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Karriere: Der schnellste Weg zum CEO

Man­che Ma­na­ger ma­chen eine Blitz­kar­rie­re, wäh­rend an­de­re län­ger bis an die Spit­ze brau­chen – oder nie dort an­kom­men. Aber was ist das Ge­heim­nis der Tur­bo­auf­stei­ger? Das ha­ben Ele­na Lyt­ki­na Bo­tel­ho, Kim Ro­sen­koet­ter Powell und Ni­co­le Wong von der Füh­rungs­kräf­te­be­ra­tung ghS­mart bei der Aus­wer­tung ih­rer Lang­zeit­stu­die „CEO Ge­no­me Pro­ject“ (sie­he auch „Ha­ben Sie das Chef-Gen?“, Har­vard Busi­ness Ma­na­ger Juli 2017) her­aus­ge­fun­den. Sie ana­ly­sier­ten die Da­ten von mehr als 17 000 Vor­stands­mit­glie­dern und such­ten jene her­aus, die ei­nen re­gel­rech­ten Kar­rie­re­sprint hin­ge­legt hat­ten. Da­bei ent­deck­ten sie Be­mer­kens­wer­tes: Die „Sprin­ter“ konn­ten nicht im­mer eine per­fek­te Aus­bil­dung mit Ab­schluss von ei­ner MBA-Eli­te­schu­le vor­wei­sen. Sie hat­ten ihre Kar­rie­re auch nicht un­be­dingt in re­nom­mier­ten Un­ter­neh­men ge­star­tet. Eine Be­son­der­heit be­sa­ßen sie je­doch alle: Mut. Sie wa­ren mit ge­wag­ten Kar­rie­re­schrit­ten ganz nach oben ge­kom­men.

Drei ver­schie­de­ne „Ka­ta­pul­te“, also Kar­rie­re­stra­te­gi­en, iden­ti­fi­zier­ten die For­sche­rin­nen. 97 Pro­zent der un­ter­such­ten Tur­bo­auf­stei­ger hat­ten min­des­tens ei­nes da­von ge­nutzt, knapp 50 Pro­zent min­des­tens zwei. (Zum Ver­gleich: Nur 24 Pro­zent be­sa­ßen ei­nen Eli­te-MBA.) Stra­te­gie Num­mer eins: Mach dich klein, um groß zu wer­den. Mehr als 60 Pro­zent der Sprin­ter hat­ten an ei­nem Punkt ih­rer Kar­rie­re ei­nen Rück- oder Seit­schritt un­ter­nom­men. Alle nutz­ten die Chan­ce, et­was kom­plett Neu­es auf­zu­bau­en, und hat­ten da­mit enor­men Er­folg. Stra­te­gie Num­mer zwei: Wage den gro­ßen Sprung. Mehr als ein Drit­tel der un­ter­such­ten Ma­na­ger hat­te sich ge­traut, eine Po­si­ti­on an­zu­neh­men, die sehr viel an­spruchs­vol­ler war als al­les, was sie bis da­hin ge­macht hat­ten – auch wenn sie sich noch nicht vor­be­rei­tet fühl­ten. Stra­te­gie Num­mer drei: Über­nimm ein Ge­schäft in der Kri­se. Mehr als 30 Pro­zent der Sprin­ter hat­ten ihre CEO-Qua­li­tä­ten in ei­ner Kri­sen­si­tua­ti­on be­wie­sen und das Cha­os be­sei­tigt, etwa bei ei­nem La­den­hü­ter­pro­dukt, ei­ner leis­tungs­schwa­chen Ab­tei­lung oder ei­ner Plei­te­fir­ma. Die drei Ka­ta­pul­te sind si­cher nichts für schwa­che Ner­ven. Aber wer an die Spit­ze will, soll­te sich mit ih­nen an­freun­den.

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Wort des Monats: Al Desko

Schnell, schnell muss­te es ge­hen, wenn die Künst­ler frü­he­rer Zei­ten ihre Bil­der auf frisch ver­putz­te Wän­de auf­brach­ten. Al fres­co nann­te sich die­se Mal­tech­nik. Mo­der­ne Bü­ro­ar­tis­ten le­gen mit­tags gern ein ähn­li­ches Tem­po vor. Wer kei­ne Zeit für Pau­sen hat, holt sich ein Ge­richt zum Mit­neh­men und isst „al de­s­ko“ – am Schreib­tisch eben. Na, Mahl­zeit.

