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395 Millionen

Neue Jobs könn­ten welt­weit bis zum Jahr 2030 ent­ste­hen, wenn Un­ter­neh­men künf­tig um­welt­freund­li­chen Lö­sun­gen den Vor­rang ge­ben wür­den. Zu­dem ent­stün­den durch Maß­nah­men wie in­tel­li­gen­te Land­wirt­schaft und Ge­bäu­de, Re­cy­cling von Tex­ti­li­en und er­neu­er­ba­re En­er­gi­en Ge­schäfts­chan­cen in Höhe von10,1 Bil­li­ar­den US-Dol­lar. Das hat das Welt­wirt­schafts­fo­rum in ei­ner groß an­ge­leg­ten Ana­ly­se her­aus­ge­fun­den.

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Technologie: E-Autos vor dem Durchbruch

Noch fah­ren über­wie­gend Au­tos mit Ver­bren­nungs­mo­tor über die Stra­ßen der Welt. Doch der Trend zur Elek­tro­mo­bi­li­tät lässt sich nicht mehr auf­hal­ten und wird sehr bald Fahrt auf­neh­men. Doch wann ge­nau wan­delt sich der Ni­schen- zum Mas­sen­markt? Die­ser Fra­ge ist die Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Bain & Com­pa­ny in ei­ner Stu­die mit dem düs­te­ren Ti­tel „End­spiel in der Au­to­mo­bil­in­dus­trie“ nach­ge­gan­gen. Für den Markt der Elek­tro­au­tos ha­ben die Au­to­ren er­mit­telt, wann der Tip­ping Point er­reicht ist, also je­ner Zeit­punkt, ab dem die neue Tech­no­lo­gie ska­liert. Er­geb­nis: Be­reits ab 2024 könn­te die Pha­se schnel­len Wachs­tums be­gin­nen. Vor­aus­sicht­lich schon in die­sem Jahr er­rei­chen die An­schaf­fungs- und Be­triebs­kos­ten (To­tal Cost of Ow­nership) von E-Au­tos das Ni­veau kon­ven­tio­nell an­ge­trie­be­ner Fahr­zeu­ge. Spä­ter sol­len Elek­tro­mo­bi­le so­gar ei­nen nied­ri­ge­ren Kauf­preis als ver­gleich­ba­re Ver­bren­ner ha­ben.

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Verhandeln: Da geht noch was

„Das ist mein letz­tes Wort“, heißt es mit­un­ter in Ver­hand­lun­gen, wenn eine Par­tei end­lich den Deal ab­schlie­ßen will. Oft hört der an­de­re Ver­hand­lungs­part­ner dann auf zu drän­gen und stimmt den an­ge­bo­te­nen Be­din­gun­gen zu – oder er bricht die Ver­hand­lung ab. Neue For­schun­gen zei­gen je­doch, dass die rich­ti­ge Ein­stel­lung Men­schen dazu in­spi­rie­ren kann, auch an­ge­sichts ei­nes sol­chen Ul­ti­ma­tums wei­ter­zu­ver­han­deln, und dass sie da­durch letzt­lich bes­se­re Er­geb­nis­se er­zie­len. In sechs Stu­di­en wur­den Pro­ban­din­nen und Pro­ban­den mit­tels Pri­ming dar­auf ge­trimmt, sich ih­rer Wahl­mög­lich­kei­ten be­wusst zu wer­den. So soll­ten sie bei­spiels­wei­se an Ent­schei­dun­gen den­ken, die sie am Vor­tag ge­trof­fen hat­ten, oder die Al­ter­na­ti­ven be­den­ken, die sie und ihr Ver­hand­lungs­part­ner be­sit­zen. Wer solch eine Ein­stel­lung ent­wi­ckelt hat­te, igno­rier­te mit grö­ße­rer Wahr­schein­lich­keit das Stopp­si­gnal der Ge­gen­sei­te und ver­han­del­te wei­ter. Die­ses Er­geb­nis ließ sich in ver­schie­de­nen Si­tua­tio­nen be­ob­ach­ten: wenn die Pro­ban­den als Be­wer­ber auf­tra­ten, die Ge­halt und So­zi­al­leis­tun­gen mit ei­nem Re­crui­ter ver­han­del­ten; wenn sie als po­ten­zi­el­le Käu­fer ei­nes Mo­bil­te­le­fons über die bes­ten Prei­se und Ver­trags­be­din­gun­gen feilsch­ten; oder wenn sie über den Kauf ei­nes Ge­braucht­wa­gens ver­han­del­ten. So zahl­ten die Pro­ban­den in letz­te­rem Bei­spiel 614 Dol­lar we­ni­ger, wenn sie zu­vor über die Wahl­mög­lich­kei­ten des Au­to­händ­lers nach­ge­dacht hat­ten, als wenn sie vor der Ver­hand­lung ge­be­ten wur­den, über sei­ne Re­strik­tio­nen nach­zu­den­ken. „Be­vor die Par­tei­en sich an den Ver­hand­lungs­tisch set­zen“, schrei­ben die Wis­sen­schaft­ler, „soll­ten sie dar­an den­ken, wel­che Op­tio­nen ih­nen selbst und wel­che ih­rem Ge­gen­über zur Ver­fü­gung ste­hen.“ Un­ter­neh­men könn­ten zu­dem ihre Per­for­mance er­hö­hen, in­dem sie ih­ren re­gel­mä­ßig ver­han­deln­den Mit­ar­bei­tern eine Ein­stel­lung ver­mit­teln, die ihre Wahl­mög­lich­kei­ten in den Mit­tel­punkt stellt.

