Agilität

Wann machen wir zu viel agil?

Manche Unternehmen wollen um jeden Preis agil werden – weil sie Wettbewerbsnachteile fürchten oder weil es gerade hip ist. Doch Agilität ist längst nicht für alle sinnvoll. Ein Modell hilft, den richtigen Mix aus hierarchischem Management und selbst organisierten Teams zu finden.

Von Marcus Heidbrink, Stefan Klaußner

Doch, Ben­ja­min Lu­digs ar­bei­tet gern in agi­len, dy­na­mi­schen Un­ter­neh­men – das be­tont er aus­drück­lich. Was er beim Ber­li­ner On­line­kos­me­tik­händ­ler Fla­co­ni be­ob­ach­te­te, wo er 2019 als Ge­schäfts­füh­rer ein­stieg, war ihm al­ler­dings fast schon zu viel und zu ho­lok­ra­tisch: „So eine Kul­tur passt viel­leicht zu ei­nem Start-up, aber Fla­co­ni war schon längst in der Sca­le-up-Pha­se. Da braucht es kla­re Struk­tu­ren, um die Über­sicht zu be­hal­ten und Feh­ler zu ver­mei­den.“ Also mach­te sich die Ge­schäfts­füh­rung dar­an, neue Ent­schei­dungs­pro­zes­se zu de­fi­nie­ren.

Der Fall Fla­co­ni zeigt: So be­ste­chend das Kon­zept selbst or­ga­ni­sier­ter Teams in der Theo­rie auch sein mag – im Un­ter­neh­mens­all­tag ge­rät es schnell an sei­ne Gren­zen. Längst sind ers­te Ge­gen­be­we­gun­gen zu be­ob­ach­ten, rech­nen Kri­ti­ker mit dem Kon­zept ab. (Sie­he dazu den Ar­ti­kel „Lost in Trans­for­ma­ti­on“ von Mi­cha­el Leitl im Har­vard Busi­ness ma­na­ger, Mai 2016.) Da­her be­schäf­ti­gen sich mitt­ler­wei­le auch Un­ter­neh­men, die agi­les Ma­nage­ment schon vor ei­ni­ger Zeit er­folg­reich ein­ge­führt ha­ben (oder die von vorn­her­ein ho­lok­ra­tisch ge­star­tet sind), mit der Fra­ge: Was kommt ei­gent­lich nach der Agi­li­tät?

Al­ler­dings kann die Ant­wort nicht ein­fach lau­ten: zu­rück zu hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren – auch wenn es in ei­ni­gen Un­ter­neh­men zu An­fang der Co­ro­na-Pan­de­mie man­ches Mal so aus­sah, weil wich­ti­ge Ent­schei­dun­gen plötz­lich doch wie­der top-down fie­len. Tat­säch­lich ste­hen wir mo­men­tan an der Schwel­le zur Post­a­gi­li­tät. Das heißt: Von nun an geht es nicht mehr dar­um, die ge­sam­te Or­ga­ni­sa­ti­on auf größt­mög­li­che Agi­li­tät zu trim­men. Statt­des­sen müs­sen Un­ter­neh­men ler­nen, den für sich per­fek­ten Mix aus tra­di­tio­nel­len und agi­len For­men der Zu­sam­men­ar­beit zu fin­den.

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