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Einkauf: Angst bremst Digitali­sierung

Die Di­gi­ta­li­sie­rung in den Ein­kaufs­ab­tei­lun­gen kommt we­sent­lich lang­sa­mer vor­an, als es mög­lich wäre. Zwar ver­wei­gern sich le­dig­lich 4 Pro­zent der Un­ter­neh­men kom­plett (wei­te­ren) In­ves­ti­tio­nen in di­gi­ta­le Tech­no­lo­gi­en. Doch auch die Top­per­for­mer un­ter den Ein­kaufs­or­ga­ni­sa­tio­nen brem­sen das Tem­po – aus Angst vor Da­ten­hacks, der Ab­hän­gig­keit von Ex­ter­nen durch Out­sour­cing und aus Un­si­cher­heit über die Iden­ti­tät von Lie­fe­ran­ten. Denn weil sie da­von aus­ge­hen, dass es bei der Di­gi­ta­li­sie­rung kei­nen „First Mo­ver Ad­van­ta­ge“ gibt, war­tet selbst das bes­te Vier­tel der Un­ter­neh­men ab, bis an­de­re ge­zeigt ha­ben, ob die­se Ri­si­ken be­herrsch­bar sind. Ir­gend­wann wird die­ser schlei­chen­de Pro­zess je­doch ei­nen Tip­ping Point er­rei­chen und sich dann stark be­schleu­ni­gen. Das ist ein Er­geb­nis der groß an­ge­leg­ten Stu­die, mit der Ein­kaufs­ex­per­te Thors­ten Ma­kow­ski nun schon zum fünf­ten Mal seit 2009 die Trends in der welt­wei­ten Be­schaf­fung be­leuch­tet. Dies­mal be­frag­te er in Zu­sam­men­ar­beit mit der Har­vard Uni­ver­si­ty über 7000 Ein­kaufs­lei­ter und Ge­schäfts­füh­rer von 1147 Un­ter­neh­men in 75 Län­dern.

Ob­wohl fast über­all Kon­sens dar­über herrscht, dass Di­gi­ta­li­sie­rung un­er­läss­lich ist, hal­ten 75 Pro­zent der Be­frag­ten die Leis­tung ih­rer Ein­kaufs­ab­tei­lung in die­sem Punkt nur für mit­tel bis schlecht. Auch bei der Di­gi­tal­stra­te­gie ist noch viel Luft nach oben: 40 Pro­zent der Ver­ant­wort­li­chen wis­sen zwar, dass sie in­ves­tie­ren wol­len und müs­sen, aber nicht, wie sie da­bei vor­ge­hen sol­len. Auch glo­ba­le Kon­zer­ne tun sich schwer. Häu­fig lau­fen dort meh­re­re Dut­zend Sys­te­me für En­t­er­pri­se Re­sour­ce Plan­ning par­al­lel und un­ko­or­di­niert. Die­se IT-Sys­te­me zu­sam­men­zu­füh­ren birgt in den Au­gen der Top­per­for­mer das größ­te Ver­bes­se­rungs­po­ten­zi­al im Ein­kauf. Was die Be­schäf­ti­gungs­si­tua­ti­on an­geht, zeich­net die Stu­die ein recht düs­te­res Sze­na­rio. Zwar be­nö­tigt der Ein­kauf durch die Di­gi­ta­li­sie­rung mehr hoch qua­li­fi­zier­te Mit­ar­bei­ter für stra­te­gi­sche Auf­ga­ben. Gleich­zei­tig wer­den vie­le ge­ring qua­li­fi­zier­te ope­ra­ti­ve Mit­ar­bei­ter nicht mehr ge­braucht. „Vor­aus­sicht­lich wer­den in den kom­men­den Jah­ren etwa vier­mal mehr Leu­te ent­las­sen als ein­ge­stellt“, fürch­tet Thors­ten Ma­kow­ski – „über­durch­schnitt­lich vie­le wohl bei Groß­un­ter­neh­men und in Eu­ro­pa.“

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Datensi­cherheit: Die Fälscher sind unter uns

Die Da­ten ih­rer (po­ten­zi­el­len) Kun­den sind in der Re­gel sehr wert­voll für Un­ter­neh­men. Doch eine Stu­die des auf IT-Si­cher­heit spe­zia­li­sier­ten Soft­ware­hau­ses RSA zeigt nun, wie we­nig zu­ver­läs­sig sol­che per­sön­li­chen In­for­ma­tio­nen sind: 39 Pro­zent der deut­schen Ver­brau­cher ha­ben bei der Re­gis­trie­rung für ein Pro­dukt oder eine Dienst­leis­tung schon ein­mal ihre per­sön­li­chen In­for­ma­tio­nen ge­fälscht. Da­mit wol­len sie vor al­lem un­er­wünsch­te Kom­mu­ni­ka­ti­on wie An­ru­fe oder E-Mails ver­mei­den, Wer­bung ver­hin­dern – oder aber sie be­fürch­ten, dass das Un­ter­neh­men von vorn­her­ein nicht kor­rekt mit ih­ren Da­ten um­ge­hen könn­te.

