Fallstudie

Kein Verlass auf den Kollegen

Fallstudie Eine Managerin ist Teil eines Projektteams, dessen Mitglieder sich gegenseitig bewerten sollen. Doch ein Kollege – mit dem sie befreundet ist – liefert eine schlechte Leistung ab. Soll sie ihm die Bewertung geben, die er verdient – oder die, die er sich wünscht?

Von Anthony J. Mayo, Joshua D. Margolis, Amy Gallo

Du bist wirk­lich su­per­zu­ver­läs­sig“, be­grüß­te Ni­sha Na­yad ih­ren Kol­le­gen Mark Cruz, als sie das Be­spre­chungs­zim­mer be­trat.

„Ich bin ge­ra­de vor ei­ner Mi­nu­te ge­kom­men“, er­wi­der­te Mark mit brei­tem Grin­sen und öff­ne­te sei­ne Lunch­box. Bei­de blick­ten auf die Uhr und muss­ten spon­tan la­chen.

„Ich glau­be, wir zwei sind die ein­zi­gen Mit­ar­bei­ter von Ness, die im­mer pünkt­lich er­schei­nen“, sag­te Ni­sha. „Ich bin wirk­lich froh, dass du mit in die­sem Team bist.“

Fallstudie

Welche Bewertung sollte Nisha ihrem Kollegen Ben geben? Unsere Experten antworten.

In der Ga­ming­bran­che sind funk­ti­ons­über­grei­fen­de, zeit­lich be­grenz­te Ad-hoc-Teams an der Ta­ges­ord­nung. In ei­nem sol­chen Ar­beits­um­feld muss man mit wech­seln­den Kol­le­gen rasch und ziel­füh­rend zu­sam­men­ar­bei­ten. Dies wird si­cher nicht das letz­te Mal sein, das Ni­sha mit ei­ner der­ar­ti­gen Grup­pen­dy­na­mik kon­fron­tiert wird, da­her soll­te sie sich jetzt da­mit aus­ein­an­der­set­zen. Ihr ste­hen meh­re­re Tools zur Ver­fü­gung: Die Peer-Feed­back-App ist nicht das ers­te In­stru­ment, das sie nut­zen soll­te. Als Ers­tes muss sie mit Ben spre­chen – und zwar weit deut­li­cher, als sie es bis­her ge­tan hat.

Ich war frü­her beim Mi­li­tär. Dort wer­den Tools wie die­se App „Peer-Spee­re“ ge­nannt, weil sie häu­fig ei­nen Kol­le­gen ver­let­zen und nicht un­be­dingt zu des­sen Leis­tungs­stei­ge­rung bei­tra­gen. Ni­sha könn­te den­noch ge­zwun­gen sein, die­ses Mit­tel ein­zu­set­zen – zum Bei­spiel wenn Ben ih­ren Blick­win­kel nicht nach­voll­zie­hen will und um ähn­li­chen Pro­ble­men in Zu­kunft vor­zu­beu­gen. Aber weil dies das ers­te Mal ist, dass er sie hän­gen lässt, soll­te sie ein aus­führ­li­ches Ge­spräch mit ihm füh­ren, be­vor sie ihm eine schlech­te Be­wer­tung gibt.

Bei die­sem Ge­spräch muss Ni­sha die Rol­le ei­nes Peer-Men­tors ein­neh­men. Eine Tak­tik, die ich bei Kol­le­gen ver­wen­de, sind die „Fünf Warums“, eine ite­ra­ti­ve Me­tho­de, mit der man Pro­ble­men sehr gut auf den Grund ge­hen kann. So könn­te Ni­sha Ben etwa fra­gen: „War­um warst du nicht in der Lage, dei­ne Zu­sa­gen ein­zu­hal­ten?“ (Ant­wort: „Weil ich mit mei­nem ei­gent­li­chen Job mehr als aus­ge­las­tet bin.") „War­um bist du mit dei­nem ei­gent­li­chen Job mehr als aus­ge­las­tet?“ ("Weil mein Team un­ter­be­setzt ist.") „War­um ist dein Team un­ter­be­setzt?“ ("Weil Neu­ein­stel­lun­gen bei mei­ner Vor­ge­setz­ten nicht Prio­ri­tät ha­ben.") „War­um ha­ben Neu­ein­stel­lun­gen bei dei­ner Vor­ge­setz­ten kei­ne Prio­ri­tät?“ und so wei­ter. Letzt­lich wird da­bei eine Auf­ga­be für Ben her­aus­kom­men – wie etwa sei­ne Vor­ge­setz­te dar­auf an­zu­spre­chen, dass drin­gend mehr Per­so­nal be­nö­tigt wird. Die­se Auf­ga­be hat nichts mit Ni­sha, nichts mit ih­rem ge­mein­sa­men Pro­jekt und auch nichts mit der Peer-Be­wer­tung zu tun, wirkt aber leis­tungs­stei­gernd, und zwar für sie bei­de und für das ge­sam­te Un­ter­neh­men.

