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Sterben Innovationen im Verkauf?

Fallstudie Ein Hersteller von Mess- und Prüftechnik steckt mitten in der digitalen Transformation, doch seine Produkte und Services finden bei den Kunden nur wenig Resonanz. Der CEO betreibt Ursachenforschung.

Von Heiko Gebauer

Bun­des­re­gie­rung senkt Kon­junk­tur­pro­gno­se für 2020“ – die­se Schlag­zei­le ei­nes Ar­ti­kels auf sei­nem Ta­blet lös­te bei Kon­rad Kel­ler ein Schau­dern aus. Es geht los, dach­te er, die fet­ten Jah­re neig­ten sich spür­bar dem Ende zu. Viel­leicht war es nur eine Ab­schwä­chung, viel­leicht aber auch die be­fürch­te­te gro­ße Re­zes­si­on. Kel­ler war seit zwölf Jah­ren CEO von KMC In­stru­ments, die Mess- und Prüf­ge­rä­te für die In­dus­trie fer­tig­te, und wäh­rend sei­ner Amts­zeit hat­ten die Ge­schäf­te über­wie­gend flo­riert. Es hat­te im­mer ge­nü­gend Ka­pi­tal für In­ves­ti­tio­nen ge­ge­ben, wie zum Bei­spiel für das Com­pe­tence-Cen­ter für die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on, das vor zwei Jah­ren ge­grün­det wor­den war. Auch 2019 war für KMC In­stru­ments noch ein gu­tes Jahr mit vol­len Auf­trags­bü­chern ge­we­sen. Doch so lang­sam ebb­te die Auf­trags­flut ab.

Kel­lers Blick wan­der­te vom Ta­blet weg zum Fens­ter, wo sich di­cke Re­gen­wol­ken in schnel­ler Fol­ge am Him­mel jag­ten. Sei­ne Spo­ti­fy-Play­list un­ter­hielt ihn da­bei mit To­co­tro­nics Song „Di­gi­tal ist bes­ser. Di­gi­tal ist bes­ser. Di­gi­tal ist bes­ser. Für mich.“ „Wie pas­send“, dach­te sich Kel­ler und schmun­zel­te. Die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on bei KMC In­stru­ments lag ihm be­son­ders am Her­zen. Er war von der Not­wen­dig­keit über­zeugt, Ge­rä­te zu ver­net­zen und mit­hil­fe der Da­ten über die Ge­rä­te neue di­gi­ta­le An­ge­bo­te zu ent­wi­ckeln. Stets hat­te der 53-Jäh­ri­ge gro­ße Plä­ne und Zie­le. KMC hat­te in den ver­gan­ge­nen Jah­ren in­no­va­ti­ve Pro­duk­te lan­ciert – wie etwa den KMC In­spect, ein Mul­ti­sen­sor­mess­ge­rät –, die die Smart Fac­to­ry im Vi­sier ha­ben. Bei Re­den schwärm­te Kel­ler stets da­von, dass künf­tig alle Ge­rä­te ei­ner Fer­ti­gung un­ter­ein­an­der und mit IT-Sys­te­men ver­bun­den sein wer­den.

Ein „Pling“ sei­nes Mail­pro­gramms riss den CEO aus sei­nen Ge­dan­ken. Eine neue Nach­richt von Anke Ma­lud­eit, Ge­schäfts­füh­re­rin des Be­reichs Mess­tech­nik, mit dem Ti­tel: „Ver­kaufs­sta­tis­tik Ok­to­ber 2019“. Kel­ler scann­te die Zah­len in der an­ge­häng­ten Ex­cel-Ta­bel­le, seufz­te tief und griff zum Te­le­fon­hö­rer.

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Wie kann Keller die Digitalof­fensive besser vorantreiben? Unsere Experten antworten.