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CEO-Verträge: Frauen sichern sich ab

Weib­li­che CEOs han­deln in ih­ren Ar­beits­ver­trä­gen im Schnitt grö­ße­re Ab­fin­dungs­pa­ke­te aus als ihre männ­li­chen Kol­le­gen – ver­mut­lich weil sie sich vor­her mehr Ge­dan­ken über eine mög­li­che Kün­di­gung ma­chen. Der Ef­fekt ist be­son­ders aus­ge­prägt, wenn die Per­for­mance des Un­ter­neh­mens nach­lässt, wenn der oder die vo­ri­ge CEO vor­zei­tig ent­las­sen wur­de oder wenn es kei­ne an­de­ren Frau­en im Board gibt. Für die Stu­die un­ter­such­ten Wis­sen­schaft­ler die Ab­fin­dungs­ver­ein­ba­run­gen von 870 weib­li­chen und männ­li­chen CEOs aus den Jah­ren 2007 bis 2014. Da­nach be­trug das durch­schnitt­li­che Ab­fin­dungs­pa­ket für Frau­en 6,6 Mil­lio­nen US-Dol­lar, das für Män­ner je­doch nur 4,2 Mil­lio­nen.

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Nur 9 Prozent

der Un­ter­neh­men in Deutsch­land, Öster­reich und der Schweiz bie­ten Teil­zeit­be­schäf­tig­ten die glei­chen Chan­cen zur Wei­ter­ent­wick­lung wie Voll­zeit­an­ge­stell­ten. Die­se Zahl liegt deut­lich un­ter dem welt­wei­ten Durch­schnitt von 45 Pro­zent.

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Lobbyismus: Ex-EU-Kommissare steigern den Aktienkurs