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Start-ups, die sich selbst bei Lin­ke­dIn mit Be­grif­fen aus dem Wort­feld Dis­rupt- be­schrei­ben, er­hal­ten im Schnitt 1,7-mal mehr Grün­dungs­ka­pi­tal als sol­che, die für sich selbst Be­grif­fe aus dem Wort­feld Build- ver­wen­den.

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Klimaschutz: Zurück zum alten Trott

An­ge­sichts des Kli­ma­wan­dels wol­len vie­le Un­ter­neh­men in Zu­kunft En­er­gie spa­ren oder Treib­hau­se­mis­sio­nen re­du­zie­ren. Aber wie kon­se­quent hal­ten sie sich an ihre Ver­spre­chen? Das ha­ben Wis­sen­schaft­ler in ei­ner Stu­die mit fünf aus­tra­li­schen Un­ter­neh­men (aus den Bran­chen En­er­gie, Pro­duk­ti­on, Ban­ken, Ver­si­che­run­gen und Me­di­en) un­ter­sucht, de­ren En­ga­ge­ment für den Kli­ma­schutz sie im Zeit­raum von 2005 bis 2015 be­ob­ach­te­ten. Da­bei zeig­te sich, dass die Un­ter­neh­men im Lau­fe der Zeit wie­der zum Busi­ness as usu­al über­gin­gen. Die For­scher ana­ly­sier­ten Un­ter­neh­mens­be­rich­te, Pres­se­mit­tei­lun­gen und Grund­satz­er­klä­run­gen, be­frag­ten mehr als 70 Füh­rungs­kräf­te und stell­ten fest, dass die Um­welt­in­itia­ti­ven ty­pi­scher­wei­se drei Pha­sen durch­lau­fen:

Fest­le­gen: Top­ma­na­ger prä­sen­tie­ren den Kli­ma­wan­del in­tern wie ex­tern als drin­gen­des so­zia­les und stra­te­gisch re­le­van­tes An­lie­gen. Sie zei­gen, auf wel­chen We­gen ihr Un­ter­neh­men Lö­sun­gen an­bie­ten kann.

Lo­ka­li­sie­ren: Füh­rungs­kräf­te ver­su­chen, die­se all­ge­mei­nen Aus­sa­gen in die Pra­xis zu über­set­zen.

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Familien­un­ter­nehmen: Mehr Macht für neue Chefs

Wenn die CEOs gro­ßer bör­sen­no­tier­ter Un­ter­neh­men zu­rück­tre­ten, gilt die gol­de­ne Re­gel: Gehe schnell, gehe ganz und wechs­le nicht di­rekt in den Auf­sichts­rat. Nur so er­mög­li­chen sie ih­ren Nach­fol­gern, Ver­än­de­run­gen um­zu­set­zen. Doch in fa­mi­li­en­geführ­ten Un­ter­neh­men läuft es oft an­ders. Um zu ver­ste­hen, wie Nach­fol­ge­prak­ti­ken Ver­än­de­rung be­hin­dern kön­nen, un­ter­such­ten For­sche­rin­nen der Wirt­schafts­hoch­schu­le WHU und der Uni­ver­si­tät St. Gal­len 523 Überg­a­ben in Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men und wer­te­ten Da­ten über die Ent­wick­lung in den fol­gen­den drei Jah­ren aus. Da­für iden­ti­fi­zier­ten sie vier we­sent­li­che Fak­to­ren: 1. den Ein­fluss des schei­den­den CEOs auf die Aus­wahl sei­nes Nach­fol­gers; 2. die Exis­tenz ei­ner for­mel­len Ver­ein­ba­rung zwi­schen Amts­in­ha­ber und Nach­fol­ger zur Über­tra­gung der Macht; 3. die Fra­ge, ob der schei­den­de CEO ei­nen Sitz im Board oder Auf­sichts­rat be­hält; und 4. ob der neue CEO ein Fa­mi­li­en­mit­glied ist. Ihre Ana­ly­se zeigt, wel­ches Ver­hal­ten die Chan­ce auf ei­nen or­ga­ni­sa­to­ri­schen Wan­del er­höht – und das Über­le­ben des Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mens si­chert: Un­ter­neh­men soll­ten den Ein­fluss be­gren­zen, den der schei­den­de CEO wäh­rend und nach der Nach­fol­ge aus­übt. Sie soll­ten eine for­mel­le Ver­ein­ba­rung auf­set­zen, wie und wann die Macht zu über­tra­gen ist. Und sie soll­ten ei­nen CEO aus­wäh­len, der nicht aus der Fa­mi­lie stammt.

