Strategie braucht Kreativität

Stra­te­gie­vor­le­sun­gen an Busi­ness Schools sind für die Stu­die­ren­den im­mer wie­der frus­trie­rend – des­sen bin ich mir be­wusst. Das liegt dar­an, dass wir ih­nen oft nicht das bei­brin­gen, was sie gern ler­nen wür­den. Die meis­ten Stra­te­gie­pro­fes­so­ren (mich ein­ge­schlos­sen) emp­feh­len bei stra­te­gi­schen Fra­ge­stel­lun­gen den Ein­satz struk­tu­rier­ter Ana­ly­se­tools – vom Fünf-Kräf­te-Mo­dell über das Skiz­zie­ren ei­nes Wert­net­zes bis hin zur gra­fi­schen Dar­stel­lung der stra­te­gi­schen Po­si­tio­nie­rung im Wett­be­werbs­um­feld. Weil die Stu­den­ten wis­sen, dass die­se Tools wich­tig sind, ler­nen sie, pflicht­be­wusst da­mit um­zu­ge­hen. Aber sie er­ken­nen auch, dass sich die­se An­sät­ze bes­ser zur Ana­ly­se ei­nes be­ste­hen­den Ge­schäfts eig­nen – und längst nicht so gut da­für, Ide­en für Ver­än­de­run­gen zu ent­wi­ckeln. Die Stu­den­ten wis­sen, dass bahn­bre­chen­de Stra­te­gi­en durch krea­ti­ves Den­ken ent­ste­hen – durch ei­nen Geis­tes­blitz, die Ver­bin­dung un­ter­schied­li­cher Denk­an­sät­ze, ei­nen Sprung ins Un­ge­wis­se.

Da­mit lie­gen sie rich­tig. Aber das heißt nicht, dass die vie­len sinn­vol­len Ana­ly­se­mo­del­le, die wir über die Jah­re ent­wi­ckelt ha­ben, aus­ge­dient hät­ten. Wir brau­chen die­se Me­tho­den wei­ter­hin, um Wett­be­werbs­kon­stel­la­tio­nen zu ver­ste­hen. Oder um zu er­mit­teln, wie Un­ter­neh­men ihre Res­sour­cen und Kom­pe­ten­zen im je­wei­li­gen Um­feld am bes­ten ein­set­zen kön­nen. Wir, die von Be­rufs we­gen über Stra­te­gie nach­den­ken, müs­sen je­doch er­ken­nen, dass die­se An­sät­ze nie­man­dem hel­fen, kon­ven­tio­nel­le Denk­wei­sen zu durch­bre­chen. Wenn wir Stu­den­ten und Füh­rungs­kräf­ten bei­brin­gen wol­len, weg­wei­sen­de Stra­te­gi­en zu ent­wi­ckeln, müs­sen wir ih­nen Werk­zeu­ge an die Hand ge­ben, die ex­pli­zit dar­auf aus­ge­legt sind, Krea­ti­vi­tät zu för­dern.

Eine Rei­he sol­cher An­sät­ze gibt es be­reits, oft in pra­xis­freund­li­cher Form. Gio­van­ni Ga­vet­ti und Jan W. Riv­kin schil­dern in ih­rem im Juli 2005 im Har­vard Busi­ness Ma­na­ger er­schie­ne­nen Ar­ti­kel „Ana­lo­gi­en nut­zen – aber rich­tig“ ein­drück­lich, wie sich Ana­lo­gi­en für die Ent­wick­lung neu­er Ge­schäfts­mo­del­le ver­wen­den las­sen. Charles Du­higg spricht in sei­nem Buch „Smar­ter Schnel­ler Bes­ser“ da­von, krea­ti­ve „Stö­run­gen“ in die Ar­beits­pro­zes­se ein­zu­brin­gen, um neue Denk­wei­sen zu för­dern. Und Young­me Moon schlägt in dem HBM-Ar­ti­kel „Aus­bruch aus dem Le­bens­zy­klus“ (Au­gust 2005) vor, Pro­duk­te durch mu­ti­ges Be­gren­zen – statt Er­wei­tern – der Funk­tio­nen neu zu de­fi­nie­ren.