En­ga­giert ein eu­ro­päi­sches Un­ter­neh­men ein ehe­ma­li­ges Mit­glied der EU-Kom­mis­si­on, dann steigt sein Ak­ti­en­kurs um knapp 0,6 Pro­zent. Das ha­ben zwei For­scher der Uni­ver­si­tä­ten Er­lan­gen-Nürn­berg (FAU) und Lu­zern in ei­ner Ana­ly­se von 51 ent­spre­chen­den Pres­se­mit­tei­lun­gen über ei­nen Zeit­raum von 30 Jah­ren her­aus­ge­fun­den. Die Ak­tie ge­win­ne zu­sätz­lich, wenn das frü­he­re Kom­mis­si­ons­mit­glied in den ers­ten zwei Jah­ren nach sei­nem Aus­stieg aus der EU-Kom­mis­si­on ins Un­ter­neh­men ein­tre­te. Da­durch be­ste­he die Ge­fahr von In­ter­es­sen­kon­flik­ten und Ver­zer­run­gen zu­guns­ten ein­fluss­rei­cher Un­ter­neh­men, warnt Glo­bal-Go­ver­nan­ce-Pro­fes­sor Chris­toph Mo­ser von der FAU. „Die ein­zi­ge nen­nens­wer­te Maß­nah­me ge­gen sol­che In­ter­es­sen­kon­flik­te ist eine Ka­renz­zeit, in­ner­halb de­rer die Ex-Kom­mis­sa­re Stel­len­wech­sel mel­den und be­wil­li­gen las­sen müs­sen.“ In der Ver­gan­gen­heit sei­en die­se Be­wil­li­gun­gen aber mit ganz we­ni­gen Aus­nah­men groß­zü­gig ge­währt wor­den. Des­halb for­dern die Wis­sen­schaft­ler bes­se­re Ver­hal­tens­re­geln und Trans­pa­renz­vor­schrif­ten, um die Un­ab­hän­gig­keit der eu­ro­päi­schen In­sti­tu­tio­nen zu si­chern.

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Recruiting: Simpler Trick bringt mehr Diversity

Seit Jah­ren be­mü­hen sich Un­ter­neh­men, Stel­len mit mög­lichst di­ver­sen Be­wer­be­rin­nen und Be­wer­bern zu be­set­zen. Trotz­dem wer­den meist im­mer noch sol­che Kan­di­da­ten ein­ge­stellt, die den gän­gi­gen Ste­reo­ty­pen des Jobs ent­spre­chen. Ge­gen die­sen Bias hilft ein sim­pler Trick, wie vier Wis­sen­schaft­ler aus Chi­na, Aus­tra­li­en und Sin­ga­pur her­aus­ge­fun­den ha­ben. Sie emp­feh­len, Be­wer­ber in ver­schie­de­ne Ka­te­go­ri­en ein­zu­tei­len und auf die­se Wei­se Ent­schei­dern zu prä­sen­tie­ren – zum Bei­spiel Frau/​Mann, Busi­ness School/​Uni­ver­si­tät/​FH oder deutsch/​nicht deutsch. Ihre For­schung stützt sich auf den so­ge­nann­ten Par­ti­ti­on De­pen­dence Bias. Er tritt auf, wenn Men­schen aus vie­len mög­li­chen Op­tio­nen wäh­len müs­sen. Die Stu­die zeig­te: Sind Job­kan­di­da­ten nach ei­nem be­stimm­ten Kri­te­ri­um grup­piert, wäh­len Ma­na­ger oder Re­crui­ter häu­fi­ger eine Per­son aus je­der Ka­te­go­rie. So ent­schei­den sie sich letzt­lich für eine di­ver­se­re Aus­wahl als ohne die­se Ka­te­go­ri­sie­rung.

In ei­nem von ins­ge­samt acht Ex­pe­ri­men­ten muss­ten Per­so­na­ler aus 16 Le­bens­läu­fen 4 Be­wer­ber un­ter­schied­li­cher Spit­zenu­nis aus­su­chen, die sie zum Vor­stel­lungs­ge­spräch ein­la­den woll­ten. Wa­ren die Le­bens­läu­fe will­kür­lich ge­mischt, wähl­ten nur 14 Pro­zent der Per­so­na­ler ei­nen Kan­di­da­ten von je­der Uni. Wa­ren sie je­doch nach Hoch­schu­le grup­piert, stieg die Zahl auf 35 Pro­zent. Ähn­lich war das Er­geb­nis bei ei­ner Grup­pie­rung nach Ge­schlecht, eth­ni­scher Her­kunft und Na­tio­na­li­tät. Al­ler­dings, so mer­ken die For­scher an, funk­tio­niert die­ser „Nudge“ nur, wenn Ma­na­ger kei­ne aus­ge­präg­ten Vor­be­hal­te ge­gen An­ge­hö­ri­ge ei­ner be­stimm­ten Grup­pe ha­ben.

