Fallstudie

Wie groß darf das Markenport­folio sein?

Fallstudie Nach einer großen Akquisition muss der CEO einer global operierenden Hotelkette entscheiden, ob er die neu erworbenen Marken erhält oder zusammenführt.

Von Chekitan S. Dev

Mit le­ge­rem Klei­dungs­stil kam Troy Free­man schlecht zu­recht. In sei­nen lan­gen Jah­ren als CEO von Otto Ho­tels & Re­sorts, dem in­zwi­schen zweit­größ­ten Ho­tel­un­ter­neh­men der Welt, hat­te er schon für Hun­der­te Dienst­rei­sen den Kof­fer ge­packt. Aber die Vor­ga­be, kei­nen An­zug mit­zu­neh­men, brach­te ihn aus dem Kon­zept.

Gleich am nächs­ten Mor­gen soll­te sein Flug nach Car­mel star­ten. Bei ei­nem in­for­mel­len Tref­fen in lo­cke­rer At­mo­sphä­re woll­te er dort mit sei­nem kürz­lich er­wei­ter­ten Ma­nage­ment­team über die Port­fo­li­o­stra­te­gie des Un­ter­neh­mens dis­ku­tie­ren. Als Mo­dera­to­rin war die Mar­ke­ting­pro­fes­so­rin und er­fah­re­ne Un­ter­neh­mens­be­ra­te­rin Ca­ro­li­ne Dvor­jak en­ga­giert wor­den.

Otto hat­te ge­ra­de die Ak­qui­si­ti­on von Beek­man Ho­tels in Höhe von neun Mil­li­ar­den Dol­lar ab­ge­schlos­sen und war da­mit auf eine Grö­ße von fast 4800 Ho­tels mit et­was mehr als ei­ner Mil­li­on Zim­mern in 100 Län­dern an­ge­wach­sen. Wie die meis­ten Ho­tel­kon­zer­ne be­saß Otto selbst nur we­ni­ge Ge­bäu­de, son­dern be­schränk­te sich auf das Fran­chise­ge­schäft und das Ma­nage­ment. Der Groß­teil der Im­mo­bi­li­en war in der Hand un­ab­hän­gi­ger Fir­men, die von Otto die Li­zenz für ei­nen der Mar­ken­na­men er­wor­ben hat­ten. Nach der Über­nah­me von Beek­man mit sei­nen acht Mar­ken ver­ein­te Otto jetzt 21 Na­men un­ter sei­nem Dach. Nun frag­ten sich alle – vor al­lem die In­ves­to­ren –, wie Troy Free­man die­ses stark er­wei­ter­te Port­fo­lio ma­na­gen woll­te. Schließ­lich über­schnit­ten sich die be­ste­hen­den und die neu­en Mar­ken bei Po­si­tio­nie­rung, Preis­ni­veau oder Stand­ort.

Bücher

Gelassen durch die Krise

Bücher Katastrophen brechen oft ganz plötzlich über ein Unternehmen herein. Wer keinen Plan in der Schublade hat, hat schon verloren. Drei Neuerscheinungen zeigen, worauf es ankommt – und warum Abwarten manchmal die beste Strategie ist.

Von Daniel McGinn

Stel­len Sich sich vor, Sie wä­ren 2010 die­je­ni­ge Per­son in der Zen­tra­le des Ölkon­zerns BP ge­we­sen, bei der der ers­te An­ruf ein­geht: Eine Bohr­platt­form im Golf von Me­xi­ko ist ex­plo­diert und ge­sun­ken. Elf Ar­bei­ter sind ge­stor­ben; Roh­öl er­gießt sich ins Meer. Was wür­den Sie tun? Wel­che Kol­le­gen wür­den Sie zu­sam­men­ru­fen, wel­ches der un­zäh­li­gen Pro­ble­me wür­den Sie zu­erst an­ge­hen? Wür­den Sie eine Pres­se­er­klä­rung her­aus­ge­ben, ei­nen Tweet ab­set­zen oder ei­nen Spre­cher zum Ort des Ge­sche­hens schi­cken? Wäre es für Sie am wich­tigs­ten, die Si­tua­ti­on zu ma­na­gen – oder Ihr Un­ter­neh­men hin­durch­zu­füh­ren?