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Soft Skills: Management­Training im Kinderzimmer

Wenn Ar­beit­neh­mer Kin­der be­kom­men, er­wer­ben sie oft neue Fä­hig­kei­ten – Stress­re­sis­tenz etwa oder bes­se­res Zeit­ma­nage­ment. Wel­chen Ein­fluss das auf ihre Er­werbs­tä­tig­keit hat, zeigt eine On­lin­e­be­fra­gung von 249 er­werbs­tä­ti­gen El­tern in Deutsch­land. Vier von fünf ga­ben an, dass sie in der Fa­mi­lie zen­tra­le Kom­pe­ten­zen (wei­ter-)ent­wi­ckelt ha­ben. 77 Pro­zent glau­ben, dass dies sie zu bes­se­ren Mit­ar­bei­tern macht – oder auch zu bes­se­ren Füh­rungs­kräf­ten (71 Pro­zent). Doch scheint die­se Selbst­ein­schät­zung sich nicht am Ar­beits­platz wi­der­zu­spie­geln: Bei le­dig­lich 21 Pro­zent der Be­frag­ten wis­sen die Vor­ge­setz­ten über­haupt von den neu ent­wi­ckel­ten Kom­pe­ten­zen. Al­ler­dings ha­ben auch nur 15 Pro­zent der Be­frag­ten ih­ren Ar­beit­ge­ber auf den Wis­sens­zu­wachs an­ge­spro­chen.

Die der Stu­die zu­fol­ge am häu­figs­ten wei­ter­ent­wi­ckel­ten Kom­pe­ten­zen wa­ren bei Müt­tern wie Vä­tern Kon­flikt-, Kri­tik- und Kom­pro­miss­fä­hig­keit, Em­pa­thie und die Fä­hig­keit, zu lo­ben. Doch wäh­rend Frau­en fan­den, sie sei­en seit der Ge­burt ih­rer Kin­der auch bes­ser in Pla­nung und Or­ga­ni­sa­ti­on ge­wor­den, mach­ten Män­ner nach ei­ge­nen An­ga­ben gro­ße Fort­schrit­te beim Er­mu­ti­gen und im Dia­log. Ins­ge­samt ge­ben Vä­ter eher ei­nen Zu­wachs bei be­zie­hungs­ori­en­tier­ten Kom­pe­ten­zen an. Müt­ter ent­wi­ckeln hin­ge­gen ein ganz neu­es Set an Skills: Sie er­wei­tern be­zie­hungs- und ar­beits­be­zo­ge­ne Fä­hig­kei­ten eben­so wie die so­ge­nann­ten Selbst­kom­pe­ten­zen wie Stress­ma­nage­ment, Kol­la­bo­ra­ti­on und Kri­sen­ma­nage­ment.

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Kommuni­kation: Fehlschläge erklären

Wer neue Pro­duk­te ent­wi­ckeln will, muss ex­pe­ri­men­tie­ren. Doch manch­mal geht et­was gründ­lich schief. Klu­ge Un­ter­neh­men kon­zen­trie­ren sich dann dar­auf, was sich dar­aus ler­nen lässt – ein als „Sen­se­making“ be­kann­ter Pro­zess. Eine neue Un­ter­su­chung be­schäf­tigt sich mit ei­nem an­de­ren As­pekt ka­ta­stro­pha­ler Fehl­schlä­ge: „Sen­se­gi­ving“ – die Art, wie Un­ter­neh­men über das Er­eig­nis öf­fent­lich spre­chen, so­wohl ge­gen­über In­ves­to­ren und Kun­den als auch ge­gen­über der brei­ten Of­fent­lich­keit. Da­für un­ter­such­ten die Wis­sen­schaft­ler Tweets, Blog­bei­trä­ge und Pres­se­mit­tei­lun­gen von SpaceX und Vir­gin Ga­lac­tic, nach­dem eine ih­rer Ra­ke­ten ab­ge­stürzt oder ex­plo­diert war. Bei­de Raum­fahrt­un­ter­neh­men hat­ten letzt­lich die glei­che grund­le­gen­de Bot­schaft: Miss­er­fol­ge sei­en in­hä­ren­te Ri­si­ken ih­res Ge­schäfts und gä­ben ih­nen die Mög­lich­keit, aus Feh­lern zu ler­nen.