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Homeoffice: Chefs sind immer noch Misstrauisch

In den ver­gan­ge­nen Mo­na­ten ha­ben wir uns mehr oder we­ni­ger an die Ar­beit von zu Hau­se aus ge­wöhnt. Doch Ge­wöh­nung be­deu­tet noch nicht Ak­zep­tanz, wie eine Stu­die der Cur­tin Uni­ver­si­ty in Perth, Aus­tra­li­en, be­legt. Be­fragt wur­den mehr als 1200 Men­schen in 24 Län­dern, die ak­tu­ell nicht in ih­rem Büro ar­bei­ten – dar­un­ter auch 215 Füh­rungs­kräf­te. 38 Pro­zent die­ser Chefs wa­ren der Mei­nung, dass Re­mo­te-Mit­ar­bei­ter meist schlech­te­re Ar­beit leis­ten als ihre Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen im Büro; wei­te­re 22 Pro­zent wa­ren sich bei die­ser Fra­ge nicht si­cher. Und 41 Pro­zent zeig­ten sich skep­tisch, ob ihre Mit­ar­bei­ter im Ho­me­of­fice über län­ge­re Zeit mo­ti­viert blei­ben kön­nen. „Ins­ge­samt ist das Bild nicht ge­ra­de ro­sig“, schrei­ben die Au­to­rin­nen. Das deu­te dar­auf hin, dass wei­ter­hin eine er­heb­li­che An­zahl von Ma­na­gern ne­ga­ti­ve An­sich­ten über Re­mo­te-Ar­beit hege und den ei­ge­nen Mit­ar­bei­tern miss­traue. Die größ­te Skep­sis zeig­ten da­bei drei Grup­pen: 1. Män­ner; 2. Ma­na­ger, die selbst von ih­rem Chef eng über­wacht wur­den; und 3. Ma­na­ger, die sich eher als Tech­nik- oder Ver­wal­tungs­ex­per­te sa­hen und nicht in ers­ter Li­nie als Füh­rungs­kraft.

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Aus dem Archiv

Jef­frey Pfef­fer:„Sechs ge­fähr­li­che Le­gen­den über Ar­beits­ent­gel­te“, Har­vard Busi­ness ma­na­ger 6/​1998

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Marketing: Smartphones machen uns zwangloser

Wir pos­ten und ver­öf­fent­li­chen mitt­ler­wei­le mehr In­hal­te auf Smart­pho­nes als auf un­se­ren PC. Des­halb frag­ten sich zwei US-Mar­ke­ting­pro­fes­so­ren: Ha­ben sich in den ver­gan­ge­nen Jah­ren nicht nur die Ge­rä­te ge­än­dert, auf de­nen wir In­hal­te ver­öf­fent­li­chen, son­dern auch die In­hal­te selbst? Ihre ein­deu­ti­ge Ant­wort: Ja, das ha­ben sie. In der ers­ten von meh­re­ren Stu­di­en un­ter­such­ten die For­scher 293.039 Ori­gi­naltweets, die mit­tels Smart­pho­ne oder PC ge­pos­tet wor­den wa­ren. Durch eine au­to­ma­ti­sche Text­ana­ly­se fan­den sie her­aus, dass die auf Smart­pho­nes ge­tex­te­ten Tweets ei­nen hö­he­ren An­teil an Per­so­nal­pro­no­men in der ers­ten Per­son (ich, mir, mein) und mehr Ver­wei­se auf die Fa­mi­lie ent­hiel­ten, au­ßer­dem eine ne­ga­ti­ve emo­tio­na­le Wort­wahl so­wie ei­nen we­ni­ger ana­ly­ti­schen Schreib­stil (bei­des sind Zei­chen für hohe Selbstof­fen­ba­rung). Zu­dem ent­hiel­ten die Tweets mehr in­ti­me In­for­ma­tio­nen. Wei­te­re Stu­di­en zeig­ten, dass sich Men­schen auch in an­de­ren Zu­sam­men­hän­gen auf ih­ren Smart­pho­nes zwang­lo­ser of­fen­bar­ten als auf ih­ren Rech­nern.