Fallstudie

Ni­sha soll­te Ben kei­ne Be­wer­tung ge­ben, die er nicht ver­dient. Er wuss­te von An­fang an, dass er zeit­lich ein­ge­schränkt sein wür­de, und trotz­dem blieb er im Team und schob ei­nen Groß­teil sei­ner Ar­beit auf Kol­le­gen ab. Jetzt ver­sucht er, sie zu ma­ni­pu­lie­ren. Sie muss hart blei­ben.

Manch­mal kön­nen wir an­de­ren et­was durch­ge­hen las­sen – bei ei­nem To­des­fall in der Fa­mi­lie etwa, bei Pro­ble­men mit ei­nem Kind oder bei ei­nem lau­fen­den Schei­dungs­ver­fah­ren. Das al­les scheint bei Ben aber nicht der Fall zu sein. Er ist nicht der Ein­zi­ge mit ei­nem Berg Ar­beit, und er hät­te sei­ne Be­fürch­tun­gen früh­zei­tig kund­tun müs­sen, sei­nen Ver­pflich­tun­gen nicht nach­kom­men zu kön­nen. Die Tat­sa­che, dass er mit Ni­sha be­freun­det ist, be­deu­tet nicht, dass sie ihn mit Samt­hand­schu­hen an­fas­sen muss.

Na­tür­lich wäre es nicht fair, ihm eine schlech­te Be­wer­tung zu ge­ben, ohne den Kon­text zu be­rück­sich­ti­gen. Als Coach hal­te ich nicht viel von 360-Grad-Feed­backs, die al­lein auf Zah­len set­zen. Ich be­vor­zu­ge Sta­ke­hol­der-In­ter­views, bei de­nen ich je­den, der eng mit je­man­dem zu­sam­men­ar­bei­tet, nach Bei­spie­len, Ge­schich­ten und Nu­an­cen fra­ge, die hin­ter dem Feed­back ste­hen. Ni­sha soll­te ganz of­fen mit Ben sein: „Ich gebe dir drei Ster­ne, weil ...“ und dann die Din­ge auf­zäh­len, die er nicht er­le­digt hat.

Bücher

Meine Empfehlung

Was ich lese

Le­sen war schon im­mer mei­ne gro­ße Lei­den­schaft, und be­reits als Kind habe ich Bü­cher re­gel­recht ver­schlun­gen. Mein Lieb­lings­buch war Tom Sa­wy­er und Huck­le­ber­ry Finn von Mark Twain. Dar­in war ich so ver­narrt, dass ich so­gar – zum Leid­we­sen mei­ner El­tern – die Aben­teu­er nach­zu­spie­len ver­such­te. Zur­zeit lese ich Homo Deus von Yu­val Noah Ha­ra­ri, Pro­fes­sor für Ge­schich­te an der He­bräi­schen Uni­ver­si­tät Je­ru­sa­lem. In sei­nem Buch be­fasst er sich je­doch nicht mit der His­to­rie, son­dern mit der Zu­kunft. Er be­schäf­tigt sich zum Bei­spiel mit der Fra­ge, was mit uns und un­se­rem Pla­ne­ten pas­siert, wenn die neu­en Tech­no­lo­gi­en dem Men­schen gott­glei­che Fä­hig­kei­ten ver­lei­hen und das Le­ben auf eine neue Stu­fe der Evo­lu­ti­on he­ben. Das Buch emp­fin­de ich als vi­sio­när. Ha­ra­ris Schreib­stil ist fas­zi­nie­rend – wie auch die Viel­schich­tig­keit und Kom­ple­xi­tät sei­ner Ge­dan­ken­gän­ge.