Für SpaceX war es je­doch leich­ter als für Vir­gin Ga­lac­tic, den Schock sei­ner Fehl­schlä­ge zu über­win­den. Das Raum­fahrt­un­ter­neh­men von Elon Musk hat­te schon zu­vor öf­fent­lich ein mög­li­ches Schei­tern sei­ner Pro­jek­te ein­kal­ku­liert. Es ver­wen­de­te da­für Phra­sen wie „falls die Mis­si­on ge­lingt“. Vir­gin da­ge­gen hat­te die Mög­lich­keit ei­nes Fehl­schlags von vorn­her­ein aus­ge­schlos­sen. Jah­re­lang hat­te das Un­ter­neh­men Plät­ze für ge­plan­te Welt­raum­flü­ge ver­kauft. Das mach­te es schwie­rig, die Ka­ta­stro­phe ver­bal ein­zu­ord­nen. Die Re­ak­tio­nen hin­gen je­doch auch von den Fol­gen der Fehl­schlä­ge ab: Beim SpaceX-Un­fall gab es kei­ne To­des­op­fer; bei Vir­gin da­ge­gen starb ein Pi­lot, ein zwei­ter wur­de ver­letzt. Die­se Er­geb­nis­se zei­gen die An­span­nung, un­ter der in­no­va­ti­ve Un­ter­neh­men ste­hen, wenn sie ihre ers­te öf­fent­li­che Stel­lung­nah­me vor­be­rei­ten: Auch wenn ein Un­ter­neh­men Kun­den mit ei­ner er­folgs­ge­wis­sen Hal­tung an­lo­cken kann, soll­te es sei­nen Op­ti­mis­mus nicht über­trei­ben. Denn das schafft Pro­ble­me, wenn die Mis­si­on miss­lingt. Des­halb emp­feh­len die Wis­sen­schaft­ler Un­ter­neh­men, nach dem „op­ti­ma­len Ver­spre­chen“ zu su­chen, das „sei­nen Er­folgs­ei­fer mit der Mög­lich­keit des Schei­terns“ in Ein­klang bringt.

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Psy­cho­lo­gie: Kun­den lie­ben ver­bes­ser­tes

Die­ser Text wur­de zwi­schen dem ers­ten Ent­wurf und der Druck­ver­si­on mehr­mals über­ar­bei­tet – aber ist er durch die­se vie­len Re­vi­sio­nen auch bes­ser ge­wor­den? Die meis­ten Men­schen wür­den sa­gen: Ja – un­ab­hän­gig von der ob­jek­ti­ven Wahr­heit. Of­fen­bar ha­ben wir eine na­tür­li­che Vor­lie­be für Ob­jek­te oder Ide­en, die auf ir­gend­ei­ne Wei­se op­ti­miert oder ver­än­dert wor­den sind – ein Phä­no­men, das auch als „Re­vi­si­on Bias“ be­kannt ist. Um es bes­ser zu ver­ste­hen, ha­ben For­scher der Har­vard Busi­ness School acht Ex­pe­ri­men­te durch­ge­führt. In ei­nem da­von muss­ten MBA-Stu­den­ten ih­ren ei­ge­nen Le­bens­lauf über­ar­bei­ten und das Er­geb­nis be­wer­ten. Da­bei zeig­te sich: Je grö­ßer die Ver­än­de­rung war, des­to bes­ser be­wer­te­ten die Pro­ban­den ihre Tex­te. In ei­nem an­de­ren Ver­such stuf­ten ex­ter­ne Be­wer­ter jene Le­bens­läu­fe bes­ser ein, die als „über­ar­bei­tet“ ge­kenn­zeich­net wa­ren – auch wenn es sich um ne­ben­säch­li­che oder ba­na­le Ände­run­gen han­del­te (etwa eine an­de­re Schrift­art).