Im Twit­ter-Zeit­al­ter ist es für Un­ter­neh­men wich­ti­ger als je zu­vor, schnell und ge­schickt auf Kri­sen­si­tua­tio­nen zu re­agie­ren, egal ob es sich um eine aus­ge­wach­se­ne Ka­ta­stro­phe han­delt oder um den Tweet ei­nes ver­är­ger­ten Kun­den, der sich im In­ter­net ver­brei­tet. In Um­fra­gen ge­ben Ma­na­ger an, Re­pu­ta­ti­ons­ri­si­ken sei­en ei­nes der Pro­ble­me, die ih­nen die größ­ten Sor­gen be­rei­te­ten – vor al­lem weil schlech­te Nach­rich­ten sich so viel schnel­ler her­um­spre­chen als frü­her. Im Früh­jahr 2017 ging ein Vi­deo vi­ral, auf dem ein Pas­sa­gier der Air­line United aus ei­nem Flug­zeug ge­zerrt wur­de. Eine Schlag­zei­le des Ma­ga­zins „For­bes“ fasst die Ge­fahr für Un­ter­neh­men prä­gnant in Wor­te: „Wie United in nur ei­nem Tag die meist­ge­hass­te Flug­ge­sell­schaft der Welt wur­de“.

Bei vie­len Un­ter­neh­men in ei­ner sol­chen Not­la­ge geht der ers­te An­ruf gleich an ei­nen Be­ra­ter für Kri­sen­ma­nage­ment. Doch für Ja­mes Hag­ger­ty, der sich mit sei­nem Un­ter­neh­men auf die­ses Feld spe­zia­li­siert hat, ist das nicht der Ide­al­fall: Wenn das Ma­nage­ment der­art auf fal­schem Fuß er­wischt wer­de, dass es so­fort Hil­fe von au­ßen be­nö­ti­ge, sei es be­reits im Rück­stand. In sei­nem Buch „Chief Cri­sis Of­fi­cer“ (sie­he rechts) schlägt er vor, dass Un­ter­neh­men drei Prä­ven­tiv­maß­nah­men vor­be­rei­ten: 1. Er­nen­nen Sie ei­nen In­si­der, der jede mög­li­che Si­tua­ti­on be­wäl­ti­gen kann. Das soll­te nicht der CEO sein, aber je­mand, der ge­nug Ver­trau­en ge­nießt, um gro­ße Ent­schei­dun­gen tref­fen zu kön­nen – bei­spiels­wei­se die Vor­stands­re­fe­ren­tin, ein er­fah­re­ner PR-Mit­ar­bei­ter oder der stell­ver­tre­ten­de Lei­ter der Rechts­ab­tei­lung. 2. Stel­len Sie ein Kri­sen­re­ak­ti­ons­team zu­sam­men, um die­sen Ent­schei­der zu un­ter­stüt­zen. Und er­mög­li­chen Sie 3. dem Team ein um­fas­sen­des Sze­na­rio­trai­ning.

Executive Summaries

Schwerpunkt Innovati­ons­ma­nagement

Executive Summaries Sechs typische Probleme bremsen das Neue in Unternehmen aus. So vermeiden Sie die größten Fehler und lernen, mit externen Partnern zu kooperieren. | Seite 22

Die neue Idee steht in vie­len Un­ter­neh­men als Sinn­bild für den Auf­bruch. Wer gute Ide­en hat, dem winkt Er­folg. In Wahr­heit wer­den zahl­rei­che gute Ide­en für die Müll­ton­ne er­dacht. Denn vie­le In­no­va­ti­ons­in­itia­ti­ven für Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen jen­seits des Kern­ge­schäfts schei­tern. Dies liegt fast im­mer an man­geln­der Vor­be­rei­tung. Oder wie es der ame­ri­ka­ni­sche Se­ri­en­un­ter­neh­mer Gary Vay­ner­chuk for­mu­lier­te: „Ide­as are shit. Exe­cu­ti­on is the game.“ Der Schwer­punkt In­no­va­ti­ons­ma­nage­ment setzt sich da­her mit den tie­fer lie­gen­den Pro­ble­men der Um­set­zung von In­no­va­tio­nen aus­ein­an­der. Vol­ker Bil­gram, Jo­hann Fül­ler und Mi­cha­el Leitl iden­ti­fi­zie­ren in ih­rem Bei­trag „Wie In­no­va­tio­nen Er­folg ha­ben“ sechs ty­pi­sche Pro­ble­me, die im Un­ter­neh­mens­all­tag das Neue aus­brem­sen.

Die­se Hür­den ver­tei­len sich auf drei Ab­schnit­te des In­no­va­ti­ons­pro­zes­ses: Set-up, Va­lue Crea­ti­on und Va­lue Cap­tu­re. So ist es zum Bei­spiel ent­schei­dend, zu Be­ginn zu de­fi­nie­ren, wel­che Rol­le das Top­ma­nage­ment über­nimmt und wel­che Ta­len­te, Res­sour­cen, Füh­rungs­me­tho­den und In­no­va­ti­ons­in­hal­te be­nö­tigt wer­den. Erst wenn die­se grund­sätz­li­chen Fra­gen ge­klärt sind, ha­ben ra­di­ka­le In­no­va­tio­nen eine Chan­ce.

