Leadership

Führen in der Alpha-Liga

Wie funktioniert eigentlich Leadership dort, wo die Rechtsform der Partnerschaft dominiert – auf der obersten Etage von Unternehmensberatungen, Investmentbanken oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaften? Vor allem mit sehr viel Fingerspitzengefühl.

Von Laura Empson

Als Da­ni­el zum Ma­na­ging Part­ner sei­ner Be­ra­tungs­ge­sell­schaft ge­wählt wur­de, wa­ren sei­ne Kol­le­gen be­geis­tert. Er war ver­gleichs­wei­se jung, spru­del­te vor En­er­gie und hat­te sich im Un­ter­neh­men rasch ei­nen Na­men ge­macht. Bei der Wahl hat­te er die brei­te Un­ter­stüt­zung sei­ner Kol­le­gen er­hal­ten – al­len vor­an die der jün­ge­ren Part­ner. Die hat­ten näm­lich zu­neh­mend den Ein­druck ge­won­nen, dass sich ei­ni­ge der äl­te­ren Kol­le­gen im­mer we­ni­ger en­ga­gier­ten, je nä­her sie ih­rem Ru­he­stand ka­men. Auch ei­ni­ge Kun­den hat­ten die nach­las­sen­de Be­ra­tungs­qua­li­tät in­zwi­schen be­merkt und droh­ten da­mit, ab­zu­sprin­gen. Bei sei­ner Be­wer­bung um die Füh­rungs­po­si­ti­on hat­te Da­ni­el ehr­gei­zi­ge Plä­ne ent­wor­fen. Sie sa­hen vor, die Fir­ma neu zu be­le­ben und wie­der zur Num­mer eins auf dem Markt zu ma­chen. Ge­schmei­chelt vom Zu­trau­en, das Da­ni­el in sie hat­te, und be­geis­tert von sei­ner Vi­si­on für ihr Un­ter­neh­men, wähl­ten die Part­ner Da­ni­el mit gro­ßer Mehr­heit.

Acht­zehn Mo­na­te spä­ter lehn­ten sie Da­ni­els Vor­schlä­ge je­doch rund­her­aus ab und for­der­ten sei­nen Rück­tritt. Was war schief­ge­lau­fen?

In ei­nem kon­ven­tio­nel­len Un­ter­neh­mens­um­feld wird von Füh­rungs­kräf­ten er­war­tet, dass sie ihre Mit­ar­bei­ter in­spi­rie­ren und len­ken. Füh­rung ist hier auf die Mit­ar­bei­ter aus­ge­rich­tet. Doch in Be­ra­tungs­un­ter­neh­men ist die Füh­rungs­dy­na­mik eine an­de­re – Ur­sa­che da­für sind die an­ders struk­tu­rier­ten Macht­ver­hält­nis­se. Un­ter­neh­mens­be­ra­tun­gen, Wirt­schafts­prü­fungs­ge­sell­schaf­ten und An­walts­kanz­lei­en be­ste­hen eben­so wie In­vest­ment­ban­ken meist aus so ei­gen­wil­li­gen wie er­folg­rei­chen Per­sön­lich­kei­ten, die sich nicht gern un­ter­ord­nen – die al­ler­dings oft eben­so we­nig be­reit sind, selbst die Füh­rung zu über­neh­men. In die­sem Um­feld ist Füh­rung eine kol­lek­ti­ve und kei­ne in­di­vi­du­el­le An­stren­gung: Sie ent­steht durch die In­ter­ak­tio­nen von ein­fluss­rei­chen Per­so­nen glei­chen Rangs.

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 2/2020.