Pro­ban­den in ei­nem Ex­pe­ri­ment mit Wein­gum­mi be­vor­zug­ten Sor­ten, die an­geb­lich mit ei­nem ver­än­der­ten Re­zept her­ge­stellt wor­den wa­ren, egal ob das stimm­te oder nicht. Und in ei­nem Ver­such mit Sel­fiesticks ver­ga­ben die Teil­neh­mer hö­he­re No­ten für ei­nen 16-Zoll-Stick, der als „ver­bes­sert“ ge­kenn­zeich­net war, als für ei­nen 24-Zoll-Stick mit dem Auf­druck „Ori­gi­nal“, ob­wohl der län­ge­re Stick ob­jek­tiv ge­se­hen nütz­li­cher ist. „Wo­mög­lich reicht es schon aus, eine Pro­dukt­ver­si­on mit dem Wort ,ver­bes­ser­t' zu kenn­zeich­nen, da­mit Ver­brau­cher den­ken, sie sei bes­ser als das Ori­gi­nal“, schluss­fol­gern die Wis­sen­schaft­ler, „un­ab­hän­gig da­von, ob sie wirk­lich bes­ser ist.“

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67 Pro­zent der Mit­tel­ma­na­ger, die sich in ih­rem Job nur we­nig be­las­tet füh­len, ver­ste­hen sich als Coach und Un­ter­stüt­zer ih­rer Mit­ar­bei­ter.

Von de­nen, die sich stark be­las­tet füh­len, sind es nur 40 Pro­zent.

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Gründer: Wo Einhorn-Dompteure studiert haben

Bill Gates und Mark Zu­cker­berg prä­gen un­ser Bild des er­folg­rei­chen Grün­ders. Doch dass bei­de ihr Stu­di­um ab­ge­bro­chen ha­ben, ist al­les an­de­re als ty­pisch für Grün­der, wie eine deut­sche Stu­die zeigt. Da­für un­ter­such­ten zwei For­scher von der Hoch­schu­le für Tech­nik und Wirt­schaft Ber­lin und der Di­gi­tal­be­ra­tung Argo Brain­works die Ei­gen­schaf­ten von Grün­dern der 100 welt­größ­ten Uni­corns (also Start-ups mit ei­ner Un­ter­neh­mens­be­wer­tung von über ei­ner Mil­li­ar­de US-Dol­lar). Es zeig­te sich, dass mehr als 95 Pro­zent von ih­nen über min­des­tens ei­nen Hoch­schul­ab­schluss ver­fü­gen – die meis­ten (57 Pro­zent) in den In­ge­nieur­wis­sen­schaf­ten. Ei­nen MBA be­sit­zen 15 Pro­zent. Ins­ge­samt be­such­ten die Grün­der 146 ver­schie­de­ne Uni­ver­si­tä­ten. An­ders als die Wis­sen­schaft­ler er­war­tet hat­ten, war nicht Stan­ford die meist­be­such­te Uni­ver­si­tät, son­dern Har­vard mit 21 Ab­sol­ven­ten (Stan­ford: 17). Ihre Eig­nung als deut­sche Ein­horn­Zucht­stät­te hat bis­lang vor al­lem die WHU – Otto Beis­heim School of Ma­nage­ment be­wie­sen, wo Hello­Fresh-CEO Do­mi­nik Rich­ter so­wie die Za­lan­do-Grün­der Ro­bert Gentz und Da­vid Schnei­der stu­dier­ten.

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Aus dem Archiv

C. K. Pra­ha­lad, Ven­kat­ram Ra­ma­s­wa­my: „Wenn Kun­den­kom­pe­tenz das Ge­schäfts­mo­dell mit­be­stimmt“, Har­vard Busi­ness Ma­na­ger, April 2000

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Stress: Deutsche unter Druck

Ar­beit­neh­mer in Deutsch­land sind sehr viel grö­ße­rem Druck aus­ge­setzt als in an­de­ren In­dus­trie­län­dern. Das er­gab eine Stu­die un­ter 359 Fach- und Füh­rungs­kräf­ten in zwölf eu­ro­päi­schen, nord­ame­ri­ka­ni­schen und asia­ti­schen Staa­ten und aus Aus­tra­li­en. Da­nach ga­ben 64 Pro­zent der Deut­schen an, dass ihr Chef sie in ir­gend­ei­ner Form in ih­rer Frei­zeit stö­re (nied­rigs­ter Wert: 9 Pro­zent in Frank­reich). 67 Pro­zent fühl­ten sich schon ein­mal am Ar­beits­platz ge­mobbt (nied­rigs­ter Wert: 35 Pro­zent in Sin­ga­pur). Da­mit ist Deutsch­land in bei­den Punk­ten un­rühm­li­cher Spit­zen­rei­ter.

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 4/2018.