CEO Kon­rad Kel­ler hat den Mut, den bis­he­ri­gen Stand bei der Di­gi­ta­li­sie­rung in­fra­ge zu stel­len. Vie­le Un­ter­neh­men ha­ben die Er­war­tung, mit dem di­gi­ta­len Ge­schäft schnell zu­sätz­li­chen Um­satz zu ge­ne­rie­ren, und recht­fer­ti­gen da­mit ihre ho­hen In­ves­ti­tio­nen. Doch wie bei KMC In­stru­ments konn­ten vie­le die ho­hen selbst ge­steck­ten Zie­le zu­min­dest bis­her nicht er­rei­chen. Und wie fast über­all ist auch für Kel­ler und sein Team das di­gi­ta­le Ge­schäft schwer zu fas­sen. Je­der ver­steht et­was an­de­res dar­un­ter. Nicht we­ni­ge schie­ßen zu­dem erst mal auf di­gi­ta­le Platt­for­men, die sich weit weg vom Kern­ge­schäft, Kun­den­zu­gang und Markt-Know-how be­fin­den, denn in Nach­bars Gar­ten ist das Gras viel grü­ner.

Die Di­gi­ta­li­sie­rung trifft dann den Kern ei­nes Un­ter­neh­mens, wenn sie fi­xer Teil der Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen und da­mit des Nut­zen­ver­spre­chens für Kun­den wird. Sie ist in der pro­du­zie­ren­den In­dus­trie ty­pi­scher­wei­se kein ei­ge­nes Ge­schäfts­feld – so we­nig wie es der­einst die Elek­tri­fi­zie­rung war.

Das In­ter­net der Din­ge steht für die tech­ni­sche Vi­si­on des Zu­sam­men­wach­sens von phy­si­scher und di­gi­ta­ler Welt; das Ge­schäft aus der Um­set­zung die­ser Vi­si­on ist viel­fäl­tig. Es steht für Kun­den­pro­blem­lö­sun­gen aus Hard­ware, Soft­ware und Dienst­leis­tun­gen, die zum Vor­teil der Kun­den mit dem In­ter­net ver­bun­den sind. Es ist da­ten­in­spi­riert und ge­ne­riert idea­ler­wei­se wie­der­keh­ren­de Um­sät­ze, so wie uns das die Soft­ware­in­dus­trie mit ih­rem Wan­del zu ei­nem Ser­vice aus der Cloud vor­ge­macht hat.

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KMC In­stru­ments ist in ei­ner ty­pi­schen Si­tua­ti­on. Un­ter­neh­men ha­ben be­gon­nen, ihr Ge­schäfts­mo­dell an die tech­ni­schen Mög­lich­kei­ten und Markt­ver­än­de­run­gen an­zu­pas­sen. Bau­ten sie an­fangs noch das Ser­vice­ge­schäft aus, ex­pe­ri­men­tie­ren sie ak­tu­ell mit Ide­en zu di­gi­ta­len Ge­schäfts­mo­del­len. Wäh­rend die Ge­schäfts­mo­del­le zu­neh­mend ser­vice­ori­en­tier­ter und di­gi­ta­ler wer­den, be­hal­ten die meis­ten Un­ter­neh­men je­doch be­währ­te Struk­tu­ren und Pro­zes­se ih­res bis­her do­mi­nie­ren­den Ge­schäfts­mo­dells – der Ver­kauf von Pro­duk­ten – bei. Dar­aus re­sul­tie­ren Kon­flik­te beim Er­lös­mo­dell.