Da­hin­ter ste­cken zwei Me­cha­nis­men: Ers­tens ver­bin­den Men­schen ihr Smart­pho­ne mit psy­cho­lo­gi­schem Wohl­be­fin­den. Und da es re­la­tiv schwie­rig ist, auf der klei­nen Tas­ta­tur zu tip­pen, fo­kus­sie­ren sich Nut­zer ganz auf die Auf­ga­be, et­was von sich preis­zu­ge­ben. „In­hal­te, die auf dem Smart­pho­ne ent­stan­den sind, ent­hal­ten wo­mög­lich mehr dia­gnos­ti­sche oder kor­rek­te­re Ein­bli­cke in die Vor­lie­ben der Ver­brau­cher“, heißt es in der Stu­die. Wenn Un­ter­neh­men sich sen­si­ble In­for­ma­tio­nen be­schaf­fen möch­ten, soll­ten sie Ver­brau­cher da­her per Smart­pho­ne kon­tak­tie­ren. Mar­ke­ting­ab­tei­lun­gen könn­ten ana­ly­sie­ren, wel­che Be­wer­tun­gen am ehes­ten an­de­re Kon­su­men­ten über­zeu­gen – in­dem sie her­aus­fin­den, von wel­chem Ge­rät sie ab­ge­schickt wur­den. Für Ver­brau­cher wie­der­um be­deu­tet dies, dass sie öf­ter ihre Han­dys weg­le­gen und ihre Lap­tops auf­klap­pen soll­ten, um all­zu gro­ße Selbstof­fen­ba­rung zu ver­mei­den.

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Onlinebe­wer­tungen: Das ist jetzt aber wirklich unfair!

Im­mer wie­der ma­chen Ver­brau­cher Un­ter­neh­men auf eine Art nie­der, die of­fen­sicht­lich un­fair ist – so wie je­ner Be­su­cher des Grand Can­yon, der über das Na­tur­wun­der ur­teil­te: „Müss­te eher ,Mit­tel­mä­ßi­ger Can­yon' hei­ßen.“ Na­tür­lich kön­nen Mar­ken­ma­na­ger da­ge­gen vor­ge­hen: Sie kön­nen die Be­wer­tung lö­schen, Kun­den öf­fent­lich be­schä­men oder so­gar ver­kla­gen. Mit ei­nem et­was an­de­ren An­satz je­doch lässt sich die Kri­tik zum Vor­teil des Un­ter­neh­mens nut­zen, wie eine Stu­di­en­rei­he zeigt. In ei­nem der Ex­pe­ri­men­te ga­ben die For­scher 223 Stu­die­ren­den per Zu­falls­prin­zip drei Be­wer­tun­gen ei­nes Un­ter­neh­mens zu le­sen, das wie­der­ver­wend­ba­re Was­ser­fla­schen her­stellt. An­schlie­ßend soll­ten sie sa­gen, wie hoch ihre Kauf­ab­sicht war. In der ers­ten, po­si­ti­ven Be­wer­tung be­schrieb ein Kun­de, dass er auf eine An­fra­ge in­ner­halb von 24 Stun­den eine Ant­wort er­hal­ten habe. In ei­ner ne­ga­ti­ven, aber fai­ren Be­wer­tung muss­te der Kun­de zwei Wo­chen auf Ant­wort war­ten. Und in ei­ner ne­ga­ti­ven, un­fai­ren Be­wer­tung be­schwer­te sich ein Kun­de dar­über, dass er das Ser­vice­te­le­fon an Hei­lig­abend nicht er­reicht habe. Stu­di­en­teil­neh­mer, die die un­fai­re Be­wer­tung ge­le­sen hat­ten, zeig­ten an­schlie­ßend eine ge­nau­so hohe Kauf­be­reit­schaft wie jene Pro­ban­den in der Grup­pe mit der po­si­ti­ven Be­wer­tung. In Fol­ge­ex­pe­ri­men­ten zeig­te sich, dass ex­trem un­fai­re Ne­ga­tiv­be­wer­tun­gen so­gar eine noch hö­he­re Kauf­be­reit­schaft aus­lö­sen kön­nen als po­si­ti­ve Ur­tei­le.

