Fallstudie

Zwischen Moral und Menschlichkeit

Fallstudie Ein indischer Pharmadienstleister legt großen Wert auf seinen Ruf als Unternehmen mit hohen ethischen Ansprüchen. Da erfährt der CEO, dass einer seiner besten Vertriebs-mitarbeiter betrogen hat. Muss er ihn entlassen?

Von Sandeep Puri


Zu Hau­se bei Sid­dhant Ka­poor, Don­ners­tag­abend

Sid­dhant Ka­poor war nur sel­ten bei Face­book. Als CEO ei­nes der größ­ten Phar­ma­mar­ke­ting­un­ter­neh­men im Wes­ten In­di­ens hat­te er kei­ne Zeit für so­zia­le Me­di­en. An die­sem Don­ners­tag­abend je­doch saß er zu Hau­se und muss­te sich ein­log­gen.

Fallstudie

Sollte Siddhant seinen Topverkäufer Uday feuern? Unsere Experten antworten.

In mei­nen 24 Jah­ren als Lei­te­rin von Ver­triebsteams habe ich oft er­lebt, dass Men­schen ge­schum­melt ha­ben, um ihre Ziel­vor­ga­ben zu er­rei­chen. Und ich habe Leu­te ent­las­sen müs­sen, die sich un­red­lich ver­hal­ten hat­ten – selbst Spit­zen­kräf­te wie Uday.

In die­sem Fall sieht es so aus, als sei­en Sid­dhant und Shr­ad­dha in eine weit­ver­brei­te­te Fal­le ge­tappt. Er­bringt je­mand gute Leis­tun­gen, schau­en wir nicht im­mer so ge­nau hin, wie er das an­stellt. Ich sage mei­nen Ver­triebs­ma­na­gern, dass sie „ver­trau­en, aber über­prü­fen“ müs­sen. Das be­deu­tet, dass sie Be­rich­te dop­pelt kon­trol­lie­ren und alle Aus­rei­ßer un­ter die Lupe neh­men.

In ei­nem Un­ter­neh­men, in dem ich frü­her mal ge­ar­bei­tet habe, hat­te ich ei­nen Au­ßen­dienst­mit­ar­bei­ter, der es wirk­lich zu weit ge­trie­ben hat­te. Sei­ne Ver­gü­tung rich­te­te sich nach „re­le­van­ten In­ter­ak­tio­nen“ mit Kun­den, wo­mit lan­ge Te­le­fon­ge­sprä­che ge­meint wa­ren. Sei­ne Te­le­fon­pro­to­kol­le zeig­ten kon­stan­te Ak­ti­vi­tä­ten, doch mir fiel auf, dass er vie­le Pau­sen ge­macht hat­te. Ich ging zu sei­nem Schreib­tisch, um bei ihm nach­zu­fra­gen. Er war nicht an sei­nem Platz, doch sein Te­le­fon­hö­rer war nicht auf­ge­legt, und als ich den Hö­rer hoch­hob, stell­te ich fest, dass der Mit­ar­bei­ter die Pan­nen­hil­fe an­ge­ru­fen hat­te und seit fast zwei Stun­den in der War­te­schlei­fe hing, um sei­ne Te­le­fon­zei­ten in die Höhe zu trei­ben. Ich ent­ließ ihn so­fort, auch wenn es schwer war, ei­nen Leis­tungs­trä­ger zu ver­lie­ren. Die­se Form kras­ser Ver­lo­gen­heit kann nicht to­le­riert wer­den.

Fallstudie

Sid­dhant soll­te un­ethi­sches Ver­hal­ten nicht to­le­rie­ren, aber weil Uday sein Fehl­ver­hal­ten ein­ge­stan­den hat und ein ex­zel­len­ter Mit­ar­bei­ter ist, soll­te es in mei­nen Au­gen Raum für ei­nen Kom­pro­miss ge­ben: eine deut­li­che Ab­mah­nung und die An­kün­di­gung, dass je­der wei­te­re Fehl­tritt ein Grund zur Ent­las­sung sein wird.