Hil­fe von au­ßen. Um ra­di­kal Neu­es zu schaf­fen, sind Un­ter­neh­men ver­mehrt auch dar­auf an­ge­wie­sen, ex­ter­ne Res­sour­cen ein­zu­bin­den oder Hil­fe bei so­ge­nann­ten Start-up-In­sti­tu­tio­nen zu su­chen. Ste­phan Fried­rich von den Ei­chen, Tho­mas Mack und Kurt Matz­ler zei­gen, wor­auf es beim Ein­satz von In­no­va­ti­on Hubs, Ac­ce­le­ra­to­ren, Ven­ture-Ca­pi­tal-Ab­tei­lun­gen und Com­pa­ny Buil­dern an­kommt.

Fallstudie

Soll Otto die 21 Marken behalten oder sein Portfolio reduzieren? Unsere Experten Antworten.

Es gibt kei­nen Grund für Otto, sein Mar­ken­port­fo­lio zu re­du­zie­ren. Ganz im Ge­gen­teil: Eine so gro­ße und viel­sei­ti­ge Mar­ken­samm­lung wird dem Un­ter­neh­men viel nüt­zen, denn so kann es sei­ne Märk­te in gro­ßen Städ­ten wie klei­nen Or­ten do­mi­nie­ren. Die gan­ze Samm­lung ist mehr wert als die Sum­me ih­rer Tei­le; die zu­sätz­li­chen Mar­ken brin­gen dem Un­ter­neh­men mehr als die Zim­mer und Häu­ser, die Otto mit der Ak­qui­si­ti­on da­zu­ge­won­nen hat.

Die Ver­tei­lung der Häu­ser ist die wich­tigs­te Stra­te­gie für den Un­ter­neh­mens­er­folg ei­ner Ho­tel­ket­te wie Otto. In ei­nem be­ste­hen­den Markt kann es nur eine be­grenz­te An­zahl von Ho­tels ge­ben und wer mehr Häu­ser hat, er­höht sei­ne Chan­ce, von Kun­den be­sucht zu wer­den. Wenn es in ei­ner Stadt oder an ei­ner Au­to­bahn­aus­fahrt schon ein Pi­per-Ho­tel gibt, kann das Un­ter­neh­men mit den der­zei­ti­gen Ei­gen­tü­mern über ein zu­sätz­li­ches Even­star-Ho­tel spre­chen. War­um soll­ten sie un­tä­tig da­ste­hen und zu­se­hen, wie ein Wett­be­wer­ber dort baut? Oder – noch schlim­mer – war­um soll­ten sie die Im­mo­bi­li­en­ei­gen­tü­mer ver­schre­cken und in die Arme der Kon­kur­renz trei­ben?

Die­sel­be Lo­gik greift beim On­line­e­in­kaufs­er­leb­nis der Kun­den. Je mehr Mar­ken von Otto in den Such­ergeb­nis­sen bei Ex­pe­dia oder in ei­nem Bu­chungs­sys­tem von Un­ter­neh­men auf­tau­chen, des­to hö­her ist die Wahr­schein­lich­keit, dass sich der Kun­de eine die­ser Mar­ken aus­sucht. Den­ken Sie dar­an, wie Kon­sum­gü­ter­her­stel­ler bei­spiels­wei­se den Re­gal­platz im Su­per­markt be­wer­ten: Es geht dar­um, Kun­den die größt­mög­li­che Zahl von Mar­ken zu prä­sen­tie­ren.

Bücher

Ma­rio Neu­mann

Aben­teu­er Pro­jek­te

Cam­pus 2018,

Executive Summaries

Krea­ti­vi­tät

Der Neu­gier auf der Spur

Carl Naugh­ton et al.

Fallstudie

Mei­ner Über­zeu­gung nach müs­sen Troy Free­man und sein Team das Pro­blem auf an­de­re Wei­se an­ge­hen. Statt sich das be­ste­hen­de Port­fo­lio an­zu­se­hen und zu ent­schei­den, wo es sich be­schnei­den lässt, soll­ten sie sich ein lee­res Blatt Pa­pier neh­men und dar­auf eine ganz neue Mar­ken­ar­chi­tek­tur auf Ba­sis der Kun­den­be­dürf­nis­se ent­wer­fen. Dort kön­nen sie pas­sen­de Mar­ken aus ih­rer Samm­lung ein­zeich­nen.

