Unternehmenskultur

So reagieren Sie auf Disruption

Übersteigerter Optimismus und das Festhalten am Status quo können Unternehmen lähmen. Lernen Sie, in drei Schritten Ihre Kultur zu modernisieren, damit Veränderungen Sie nicht aus der Bahn werfen.

Von Philip Meissner, Torsten Wulf

Der Nie­der­gang des Han­dels­kon­zerns Ar­can­dor (ehe­mals Kar­stadt­Quel­le) im Jahr 2009 war eine der größ­ten In­sol­ven­zen der deut­schen Wirt­schafts­ge­schich­te. Be­trof­fen wa­ren rund 43 000 Mit­ar­bei­ter. Zur Plei­te hat­te aber nicht die Fi­nanz­kri­se von 2008 ge­führt, auch nicht die zu­neh­men­de Kon­kur­renz durch spe­zia­li­sier­te Ein­zel­händ­ler und neue Flagships­to­res. Die Ur­sa­che war in Se­at­tle zu fin­den – dem Haupt­sitz von Ama­zon, das seit 1998 auch am deut­schen Markt ak­tiv ist. Eine Bio­gra­fie von Ama­zon-Grün­der Jeff Be­zos heißt „The Ever­y­thing Store“ ("Der Al­les­ver­käu­fer") – ein Ti­tel, der Ge­schäfts­mo­dell und Wett­be­werbs­vor­teil von Ama­zon sehr tref­fend be­schreibt: ein Wa­ren­haus wie Kar­stadt, nur mit ei­nem deut­lich brei­te­ren Sor­ti­ment, güns­ti­ge­ren Prei­sen und kos­ten­lo­ser Lie­fe­rung nach Hau­se. Ar­can­dor hat­te vor sei­ner In­sol­venz 15 Jah­re Zeit, auf den neu­en Wett­be­wer­ber stra­te­gisch zu ant­wor­ten. War­um hat das Un­ter­neh­men die Ge­fahr durch Ama­zon also nicht er­kannt und recht­zei­tig dar­auf re­agiert?

Die Ant­wort fin­det sich nicht in der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung von Ar­can­dor, son­dern in ei­ner ver­zerr­ten Un­ter­neh­mens­kul­tur – ei­nem Phä­no­men, das zahl­rei­che Kon­zer­ne und Mit­tel­ständ­ler be­trifft. Da­mit sie er­folg­reich auf dis­rup­ti­ve Ver­än­de­run­gen re­agie­ren kön­nen, müs­sen Un­ter­neh­men ihre Kul­tur ver­än­dern und den Mit­ar­bei­tern hel­fen, ganz neu über ihre Bran­che nach­zu­den­ken.

Auch die bes­ten Ent­schei­der ma­chen Denk­feh­ler, die die Qua­li­tät ih­rer stra­te­gi­schen Ent­schei­dun­gen re­du­zie­ren. Der so­ge­nann­te Over­con­fi­dence-Ef­fekt bei­spiels­wei­se zeigt, dass Ent­schei­der ihr Wis­sen über die Zu­kunft sys­te­ma­tisch über­schät­zen. Da­durch pla­nen sie häu­fig falsch und über­schrei­ten die ur­sprüng­lich ver­an­schlag­ten Kos­ten. Sol­che ko­gni­ti­ven Ver­zer­run­gen sind ge­fähr­lich, da sie un­ter­be­wusst wir­ken und kaum wil­lent­lich ge­steu­ert wer­den kön­nen. Denk­feh­ler die­ser Art un­ter­lau­fen je­doch nicht nur Ein­zel­per­so­nen, son­dern auch Grup­pen oder so­gar kom­plet­ten Un­ter­neh­men. Wenn die Un­ter­neh­mens­kul­tur – kol­lek­ti­ve Denk­wei­se und ge­mein­sa­me Wer­te – ver­zerrt ist, er­ken­nen Ma­nage­ment wie Mit­ar­bei­ter dro­hen­de Ge­fah­ren oft nicht recht­zei­tig oder las­sen neue Markt­chan­cen un­ge­nutzt.

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 4/2018.