Man muss bei den neu­en Ge­schäfts­mo­del­len be­ach­ten, dass ser­vice­ori­en­tier­te oder di­gi­ta­le Ge­schäfts­mo­del­le wie­der­keh­ren­de Um­sät­ze er­mög­li­chen; sei es über jähr­li­che Soft­ware­li­zen­zen, mo­nat­li­che Miet­ein­nah­men von Ge­rä­ten, jähr­lich wie­der­keh­ren­de Ein­nah­men durch War­tungs­ver­trä­ge oder die Be­zah­lung für die ei­gent­li­che Pro­dukt­nut­zung statt für den Pro­dukt­kauf. Im Ver­gleich zum Ver­kauf der Ge­rä­te ma­chen die­se Mo­del­le zu­künf­ti­ge Um­sät­ze wahr­schein­li­cher. Ein Kun­de kann bei­spiels­wei­se eine Li­zenz oder ei­nen Miet­ver­trag nicht ein­fach be­en­den und gleich­zei­tig die ei­ge­ne Wert­schöp­fung auf­recht­er­hal­ten. An­fäng­lich sind die Ein­nah­men aber we­sent­lich ge­rin­ger als durch den Pro­dukt­ver­kauf.

Ver­triebs­or­ga­ni­sa­tio­nen, die auf kurz­fris­ti­gen Um­satz fo­kus­siert sind, wer­den die­sen Wan­del nicht schaf­fen – ähn­lich wie KMC muss­ten vie­le Un­ter­neh­men dies be­reits schmerz­lich er­ken­nen. Das er­klärt Sät­ze wie: „Die di­gi­ta­len An­ge­bo­te ster­ben im Ver­kauf.“ Ab­hil­fe kann ein tem­po­rä­res, par­al­le­les und ei­gen­stän­di­ges Ver­kaufsteam schaf­fen. Ein sol­ches Team spe­zia­li­siert sich aus­schließ­lich auf den Ver­kauf di­gi­ta­ler Ser­vices. So­bald der Um­satz der di­gi­ta­len Ser­vices den Wert von 10 Pro­zent am Ge­samt­um­satz über­schrei­tet, kann die­ses Team wie­der in die Ver­kaufs­or­ga­ni­sa­ti­on in­te­griert wer­den.

Bücher

Meine Empfehlung

Was ich lese

Bü­cher lese ich heu­te lei­der viel zu sel­ten, denn mir fehlt zu oft die Zeit. Wenn ich es doch mal schaf­fe, dann gern in­ter­es­san­te Sach­bü­cher zu Un­ter­neh­mens­füh­rung oder -kul­tur, zu­letzt zum Bei­spiel The Cul­tu­re Map von Erin Mey­er. Die­ses Buch ist auch für un­ser Un­ter­neh­men mit Mit­ar­bei­tern aus über 70 Na­tio­nen ex­trem re­le­vant, denn es geht um kul­tu­rell be­ding­te Un­ter­schie­de im Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten. Frü­her habe ich his­to­ri­sche Ro­ma­ne wie Die Säu­len der Erde oder Der Me­di­cus ge­ra­de­zu ver­schlun­gen. Heu­te schaf­fe ich es abends oder am Wo­chen­en­de im­mer­hin manch­mal, mei­nen Söh­nen ein paar Sei­ten aus Har­ry Pot­ter oder der­glei­chen vor­zu­le­sen. Im be­ruf­li­chen Kon­text lese ich viel und re­gel­mä­ßig spe­zia­li­sier­te News­let­ter, die für un­se­re Bran­che wich­tig sind, zum Bei­spiel den News­let­ter TRUCKSFu­ture of Trans­por­ta­ti­on von Reil­ly Brenn­an, Chi­na Tra­vel­news oder auch den CBin­sights-News­let­ter. Au­ßer­dem fin­de ich auf Me­di­um.com im­mer wie­der sehr span­nen­de und re­le­van­te In­hal­te über mei­ne dor­ti­gen Kon­tak­te.