Der hier be­schrie­be­ne Fall ba­siert auf mei­ner Er­fah­rung bei Maha Re­se­arch Labs, wo ein Mit­ar­bei­ter ab­sicht­lich fal­sche In­for­ma­tio­nen in ei­nen Ver­triebs­be­richt auf­ge­nom­men hat­te. Ich war da­mals hin- und her­ge­ris­sen, wie ich da­mit um­ge­hen soll­te. Der Mit­ar­bei­ter war ei­ner un­se­rer Leis­tungs­trä­ger und die Ge­burt sei­nes ers­ten Kin­des stand un­mit­tel­bar be­vor. Ich wuss­te, dass eine Ent­las­sung ver­hee­ren­de Aus­wir­kun­gen auf sein Pri­vat­le­ben ha­ben wür­de.

Um eine bes­se­re Grund­la­ge für mei­ne Ent­schei­dung zu ha­ben, be­rief ich ein Tref­fen mit sie­ben Re­gio­nal­ma­na­gern und zwei Ma­na­gern aus der Per­so­nal­ab­tei­lung ein. Ich schil­der­te die An­ge­le­gen­heit als hy­po­the­ti­schen Fall und frag­te sie, was sie tun wür­den. Vier sag­ten, sie wür­den die Per­son raus­wer­fen, mit ei­ner Ab­fin­dung von drei Mo­nats­ge­häl­tern. Sie hiel­ten es für wich­tig zu de­mons­trie­ren, dass das Un­ter­neh­men ethi­sche Ver­stö­ße nicht to­le­rier­te, um kein fal­sches Si­gnal zu sen­den.

Fallstudie

Wenn ei­ner der bes­ten Ver­käu­fer der letz­ten fünf Jah­re Be­suchs­be­rich­te fälscht, ist das Un­ter­neh­men noch nicht dort an­ge­kom­men, wo es sich selbst gern se­hen möch­te. Ethi­sches Ver­hal­ten im Ver­kauf ist heu­te ein Wett­be­werbs­vor­teil. Der greift aber nur, wenn es im Un­ter­neh­men kon­se­quent prak­ti­ziert wird – und zwar Top-down.

Wie soll­te die Zu­kunft von Uday aus­se­hen? Im ers­ten Mo­ment wäre es nur kon­se­quent, ihn zu ent­las­sen. Er hat be­wusst ge­gen Re­geln und ethi­sche Prin­zi­pi­en ver­sto­ßen und dies auf Nach­fra­ge ge­leug­net. Es geht zwar ums Prin­zip, aber auch um die wei­te­re Ent­wick­lung des Un­ter­neh­mens. Ich hal­te eine Kün­di­gung de­fi­ni­tiv für zu hart, denn Uday hat we­der ei­nen fi­nan­zi­el­len Vor­teil aus sei­nem Täu­schungs­ma­nö­ver zie­hen kön­nen, noch hat er an­de­ren Kol­le­gen oder Kun­den di­rekt ge­scha­det. Sei­ne fa­mi­liä­re Si­tua­ti­on und der mög­li­che wirt­schaft­li­che Ver­lust für das Un­ter­neh­men kön­nen nicht ein­fach aus­ge­blen­det wer­den. Sie soll­ten je­doch auch nicht hö­her be­wer­tet wer­den als die Si­cher­heit und die Re­pu­ta­ti­on von No­va­cib. Eine for­ma­le Ab­mah­nung und die Ver­ein­ba­rung, dass der nächs­te Ver­stoß die Kün­di­gung nach sich zie­hen kann, ist eine an­ge­mes­se­ne Lö­sung.

Un­ab­hän­gig von sei­nen Be­weg­grün­den fehl­te Uday of­fen­sicht­lich das Ver­trau­en, sein Pro­blem ge­gen­über der Ver­triebs­lei­te­rin Shr­ad­dha an­zu­spre­chen. Die­ses Ver­trau­en ist die Ba­sis, um ethi­sche Prin­zi­pi­en mit Le­ben fül­len zu kön­nen. Work­shops und Schu­lun­gen leis­ten auf dem Weg zum ethisch han­deln­den Un­ter­neh­men ei­nen wich­ti­gen Bei­trag zur Sen­si­bi­li­sie­rung. Aber das reicht nicht aus – hier muss Sid­dhant an­set­zen und Shr­ad­dha und ihre Kol­le­gen und Kol­le­gin­nen ver­pflich­ten, ethi­sches Ver­hal­ten im­mer wie­der zu the­ma­ti­sie­ren und ei­nen Aus­tausch über alle Ebe­nen hin­weg zu för­dern. Vor al­lem in Be­zug auf die Um­setz­bar­keit im Un­ter­neh­men. Da­bei müs­sen auch Un­wäg­bar­kei­ten und Pro­ble­me an­ge­spro­chen wer­den, die in die­sem Zu­sam­men­hang zwangs­läu­fig ent­ste­hen.