Wie die For­scher her­aus­fan­den, war die­se Dy­na­mik durch Mit­leid aus­ge­löst wor­den. Nach der Ge­rech­te-Welt-Theo­rie ver­su­chen Men­schen oft, Fair­ness wie­der­her­zu­stel­len, wenn je­mand of­fen­sicht­lich un­fair be­han­delt wur­de. Da­her soll­ten Un­ter­neh­men wo­mög­lich „un­fai­re Ne­ga­tiv­be­wer­tun­gen her­vor­he­ben und de­ren po­si­ti­ve Wir­kung bei Kun­den stra­te­gisch ein­set­zen“, schrei­ben die For­scher. Mar­ken­ma­na­ger könn­ten die Er­kennt­nis­se auch dann nut­zen, wenn eine kri­ti­sche Be­wer­tung ge­recht­fer­tigt sei – etwa in­dem sie sehr per­sön­lich ant­wor­te­ten oder die Kri­tik öf­fent­lich für die Mit­ar­bei­ter­kom­mu­ni­ka­ti­on ein­setz­ten. „Das för­dert eine em­pa­thi­sche Re­ak­ti­on der Kun­den und schützt Un­ter­neh­men vor der po­ten­zi­ell schäd­li­chen Wir­kung ne­ga­ti­ver Be­wer­tun­gen.“

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Sponsoring: Ein Herz für Gamer

Noch ha­ben vie­le Mar­ke­ting­ma­na­ger Be­den­ken, ihre Pro­duk­te in der Com­pu­ter­spiel­sze­ne zu pro­mo­ten. Sie be­fürch­ten Image­schä­den bei ih­ren an­de­ren Kun­den oder dass ihre In­ves­ti­tio­nen schnell wie­der ver­puf­fen, weil die Ga­ming­sze­ne so vo­la­til ist. Eine Stu­die der Un­ter­neh­mens­be­ra­tung McK­in­sey zeigt nun, dass Spon­so­ring von E-Sport-Events oder Ga­mes Un­ter­neh­men Zu­gang zu ei­ner in­ter­es­san­ten Ziel­grup­pe bie­tet – und dass es mit deut­lich we­ni­ger Ri­si­ken ver­bun­den ist als be­fürch­tet. Es sind vor al­lem jun­ge, gut aus­ge­bil­de­te, tech­ni­kaf­fi­ne Män­ner, die re­gel­mä­ßig selbst spie­len, an­de­ren on­line beim Spie­len zu­se­hen (Ga­me­play) oder Tur­nier­streams ver­fol­gen. Welt­weit gel­ten mitt­ler­wei­le rund 500 Mil­lio­nen Men­schen als Teil der E-Sport-Sze­ne. Schon jetzt stam­men 58 Pro­zent der Um­sät­ze aus Spon­so­ring, das ist ein An­stieg um 17 Pro­zent im Ver­gleich zu 2019. „Mar­ken kön­nen ganz schnell ein Pro­be­spon­so­ring ent­wi­ckeln, um Wis­sen und Glaub­wür­dig­keit im E-Sport auf­zu­bau­en“, heißt es in der Stu­die. Das las­se sich schon mit mi­ni­ma­lem Auf­wand und mo­dera­ten In­ves­ti­tio­nen er­rei­chen. Ein bis zwei Spon­so­ring­ex­per­ten mit Hin­ter­grund­wis­sen in der Ga­ming­sze­ne könn­ten be­reits ei­nen Er­folg brin­gen.