Executive Summaries

Schwerpunkt Teams

Was braucht es, damit Mitarbeiter gut und gern zusammenarbeiten? Studien zeigen: echtes Teamgefühl. Das stellt sich aber nur bei entsprechender Führung ein. | Seite 19

Le­ser der Wirt­schafts­pres­se ha­ben Jahr für Jahr ein Déjà-vu: Die Gal­lup Or­ga­niza­t­i­on be­rich­tet, dass die meis­ten Mit­ar­bei­ter nur Dienst nach Vor­schrift ma­chen; emo­tio­nal an den Ar­beit­ge­ber ge­bun­den und en­ga­giert bei der Sa­che sind nur we­ni­ge. We­der In­itia­ti­ven für ei­nen Kul­tur­wan­del noch Fort­bil­dun­gen kön­nen das Mit­ar­bei­ter­en­ga­ge­ment wirk­lich ver­bes­sern.

In ei­ner Be­fra­gung von über 19.000 Ar­beit­neh­mern ha­ben For­scher un­ter­sucht, wor­in sich die en­ga­gier­tes­ten Be­schäf­tig­ten von an­de­ren un­ter­schei­den. Der bei Wei­tem wich­tigs­te Fak­tor war die Zu­ge­hö­rig­keit zu ei­nem Team. Al­lein: In der mo­der­nen Ar­beits­welt for­men Teams sich stän­dig neu. Or­ga­ni­gram­me und Werk­zeu­ge der Per­so­nal­ab­tei­lung bil­den dies nicht ab. Un­ter­neh­men müs­sen neue Tech­no­lo­gi­en nut­zen, um die wah­ren Teams sicht­bar zu ma­chen. Dann müs­sen sie die Team­lei­ter dar­in schu­len, eine Ver­trau­ens­ba­sis zu schaf­fen, Mit­ar­bei­tern Auf­merk­sam­keit zu schen­ken, ge­mein­sa­mes Ler­nen zu för­dern, das Teamer­leb­nis in den Mit­tel­punkt zu stel­len und neue Ar­beits­for­men zu un­ter­stüt­zen.

Man­che Un­ter­neh­men wol­len Ko­ope­ra­ti­on för­dern, in­dem sie „Team­geist“ in ihr Leit­bild schrei­ben oder of­fe­ne Bü­ros ein­rich­ten. Da­bei hängt er­folg­rei­ches Team­work da­von ab, ob Mit­ar­bei­ter be­stimm­te Fä­hig­kei­ten be­herr­schen. Pixar, We­bas­to und an­de­re Un­ter­neh­men brin­gen ih­ren Mit­ar­bei­tern des­halb bei, wirk­lich zu­zu­hö­ren, mit Em­pa­thie in Ge­sprä­che zu ge­hen, Feed­back kon­struk­tiv zu nut­zen, eine Ba­lan­ce zu fin­den zwi­schen Füh­rung und Sich-füh­ren-las­sen, sich klar und prä­zi­se zu äu­ßern so­wie Win-win-Si­tua­tio­nen zu schaf­fen.

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Glo­ba­li­sie­rung

Chi­na droht die Wachs­tums­kri­se

J. Ste­wart Black, Al­len J. Mor­ri­son

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Selbst­ma­nage­ment

Star­ke Part­ner in Job und Le­ben

Jen­ni­fer Pe­tri­glie­ri

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Sup­p­ly-chain-Ma­nage­ment


Die di­gi­ta­le Lie­fer­ket­te

Executive Summaries

Ver­hal­tens­öko­no­mie

Ap­pell ans Un­be­wuss­te

Wolf­gang Frei­bich­ler, Mi­cha­el Gropp

Executive Summaries

Fall­stu­die

Ster­ben In­no­va­tio­nen im Ver­kauf?

Hei­ko Ge­bau­er

Bücher

Lexikon des HR-Unsinns

Pa­trick Ver­me­ren

A Skep­tic's HR Dic­tio­na­ry

A4SK con­sul­ting bvba 2019

Bücher

Disruptives Denken

Bern­hard von Mu­ti­us

Dis­rup­ti­ve Thin­king Work- & Play­book

Ga­bal 2018

Bücher

Philoso­phi­scher General

Stan­ley Mc­Chrys­tal et al.

Füh­rung: My­thos und Rea­li­tät

Red­li­ne 2019

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 1/2020.