Bücher

Was ich lese

Ich grei­fe lie­ber zu Bü­chern als zu Zei­tun­gen und Zeit­schrif­ten, da sich die Ak­tua­li­tät doch stän­dig über­holt und da­mit zu Weg­werf­wis­sen wird. Buch­in­hal­te sind da­ge­gen stär­ker re­flek­tiert und da­her dau­er­haf­ter. Ich lese Sach- und Fach­bü­cher so­wie Bio­gra­fi­en, aber kei­ne Ro­ma­ne. In jün­ge­rer Zeit habe ich un­ter an­de­rem Pe­ter An­dré Alts Bio­gra­fie von Sig­mund Freud ge­le­sen, 1035 Sei­ten! Au­ßer­dem Ste­phen Haw­kings „Kur­ze Ant­wor­ten auf gro­ße Fra­gen“ und auf Eng­lisch Da­ni­el Grau­pes Fach­buch „Deep Learning Neu­ral Net­works – De­sign and Case Stu­dies“.

Wem ich fol­ge

Executive Summaries

Schwerpunkt 40 Jahre HBM

Wissenschaftler, Berater und Manager ziehen Bilanz: Was sind die zentralen Erkenntnisse aus 40 Jahren Managementforschung? Und wohin geht es in der Zukunft? | Seite 22

Im Har­vard Busi­ness Ma­na­ger zei­gen wir seit vier Jahr­zehn­ten, wie sich ak­tu­el­le Er­kennt­nis­se der Ma­nage­ment­for­schung in die Pra­xis um­set­zen las­sen. Die­ses Ju­bi­lä­um nut­zen wir für eine – vor­läu­fi­ge – Bi­lanz und bli­cken auf ein­schnei­den­de Ver­än­de­run­gen und Trends, die das The­men­feld in Zu­kunft prä­gen wer­den. Als der „HAR­VARD­ma­na­ger“ 1979 auf den Markt kam, war das Ma­ga­zin als „ein Pe­ri­odi­kum neu­en Typs“ an­ge­kün­digt. Die The­men wa­ren fort­schritt­lich. Bis heu­te fin­den Wis­sen­schaft­ler im Har­vard Busi­ness Ma­na­ger eine Platt­form, die sich nicht aus­schließ­lich an ein aka­de­mi­sches Pu­bli­kum rich­tet, son­dern in ers­ter Li­nie an Le­se­rin­nen und Le­ser aus der Pra­xis. Un­se­re Au­to­ren sind Wis­sen­schaft­ler, Be­ra­ter und Ma­na­ger, die neue Er­kennt­nis­se zu in­no­va­ti­ver Un­ter­neh­mens­füh­rung mit un­se­rer Le­ser­schaft tei­len. Drei von ih­nen kom­men in un­se­rem Schwer­punkt zum Ju­bi­lä­um zu Wort.

Jörg Ro­choll, Prä­si­dent der Wirt­schafts­hoch­schu­le ESMT Ber­lin, be­schreibt, wie die Ma­nage­ment­for­schung in den ver­gan­ge­nen 40 Jah­ren vor al­lem durch drei Er­eig­nis­se ge­prägt wur­de: die Glo­ba­li­sie­rung, die Fi­nanz­kri­se von 2007 bis 2009 und die Di­gi­ta­li­sie­rung vie­ler Le­bens- und Wirt­schafts­be­rei­che. Die For­schung habe mit neu­en Theo­ri­en dar­auf re­agiert. Wis­sen­schaft­li­che Mei­len­stei­ne sei­en die Ar­bei­ten von John P. Kot­ter zum Chan­ge-Ma­nage­ment so­wie Mi­cha­el Por­ters Fünf-Kräf­te-Mo­dell zur Wett­be­werbs­ana­ly­se.