Die Grö­ße die­ser Fu­si­on bie­tet die per­fek­te Ge­le­gen­heit, so­wohl den Markt als auch das Ge­schäft von Otto neu zu be­wer­ten. Wel­che Kun­den­seg­men­te möch­te das Un­ter­neh­men be­die­nen? Was er­war­ten Leu­te in die­sen Seg­men­ten von ei­nem Ho­tel­auf­ent­halt? Fra­gen wie die­se die­nen der Ent­wick­lung ei­nes Port­fo­li­os, das ein brei­tes Spek­trum von End­kun­den an­spricht, eine Viel­zahl von Preis­ni­veaus bie­tet, ver­schie­de­ne Geo­gra­fi­en ab­deckt und zahl­rei­che Grün­de für die Mar­ken­wahl bie­tet.

Jede ein­zel­ne der 21 Mar­ken muss ihre Exis­tenz­be­rech­ti­gung in­ner­halb die­ser Ar­chi­tek­tur dar­le­gen. Steht sie in ih­rer Ziel­grup­pe für ir­gend­et­was, das die Wahl po­si­tiv be­ein­flusst? Oder ist sie nur ein be­lie­bi­ger Name an der Tür? Die Mar­ken mit dem höchs­ten Po­si­tiv­wert soll­ten ge­pflegt wer­den, an­de­re kön­nen ohne gro­ßes Ri­si­ko von Kun­den­ver­lus­ten neu po­si­tio­niert wer­den, und ein paar soll­ten ganz auf­ge­ge­ben wer­den.

Bücher

Erin Mey­er

Die Cul­tu­re Map

Wi­ley-VCH 2018,

Executive Summaries

Mar­ke­ting

Wenn Wer­bung zu weit geht

Les­lie K. John et al.

Bücher

Nina Ver­he­yen

Die Er­fin­dung der Leis­tung

Han­ser Ber­lin 2018,

Executive Summaries

Trai­ning

Wie MOOCs die Wei­ter­bil­dung ver­än­dern

Mo­ni­ka Ha­mo­ri

Bücher

Uwe Bö­ning et al.

Füh­rungs­le­ben

Sprin­ger 2018,

Executive Summaries

Un­ter­neh­mens­kul­tur

So re­agie­ren Sie auf Dis­rup­ti­on

Phi­lip Meiss­ner, Tors­ten Wulf

Bücher

Meine Empfehlung

Was ich lese

Ich mag ei­gent­lich kei­ne Ma­nage­ment­bü­cher. Oft stel­len sie nur eine ein­zi­ge Idee vor, die nach den ers­ten 30 Sei­ten ab­ge­han­delt ist. Der Rest des Bu­ches führt den Ge­dan­ken dann in epi­scher Brei­te aus, ohne Neu­es zu lie­fern. In­halts­rei­cher ist „Ge­fan­gen am run­den Tisch“ von Ge­or­ge Kohl­rie­ser, der heu­te als Lea­dership-Pro­fes­sor an der Schwei­zer Busi­ness School IMD lehrt. Frü­her war er Un­ter­händ­ler in Ver­hand­lun­gen mit Gei­sel­neh­mern. Da­bei stand er un­ter ex­tre­mem Druck, von sei­ner Ar­beit hin­gen Men­schen­le­ben ab. Kohl­rie­ser stellt in sei­nem Buch vie­le Kon­zep­te vor, wie er da­mit um­ge­gan­gen ist und die zwi­schen­mensch­li­chen Be­zie­hun­gen ge­stal­tet hat. Das kann ich auch in der Per­so­nal­ar­beit an­wen­den.

Emp­feh­len wür­de ich auch „The Lea­dership Mys­tique“ von Man­fred Kets de Vries. Er ist Psy­cho­lo­ge und ar­bei­tet an der fran­zö­si­schen Wirt­schafts­hoch­schu­le In­se­ad. In der Be­ra­tung von Füh­rungs­kräf­ten hat er ent­deckt, dass sich Psy­cho­sen von CEOs auf ihre Un­ter­neh­men aus­wei­ten kön­nen. Das kann ich aus ei­ge­ner Er­fah­rung be­stä­ti­gen: Or­ga­ni­sa­tio­nen neh­men die Merk­ma­le der Per­son an ih­rer Spit­ze an, so­wohl im Gu­ten wie im Schlech­ten. Ich habe ein­mal ei­nen Vor­stands­chef er­lebt, der cha­ris­ma­tisch, nah­bar und fä­hig war, die Be­leg­schaft zu mo­ti­vie­ren. In der Or­ga­ni­sa­ti­on wur­de da­mals viel ge­lacht. Dann kam ein neu­er Chef, dem die­se Qua­li­tä­ten fehl­ten. Es dau­er­te nur zwei Mo­na­te, bis die ge­sam­te Or­ga­ni­sa­ti­on des­sen Per­sön­lich­keit über­nom­men hat­te – und das war kei­ne Ände­rung zum Gu­ten.

Executive Summaries

Selbst­ma­nage­ment

Er­folg­reich als Fre­e­lan­cer

Gi­an­pie­ro Pe­tri­glie­ri et al.

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 4/2018.