell, gehe ganz und wechsle nicht direkt in den Aufsichtsrat. Nur so ermöglichen sie ihren Nachfolgern, Veränderungen umzusetzen. Doch in familiengeführten Unternehmen läuft es oft anders. Um zu verstehen, wie Nachfolgepraktiken Veränderung behindern können, untersuchten Forscherinnen der Wirtschaftshochschule WHU und der Universität St. Gallen 523 Übergaben in Familienunternehmen und werteten Daten über die Entwicklung in den folgenden drei Jahren aus. Dafür identifizierten sie vier wesentliche Faktoren: 1. den Einfluss des scheidenden CEOs auf die Auswahl seines Nachfolgers; 2. die Existenz einer formellen Vereinbarung zwischen Amtsinhaber und Nachfolger zur Übertragung der Macht; 3. die Frage, ob der scheidende CEO einen Sitz im Board oder Aufsichtsrat behält; und 4. ob der neue CEO ein Familienmitglied ist. Ihre Analyse zeigt, welches Verhalten die Chance auf einen organisatorischen Wandel erhöht – und das Überleben des Familienunternehmens sichert: Unternehmen sollten den Einfluss begrenzen, den der scheidende CEO während und nach der Nachfolge ausübt. Sie sollten eine formelle Vereinbarung aufsetzen, wie und wann die Macht zu übertragen ist. Und sie sollten einen CEO auswählen, der nicht aus der Familie stammt.
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Soft Skills: ManagementTraining im Kinderzimmer
Wenn Arbeitnehmer Kinder bekommen, erwerben sie oft neue Fähigkeiten – Stressresistenz etwa oder besseres Zeitmanagement. Welchen Einfluss das auf ihre Erwerbstätigkeit hat, zeigt eine Onlinebefragung von 249 erwerbstätigen Eltern in Deutschland. Vier von fünf gaben an, dass sie in der Familie zentrale Kompetenzen (weiter-)entwickelt haben. 77 Prozent glauben, dass dies sie zu besseren Mitarbeitern macht – oder auch zu besseren Führungskräften (71 Prozent). Doch scheint diese Selbsteinschätzung sich nicht am Arbeitsplatz widerzuspiegeln: Bei lediglich 21 Prozent der Befragten wissen die Vorgesetzten überhaupt von den neu entwickelten Kompetenzen. Allerdings haben auch nur 15 Prozent der Befragten ihren Arbeitgeber auf den Wissenszuwachs angesprochen.
Die der Studie zufolge am häufigsten weiterentwickelten Kompetenzen waren bei Müttern wie Vätern Konflikt-, Kritik- und Kompromissfähigkeit, Empathie und die Fähigkeit, zu loben. Doch während Frauen fanden, sie seien seit der Geburt ihrer Kinder auch besser in Planung und Organisation geworden, machten Männer nach eigenen Angaben große Fortschritte beim Ermutigen und im Dialog. Insgesamt geben Väter eher einen Zuwachs bei beziehungsorientierten Kompetenzen an. Mütter entwickeln hingegen ein ganz neues Set an Skills: Sie erweitern beziehungs- und arbeitsbezogene Fähigkeiten ebenso wie die sogenannten Selbstkompetenzen wie Stressmanagement, Kollaboration und Krisenmanagement.
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Kommunikation: Fehlschläge erklären
Wer neue Produkte entwickeln will, muss experimentieren. Doch manchmal geht etwas gründlich schief. Kluge Unternehmen konzentrieren sich dann darauf, was sich daraus lernen lässt – ein als „Sensemaking“ bekannter Prozess. Eine neue Untersuchung beschäftigt sich mit einem anderen Aspekt katastrophaler Fehlschläge: „Sensegiving“ – die Art, wie Unternehmen über das Ereignis öffentlich sprechen, sowohl gegenüber Investoren und Kunden als auch gegenüber der breiten Offentlichkeit. Dafür untersuchten die Wissenschaftler Tweets, Blogbeiträge und Pressemitteilungen von SpaceX und Virgin Galactic, nachdem eine ihrer Raketen abgestürzt oder explodiert war. Beide Raumfahrtunternehmen hatten letztlich die gleiche grundlegende Botschaft: Misserfolge seien inhärente Risiken ihres Geschäfts und gäben ihnen die Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen.
Für SpaceX war es jedoch leichter als für Virgin Galactic, den Schock seiner Fehlschläge zu überwinden. Das Raumfahrtunternehmen von Elon Musk hatte schon zuvor öffentlich ein mögliches Scheitern seiner Projekte einkalkuliert. Es verwendete dafür Phrasen wie „falls die Mission gelingt“. Virgin dagegen hatte die Möglichkeit eines Fehlschlags von vornherein ausgeschlossen. Jahrelang hatte das Unternehmen Plätze für geplante Weltraumflüge verkauft. Das machte es schwierig, die Katastrophe verbal einzuordnen. Die Reaktionen hingen jedoch auch von den Folgen der Fehlschläge ab: Beim SpaceX-Unfall gab es keine Todesopfer; bei Virgin dagegen starb ein Pilot, ein zweiter wurde verletzt. Diese Ergebnisse zeigen die Anspannung, unter der innovative Unternehmen stehen, wenn sie ihre erste öffentliche Stellungnahme vorbereiten: Auch wenn ein Unternehmen Kunden mit einer erfolgsgewissen Haltung anlocken kann, sollte es seinen Optimismus nicht übertreiben. Denn das schafft Probleme, wenn die Mission misslingt. Deshalb empfehlen die Wissenschaftler Unternehmen, nach dem „optimalen Versprechen“ zu suchen, das „seinen Erfolgseifer mit der Möglichkeit des Scheiterns“ in Einklang bringt.