Wem ich fol­ge

Executive Summaries

Schwerpunkt Purpose

Viele Mitarbeiter wissen nicht, wofür ihr Arbeitgeber steht. Oft hat das auch niemand festgelegt. Was Manager tun müssen, um ihrem Unternehmen einen Sinn zu geben. | Seite 19

„War­um sind wir hier?“ lau­tet der Ti­tel des ers­ten Bei­trags in un­se­rem Schwer­punkt. Die meis­ten Un­ter­neh­men kön­nen ge­gen­über Mit­ar­bei­tern, Kun­den und In­ves­to­ren die­se Fra­ge nicht wirk­lich be­ant­wor­ten. Es fehlt ih­nen ein „Pur­po­se“, der be­sagt, wel­chen Sinn und Zweck sie er­fül­len. Das ist scha­de, denn nichts kann Mit­ar­bei­ter stär­ker in­spi­rie­ren. In ei­ner Um­fra­ge hiel­ten sie die Sinn­haf­tig­keit ih­rer Tä­tig­keit im Schnitt für mehr als dop­pelt so wich­tig wie Ver­dienst oder Auf­stiegs­chan­cen. Was soll­ten Un­ter­neh­men also tun? Sie müs­sen ein Pur­po­se-State­ment for­mu­lie­ren, das fol­gen­de Fra­gen be­ant­wor­tet: Wor­in be­steht ihr Da­seins­zweck? Wel­chen Mehr­wert bie­ten sie den Kun­den? Und: War­um sind sie dazu bes­ser in der Lage als an­de­re Un­ter­neh­men?

Der zwei­te Schritt ist die Um­set­zung. Die ge­lingt, wenn Ma­na­ger er­ken­nen, für wel­che Auf­ga­ben sie Spit­zen­leu­te brau­chen; wenn sie Brü­cken zwi­schen Ab­tei­lun­gen bau­en, um die Zu­sam­men­ar­beit zu ver­bes­sern; wenn sie in die Fä­hig­kei­ten in­ves­tie­ren, die dar­über ent­schei­den, ob Kun­den den ver­spro­che­nen Mehr­wert er­hal­ten; und wenn sie da­für sor­gen, dass die Füh­rungs­kräf­te den Pur­po­se in Wort und Tat ver­kör­pern.

Kön­nen Waf­fen­pro­du­zen­ten das Ge­mein­wohl för­dern? Aber si­cher, sagt der Leip­zi­ger Ma­nage­ment­for­scher Timo Meyn­hardt, und das gel­te auch für Ta­bak­kon­zer­ne. Na­tür­lich müss­ten da­für ei­ni­ge Be­din­gun­gen er­füllt sein. Im In­ter­view er­klärt er, war­um CSR-Maß­nah­men nicht aus­rei­chen und wie sich die Pur­po­se- von der Leit­bild­dis­kus­si­on un­ter­schei­det.

Executive Summaries

Per­so­nal­füh­rung

Mis­si­on Fair­ness

Joan C. Wil­li­ams, Sky Mi­hay­lo

Executive Summaries

Ri­si­ko­ma­nage­ment

Cy­ber­ri­si­ken rich­tig ein­schät­zen

Tho­mas J. Par­en­ty, Jack J. Do­met

Executive Summaries

Lea­dership

Füh­ren in der Al­pha-Liga

Lau­ra Emp­son

Executive Summaries

Ver­han­deln

Der Weg zum bes­se­ren Ver­trag

Da­vid Frydlin­ger et al.

Executive Summaries

Wer­bung

Der Pro­mi­nen­ten-Fak­tor

Chris­ti­an Schim­mel­pfen­nig

Bücher

Lob der Vielfalt

Ve­ro­ni­ka Hu­cke

Fair füh­ren

Cam­pus 2019

Bücher

Schmerz­hafte Abrechnung

Ro­ger Mc­Na­mee

Die Face­book-Ge­fahr

Plas­sen Ver­lag 2019

Bücher

Das wendige Unternehmen

Ard-Pie­ter de Man et al.

How to Sur­vi­ve the Or­ga­niza­t­io­nal Re­vo­lu­ti­on

BIS Pu­blis­hers 2019

Bücher

Digitale Bewerber­suche

Tim Ver­hoeven

Di­gi­ta­li­sie­rung im Re­cruit­ing

Sprin­ger Gab­ler 2019

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 2/2020.