Agilität

Die agile Chefetage

Wenn Topmanager agile Methoden einsetzen, bewegen sie einen riesigen Hebel. Sie gewinnen Zeit für Strategie und Innovation – und machen die Organisation erfolgreicher.

Von Darrell Rigby, Sarah Elk, Steve Berez
ÜBER DIE BIL­DER: Die nie­der­län­di­sche Fo­to­künst­le­rin Me­lis­sa Schriek ist fas­zi­niert von der Be­zie­hung zwi­schen Men­schen und ih­rer Um­ge­bung. In ih­rer Se­rie „The City Is a Cho­reo­gra­phy“ lenkt sie die Auf­merk­sam­keit mit in­sze­nier­ten Stra­ßen­sze­nen auf die skulp­tu­ra­len Qua­li­tä­ten des Kör­pers. „Schon eine ab­ge­win­kel­te Hand kann ein Foto völ­lig an­ders wir­ken las­sen“, ist die ehe­ma­li­ge Tän­ze­rin über­zeugt.

Brian John­son ist CEO ei­nes be­mer­kens­wert er­folg­rei­chen Kon­zerns der Kon­sum­gü­ter­in­dus­trie. Wie die CEOs vor ihm führt er ein stren­ges Re­gi­ment. Vor al­lem in den ope­ra­ti­ven Be­rei­chen. Das zeigt Wir­kung: Pro­dukt- und Ser­vice­qua­li­tät sind erst­klas­sig, die Lie­fer­ket­te läuft wie ge­schmiert. Das Un­ter­neh­men nutzt Grö­ßen­ef­fek­te und hält sei­ne Kos­ten so nied­rig, dass vie­le sei­ner Wett­be­wer­ber stau­nen. Seit über zehn Jah­ren hält der Er­folg in­zwi­schen an.

Den­noch mach­te sich Bri­an John­son Sor­gen, als wir vor ein­ein­halb Jah­ren das ers­te Mal mit ihm spra­chen. (Na­men und an­de­re Ein­zel­hei­ten ha­ben wir ge­än­dert, weil un­se­re Ge­sprä­che ver­trau­lich wa­ren.) Er fürch­te­te, dass aus­ge­rech­net die klas­si­schen Stär­ken sei­nes Un­ter­neh­mens zur Be­las­tung wer­den könn­ten. „Wir ha­ben es mitt­ler­wei­le in fast je­dem un­se­rer Ge­schäfts­be­rei­che mit spe­zia­li­sier­ten Wett­be­wer­bern zu tun“, er­zähl­te er uns. „Sie sind klein, grei­fen aber so ag­gres­siv an wie Pi­ran­has.“

Was John­son au­ßer­dem be­un­ru­hig­te: Die Groß­händ­ler im Kon­sum­gü­ter­be­reich lieb­ten die Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen der Spe­zia­lis­ten. Auch Kun­den wa­ren dank groß­zü­gi­ger Rück­ga­be- und Um­tausch­re­ge­lun­gen nur all­zu gern be­reit, Neu­es aus­zu­pro­bie­ren. John­sons Kon­zern tat sich schwer. Um auf das neue Um­feld zu re­agie­ren, hät­ten die Ver­tre­ter der fein säu­ber­lich ge­trenn­ten Kon­zern­be­rei­che zu­sam­men­ar­bei­ten und ge­mein­sam In­no­va­tio­nen ent­wi­ckeln müs­sen. Ge­nau hier lag die Schwä­che des Kon­zerns: Bis­her hat­te das noch nie ge­klappt.

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 10/2020.