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Corona-Pandemie: Einladungen Absagen ist kein Problem

Was tue ich, wenn mich Ge­schäfts­part­ner oder Kol­le­gen zu ei­nem Event oder ei­nem per­sön­li­chen Tref­fen in ei­ner grö­ße­ren Grup­pe ein­la­den? In Zei­ten von So­ci­al Dis­tan­cing stellt die­se Fra­ge vie­le Men­schen vor ein Di­lem­ma, weil sie an­de­re nicht mit ei­ner Das-ist-mir-zu-hei­kel-Ab­sa­ge vor den Kopf sto­ßen möch­ten – und we­der über­vor­sich­tig noch be­leh­rend wir­ken wol­len. Eine Stu­die der Har­vard Busi­ness School zeigt, dass sol­che Be­den­ken wohl un­be­grün­det sind. In fünf Ex­pe­ri­men­ten mit über 3000 be­rufs­tä­ti­gen US-Bür­gern wur­de un­ter­sucht, wie Men­schen re­agie­ren, wenn Freun­de ihre Ein­la­dung zu ei­ner Grup­pen­wan­de­rung ab­leh­nen – mal mit ei­ner auf das Co­ro­na-Ri­si­ko be­zo­ge­nen Be­grün­dung, mal ohne. Ob­wohl die Ein­ge­la­de­nen er­war­te­ten, dass die Be­zie­hung zu ih­rem Freund durch die Ab­sa­ge lei­den wür­de, war das Ge­gen­teil der Fall. Den Hin­weis auf die Ri­si­ken des Tref­fens nah­men die Ein­la­den­den dank­bar an, wa­ren an­schlie­ßend we­ni­ger dar­an in­ter­es­siert, selbst an der Wan­de­rung teil­zu­neh­men, und be­ur­teil­ten den vor­sich­ti­gen Freund als in­te­grer und für­sorg­li­cher, weil die­ser sei­ne Be­den­ken ge­äu­ßert hat­te. „Un­se­re Da­ten deu­ten dar­auf hin, dass der wah­re zwi­schen­mensch­li­che Nut­zen die be­fürch­te­ten Kos­ten [des Nein­sa­gens] über­kom­pen­siert“, re­sü­mie­ren die Au­to­ren.

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Wort des Monats: Upside-down-Retail

Das La­denster­ben in den In­nen­städ­ten hat sich durch die Co­ro­na-Kri­se wei­ter ver­stärkt: 50.000 Ge­schäf­te in Deutsch­land sind ak­tu­ell von der Schlie­ßung be­droht, wie der Han­dels­ver­band Deutsch­land (HDE) pro­gnos­ti­ziert. Doch was pas­siert mit all den Ge­wer­be­flä­chen, die in Fuß­gän­ger­zo­nen und Shop­ping­cen­tern frei wer­den? Der fran­zö­si­sche Im­mo­bi­li­en­kon­zern Uni­bail-Ro­dam­co-West­field hat im Ja­nu­ar – noch vor Co­ro­na – in ei­ner Stu­die un­ter 15.700 eu­ro­päi­schen Ver­brau­chern eine Lö­sung skiz­ziert: den Trend zum „Up­s­i­de-down-Re­tail“. Da­nach wer­den künf­tig vie­le Ein­zel­händ­ler ihr Ge­schäfts­mo­dell auf den Kopf stel­len (up­s­i­de down), weil Ver­brau­cher nicht mehr in ers­ter Li­nie zum Shop­pen in die In­nen­stadt kom­men, son­dern um et­was zu er­le­ben. 81 Pro­zent der Kun­den sind be­reit, für sol­che Events mehr zu be­zah­len, vor al­lem für sol­che aus den Be­rei­chen Krea­ti­vi­tät, Ge­sund­heit und Ga­ming. Ob tat­säch­lich – wie es die Stu­die vor­aus­sagt – schon 2025 mehr als die Hälf­te der Ver­kaufs­flä­che für Er­leb­nis­se ge­nutzt wird, steht an­ge­sichts der wei­ter gel­ten­den Mas­ken- und Ab­stands­re­geln im Ein­zel­han­del al­ler­dings in den Ster­nen.

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