Geschäftsmodelle

Strategie braucht Kreativität

Mithilfe etablierter Analysetools allein lässt sich ein Unternehmen nicht neu erfinden. Dazu benötigen Sie vielmehr Ansätze, die das Denken abseits der bekannten Pfade fördern. Eine Anleitung.

Von Adam Brandenburger

Stra­te­gie­vor­le­sun­gen an Busi­ness Schools sind für die Stu­die­ren­den im­mer wie­der frus­trie­rend – des­sen bin ich mir be­wusst. Das liegt dar­an, dass wir ih­nen oft nicht das bei­brin­gen, was sie gern ler­nen wür­den. Die meis­ten Stra­te­gie­pro­fes­so­ren (mich ein­ge­schlos­sen) emp­feh­len bei stra­te­gi­schen Fra­ge­stel­lun­gen den Ein­satz struk­tu­rier­ter Ana­ly­se­tools – vom Fünf-Kräf­te-Mo­dell über das Skiz­zie­ren ei­nes Wert­net­zes bis hin zur gra­fi­schen Dar­stel­lung der stra­te­gi­schen Po­si­tio­nie­rung im Wett­be­werbs­um­feld. Weil die Stu­den­ten wis­sen, dass die­se Tools wich­tig sind, ler­nen sie, pflicht­be­wusst da­mit um­zu­ge­hen. Aber sie er­ken­nen auch, dass sich die­se An­sät­ze bes­ser zur Ana­ly­se ei­nes be­ste­hen­den Ge­schäfts eig­nen – und längst nicht so gut da­für, Ide­en für Ver­än­de­run­gen zu ent­wi­ckeln. Die Stu­den­ten wis­sen, dass bahn­bre­chen­de Stra­te­gi­en durch krea­ti­ves Den­ken ent­ste­hen – durch ei­nen Geis­tes­blitz, die Ver­bin­dung un­ter­schied­li­cher Denk­an­sät­ze, ei­nen Sprung ins Un­ge­wis­se.

Da­mit lie­gen sie rich­tig. Aber das heißt nicht, dass die vie­len sinn­vol­len Ana­ly­se­mo­del­le, die wir über die Jah­re ent­wi­ckelt ha­ben, aus­ge­dient hät­ten. Wir brau­chen die­se Me­tho­den wei­ter­hin, um Wett­be­werbs­kon­stel­la­tio­nen zu ver­ste­hen. Oder um zu er­mit­teln, wie Un­ter­neh­men ihre Res­sour­cen und Kom­pe­ten­zen im je­wei­li­gen Um­feld am bes­ten ein­set­zen kön­nen. Wir, die von Be­rufs we­gen über Stra­te­gie nach­den­ken, müs­sen je­doch er­ken­nen, dass die­se An­sät­ze nie­man­dem hel­fen, kon­ven­tio­nel­le Denk­wei­sen zu durch­bre­chen. Wenn wir Stu­den­ten und Füh­rungs­kräf­ten bei­brin­gen wol­len, weg­wei­sen­de Stra­te­gi­en zu ent­wi­ckeln, müs­sen wir ih­nen Werk­zeu­ge an die Hand ge­ben, die ex­pli­zit dar­auf aus­ge­legt sind, Krea­ti­vi­tät zu för­dern.

Eine Rei­he sol­cher An­sät­ze gibt es be­reits, oft in pra­xis­freund­li­cher Form. Gio­van­ni Ga­vet­ti und Jan W. Riv­kin schil­dern in ih­rem im Juli 2005 im Har­vard Busi­ness Ma­na­ger er­schie­ne­nen Ar­ti­kel „Ana­lo­gi­en nut­zen – aber rich­tig“ ein­drück­lich, wie sich Ana­lo­gi­en für die Ent­wick­lung neu­er Ge­schäfts­mo­del­le ver­wen­den las­sen. Charles Du­higg spricht in sei­nem Buch „Smar­ter Schnel­ler Bes­ser“ da­von, krea­ti­ve „Stö­run­gen“ in die Ar­beits­pro­zes­se ein­zu­brin­gen, um neue Denk­wei­sen zu för­dern. Und Young­me Moon schlägt in dem HBM-Ar­ti­kel „Aus­bruch aus dem Le­bens­zy­klus“ (Au­gust 2005) vor, Pro­duk­te durch mu­ti­ges Be­gren­zen – statt Er­wei­tern – der Funk­tio­nen neu zu de­fi­nie­ren.

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 10/2019.