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Psychologie: Kunden lieben verbessertes
Dieser Text wurde zwischen dem ersten Entwurf und der Druckversion mehrmals überarbeitet – aber ist er durch diese vielen Revisionen auch besser geworden? Die meisten Menschen würden sagen: Ja – unabhängig von der objektiven Wahrheit. Offenbar haben wir eine natürliche Vorliebe für Objekte oder Ideen, die auf irgendeine Weise optimiert oder verändert worden sind – ein Phänomen, das auch als „Revision Bias“ bekannt ist. Um es besser zu verstehen, haben Forscher der Harvard Business School acht Experimente durchgeführt. In einem davon mussten MBA-Studenten ihren eigenen Lebenslauf überarbeiten und das Ergebnis bewerten. Dabei zeigte sich: Je größer die Veränderung war, desto besser bewerteten die Probanden ihre Texte. In einem anderen Versuch stuften externe Bewerter jene Lebensläufe besser ein, die als „überarbeitet“ gekennzeichnet waren – auch wenn es sich um nebensächliche oder banale Änderungen handelte (etwa eine andere Schriftart).
Probanden in einem Experiment mit Weingummi bevorzugten Sorten, die angeblich mit einem veränderten Rezept hergestellt worden waren, egal ob das stimmte oder nicht. Und in einem Versuch mit Selfiesticks vergaben die Teilnehmer höhere Noten für einen 16-Zoll-Stick, der als „verbessert“ gekennzeichnet war, als für einen 24-Zoll-Stick mit dem Aufdruck „Original“, obwohl der längere Stick objektiv gesehen nützlicher ist. „Womöglich reicht es schon aus, eine Produktversion mit dem Wort ,verbessert' zu kennzeichnen, damit Verbraucher denken, sie sei besser als das Original“, schlussfolgern die Wissenschaftler, „unabhängig davon, ob sie wirklich besser ist.“
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67 Prozent der Mittelmanager, die sich in ihrem Job nur wenig belastet fühlen, verstehen sich als Coach und Unterstützer ihrer Mitarbeiter.
Von denen, die sich stark belastet fühlen, sind es nur 40 Prozent.
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Gründer: Wo Einhorn-Dompteure studiert haben
Bill Gates und Mark Zuckerberg prägen unser Bild des erfolgreichen Gründers. Doch dass beide ihr Studium abgebrochen haben, ist alles andere als typisch für Gründer, wie eine deutsche Studie zeigt. Dafür untersuchten zwei Forscher von der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin und der Digitalberatung Argo Brainworks die Eigenschaften von Gründern der 100 weltgrößten Unicorns (also Start-ups mit einer Unternehmensbewertung von über einer Milliarde US-Dollar). Es zeigte sich, dass mehr als 95 Prozent von ihnen über mindestens einen Hochschulabschluss verfügen – die meisten (57 Prozent) in den Ingenieurwissenschaften. Einen MBA besitzen 15 Prozent. Insgesamt besuchten die Gründer 146 verschiedene Universitäten. Anders als die Wissenschaftler erwartet hatten, war nicht Stanford die meistbesuchte Universität, sondern Harvard mit 21 Absolventen (Stanford: 17). Ihre Eignung als deutsche EinhornZuchtstätte hat bislang vor allem die WHU – Otto Beisheim School of Management bewiesen, wo HelloFresh-CEO Dominik Richter sowie die Zalando-Gründer Robert Gentz und David Schneider studierten.
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Aus dem Archiv
C. K. Prahalad, Venkatram Ramaswamy: „Wenn Kundenkompetenz das Geschäftsmodell mitbestimmt“, Harvard Business Manager, April 2000
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Stress: Deutsche unter Druck
Arbeitnehmer in Deutschland sind sehr viel größerem Druck ausgesetzt als in anderen Industrieländern. Das ergab eine Studie unter 359 Fach- und Führungskräften in zwölf europäischen, nordamerikanischen und asiatischen Staaten und aus Australien. Danach gaben 64 Prozent der Deutschen an, dass ihr Chef sie in irgendeiner Form in ihrer Freizeit störe (niedrigster Wert: 9 Prozent in Frankreich). 67 Prozent fühlten sich schon einmal am Arbeitsplatz gemobbt (niedrigster Wert: 35 Prozent in Singapur). Damit ist Deutschland in beiden Punkten unrühmlicher Spitzenreiter.
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