Chefsache

Arktischer Erfolg

Während andere Modehersteller die Produktion nach Asien verlagerten, hielt Canada Goose an der Herstellung in Kanada fest – trotz fünfmal höherer Löhne. Das sei seine beste Investitionsentscheidung gewesen, sagt der Chef heute.

Von Dani Reiss
Dani Reiss, CEO von Ca­na­da Goo­se, ist durch sein Ge­schäft mit Lu­xus­win­ter­klei­dung zum Mil­li­ar­där ge­wor­den

Ich er­in­ne­re mich noch ge­nau an den Tag, als ich mir schwor, dass Ca­na­da Goo­se sei­ne Par­kas – das Mar­ken­zei­chen des Un­ter­neh­mens – im­mer in Ka­na­da her­stel­len wür­de. Es war im Jahr 2001, und ich hat­te das klei­ne Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men erst kurz zu­vor von mei­nen El­tern über­nom­men. Ich saß am Schreib­tisch in mei­nem Büro im Ober­ge­schoss un­se­rer (da­mals ein­zi­gen) Fa­brik in To­ron­to und las die Mor­gen­zei­tung. Aus den Schlag­zei­len ging her­vor, dass zwei nord­ame­ri­ka­ni­sche Be­klei­dungs­fir­men ihre Pro­duk­ti­on ins Aus­land ver­la­ger­ten. Die Un­ter­neh­mens­chefs ga­ben zwei Grün­de da­für an: Ers­tens wa­ren ihre Ge­winn­mar­gen durch die ho­hen Kos­ten für in­län­di­sche Ar­beits­kräf­te un­ter Druck ge­ra­ten, so­dass es schlicht und ein­fach ein Ge­bot der Wirt­schaft­lich­keit sei, wo­an­ders hö­he­re Pro­fi­te an­zu­stre­ben. Zwei­tens glaub­ten sie nicht, dass es den Kun­den wich­tig war, wo ein Pro­dukt her­ge­stellt wur­de, so­lan­ge Mar­ke und Qua­li­tät gleich blie­ben.

Ich dach­te mir: Da ir­ren sie sich.

Da­mals wie heu­te bin ich da­von über­zeugt, dass es nicht das rich­ti­ge Er­folgs­re­zept ist, Pro­duk­te über ei­nen nied­ri­gen Preis mas­sen­wei­se in den Markt zu drü­cken; so baut man nur aus­tausch­ba­re Al­ler­welts­mar­ken auf. Ich wuss­te: Um ein nach­hal­ti­ges glo­ba­les Un­ter­neh­men zu schaf­fen, brau­chen wir ein Fun­da­ment aus zen­tra­len Wert­vor­stel­lun­gen, die Qua­li­tät über Quan­ti­tät stel­len.

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