Cor­ne­li­us Baur, Deutsch­land-Chef von McK­in­sey, hält die Di­gi­ta­li­sie­rung schon heu­te für den größ­ten Trei­ber von Ver­än­de­run­gen. Die Ar­beits­welt vie­ler Men­schen wer­de sich grund­le­gend wan­deln, in fast al­len Bran­chen. Un­ter­neh­men müss­ten be­reits jetzt da­für sor­gen, dass ihre Mit­ar­bei­ter die neu­en Fä­hig­kei­ten er­ler­nen. Um den Wan­del zu be­wäl­ti­gen, sei­en ne­ben di­gi­ta­len und tech­ni­schen Kennt­nis­sen vor al­lem so­zia­le Kom­pe­ten­zen wich­tig. Hoch­schu­len müss­ten ihre Lern­plä­ne an­pas­sen und zum Bei­spiel die The­men Da­ten­ana­ly­se und kol­la­bo­ra­ti­ves Ar­bei­ten ver­mit­teln, for­dert der Be­ra­ter.

Executive Summaries

Neuer Schwung im Team

Francesca Gino
Seite 78

Ar­beit wird zu­neh­mend in Teams ge­leis­tet. Aus der Ma­nage­ment­for­schung ist je­doch be­kannt, dass Team­ar­beit nicht un­be­dingt En­ga­ge­ment und Pro­duk­ti­vi­tät der Mit­ar­bei­ter ver­bes­sert. Selbst­dar­stel­ler, schlech­te Zu­hö­rer oder Macht­be­wuss­te ver­hin­dern ge­lun­ge­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on. Füh­rungs­kräf­te soll­ten sich Re­geln und Spie­le aus dem Im­pro­vi­sa­ti­ons­thea­ter zu­nut­ze ma­chen, etwa be­wuss­tes Zu­hö­ren oder die Ein­bin­dung al­ler Teil­neh­mer. Die­se Me­tho­den hel­fen Teams, en­ga­gier­ter zu­sam­men­zu­ar­bei­ten.

Executive Summaries

Zwischen Moral und Menschlichkeit

Sandeep Puri
Seite 98

In die­ser fik­tio­na­li­sier­ten Fall­stu­die ist das er­folg­rei­che Phar­ma­mar­ke­ting­un­ter­neh­men No­va­cib in In­di­en als der „ethi­sche“ Phar­ma­di­enst­leis­ter be­kannt. Sein CEO hält ethi­sche Grund­sät­ze im Ver­trieb für un­ab­ding­bar. Als er er­fährt, dass sein Top­ver­trieb­ler in sei­nen Be­rich­ten ab­sicht­lich Da­ten ge­fälscht hat, ist er ge­schockt. Der Mann war erst vor Kur­zem Va­ter ge­wor­den, was sich ne­ga­tiv auf sei­ne Ar­beit aus­ge­wirkt hat. Weil er fürch­te­te, sei­ne Ver­kaufs­zie­le zu ver­feh­len, wur­de er zum Fäl­scher. In ei­nem Ge­spräch mit dem CEO gibt er sich reu­mü­tig und ver­spricht, dass so et­was nie wie­der vor­kom­men wer­de.

Executive Summaries

Strategie braucht Kreativität

Adam Brandenburger
Seite 70

Wenn Wirt­schafts­stu­den­ten et­was über Stra­te­gie ler­nen, ha­ben sie oft mit Ana­ly­se­tools wie den Five Forces oder Wer­tenet­zen zu tun. Sie wis­sen aber auch, dass bahn­bre­chen­de Stra­te­gi­en durch et­was ganz an­de­res ent­ste­hen: krea­ti­ves Den­ken. Doch um neue Stra­te­gi­en zu ent­wer­fen brau­chen Stu­den­ten wie Füh­rungs­kräf­te Werk­zeu­ge, die die Krea­ti­vi­tät för­dern.

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Die bessere Führungs­kraft

Le­an­der Kah­ney

Tim Cook – das Ge­nie, das App­les Er­folgs-sto­ry fort­schreibt

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Mi­les Young

Ogil­vy über Wer­bung im di­gi­ta­len Zeit­al­ter

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Die neue Supermacht

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AI Su­per­powers: -Chi­na, Si­li­con Val­ley und die neue -Welt­ord­nung

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Das optimierte Ich

Mi­cha­el Le­wrick, Jean-Paul -Thom­men, Achim Schmidt (Vi­sua-li­sie­run­gen)

Das De­sign Your -Fu­ture Play­book

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