Fallstudie

Wenn sich die Markt­be­din­gun­gen dra­ma­tisch än­dern, ent­steht oft ein Ver­kaufs­druck zum denk­bar schlech­tes­ten Zeit­punkt. An­statt den Ste­cker zu zie­hen, soll­te Alex sich da­her bes­ser dar­auf kon­zen­trie­ren, mehr In­for­ma­tio­nen zu sam­meln, Op­tio­nen zu be­wer­ten und ver­füg­ba­re Lö­sun­gen zu su­chen. In ri­si­ko­rei­chen Si­tua­tio­nen lei­ten ei­nen die ei­ge­nen Emo­tio­nen oft di­rekt zum Aus­gang, noch be­vor sich die Tür schließt. Aber eine Tür schließt sel­ten voll­stän­dig, und es ist nie klug, Ent­schei­dun­gen auf Grund­la­ge un­ge­nü­gen­der In­for­ma­tio­nen zu tref­fen.

Die­ser Fall be­ruht auf mei­nen Er­fah­run­gen wäh­rend der glo­ba­len Fi­nanz­kri­se 2008 mit ei­nem ähn­li­chen Im­mo­bi­li­en­ent­wick­ler in Mos­kau. Na­tür­lich war es eine an­de­re Zeit und eine an­de­re Kri­se, aber vie­le der Über­le­gun­gen sind die glei­chen. Die Fra­ge, die sich mir stell­te, lau­te­te: „Kann ich mit mei­nen Part­nern die durch die Kri­se ent­stan­de­nen Un­si­cher­hei­ten meis­tern und gute Er­geb­nis­se für alle Be­tei­lig­ten er­zie­len?“

Um die­se Fra­ge zu be­ant­wor­ten, habe ich die gro­ßen Pro­ble­me in klei­ne­re zer­legt, ein lö­sungs­ori­en­tier­tes Brain­stor­ming mit mei­nem Team durch­ge­führt und dann über­legt, wie prak­tisch und durch­führ­bar die Lö­sun­gen sind. Wir ha­ben uns mit un­se­ren wich­tigs­ten Part­nern ge­trof­fen und wa­ren wirk­lich in­ter­es­siert dar­an, ihre je­wei­li­gen Pro­ble­me zu ver­ste­hen. Dann ha­ben wir ge­mein­sam über­legt, wie wir sie da­bei un­ter­stüt­zen kön­nen, ihre Zu­sa­gen ein­zu­hal­ten.

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