Trends

Wort des Monats: Remote Economy

Bis­lang kann­ten die meis­ten Deut­schen das Wort „Re­mo­te“ (eng­lisch für „ent­fernt") nur von ih­rer Fern­be­die­nung. Seit Co­ro­na steht es plötz­lich für eine ganz neue Art der Zu­sam­men­ar­beit. Was vie­le Un­ter­neh­men zu­vor oft als in­ef­fi­zi­ent oder un­sin­nig ab­ta­ten, mach­ten sie im März und April in­ner­halb we­ni­ger Wo­chen mög­lich: Vor­stel­lungs­ge­sprä­che via Vi­deochat, Work­shops im In­ter­net, die Ein­füh­rung neu­er Kol­le­gen aus dem Ho­me­of­fice oder den Auf­bau ei­ner On­line­lie­fer­lo­gis­tik für Gas­tro­no­men und Ein­zel­händ­ler. Die Re­mo­te Eco­no­my wird Kon­sum­ver­hal­ten und Bü­ro­ar­beit dau­er­haft ver­än­dern – und wo­mög­lich ein ganz neu­es „Re­mo­te Thin­king“ eta­blie­ren.

Trends

sexuelle Belästigung: Was Prävention bringt – und wann sie scheitert

Seit Jah­ren schi­cken Un­ter­neh­men ihre Mit­ar­bei­ter in Se­mi­na­re zur Prä­ven­ti­on se­xu­el­ler Be­läs­ti­gung. Es müss­te sich also ei­ni­ges ver­bes­sert ha­ben; der An­teil von Frau­en im Ma­nage­ment müss­te ge­stie­gen sein, weil be­läs­tig­te Frau­en häu­fig kün­di­gen und nicht wei­ter auf­stei­gen. Doch das ist nicht der Fall, wie der US-So­zio­lo­ge Frank Dob­bin und die is­rae­li­sche So­zio­lo­gin Alex­an­dra Ka­lev in ei­ner Da­ten­ana­ly­se von 805 US-Un­ter­neh­men her­aus­ge­fun­den ha­ben. Da­bei stell­ten sie fest: Eine be­stimm­te Art von Trai­ning wirkt so­gar kon­tra­pro­duk­tiv. Wenn Un­ter­neh­men in Prä­ven­ti­ons­se­mi­na­ren den Fo­kus auf ver­bo­te­ne Ver­hal­tens­wei­sen le­gen, sinkt der An­teil wei­ßer Frau­en im Ma­nage­ment in den fol­gen­den Jah­ren um mehr als 5 Pro­zent; bei Frau­en an­de­rer eth­ni­scher Grup­pen bleibt er gleich.

War­um kommt es zu die­sem Rück­schlag? „Das Pro­blem liegt dar­in, wie das Trai­ning den Mit­ar­bei­tern prä­sen­tiert wird“, er­klä­ren Dob­bin und Ka­lev. „In der Re­gel ist es eine Pflicht­ver­an­stal­tung, was die Bot­schaft sen­det: Män­ner müs­sen dazu ge­zwun­gen wer­den, dem The­ma Auf­merk­sam­keit zu schen­ken. Zu­dem fo­kus­sie­ren sich sol­che Trai­nings auf ver­bo­te­ne Ver­hal­tens­wei­sen und si­gna­li­sie­ren da­mit, dass Män­ner nicht wüss­ten, wo die Gren­ze sei.“ So gin­gen die­se oft in die De­fen­si­ve, sei­en we­ni­ger be­reit, Teil der Lö­sung zu wer­den, und leis­te­ten häu­fi­ger Wi­der­stand. Er­folg­rei­cher sei­en zwei an­de­re Ar­ten von Anti-Be­läs­ti­gungs­pro­gram­men: das so­ge­nann­te By­stan­der-Trai­ning, bei dem Mit­ar­bei­ter ge­schult wer­den ein­zu­grei­fen, wenn sie se­xu­el­le Be­läs­ti­gung be­ob­ach­ten. Und Schu­lun­gen von Ma­na­gern, in de­nen Be­läs­ti­gung als Her­aus­for­de­rung prä­sen­tiert wird, ge­gen die alle Füh­rungs­kräf­te zu­sam­men­ste­hen müs­sen. Tat­säch­lich zeig­te sich in der Stu­die ein bis zu 6-pro­zen­ti­ger An­stieg von Frau­en im Ma­nage­ment, nach­dem Füh­rungs­kräf­te ein sol­ches Pro­gramm durch­lau­fen hat­ten.

Trends

Homeoffice: Leistung Stimmt trotz Isolation

Ein Groß­teil der Bü­ro­ar­bei­ter in Deutsch­land muss­te in den ver­gan­ge­nen Mo­na­ten ins Ho­me­of­fice um­zie­hen. Für vie­le war das Neu­land, wie eine Stu­die von Or­ga­ni­sa­ti­ons­for­schern der Uni­ver­si­tät Kon­stanz zeigt: 35 Pro­zent der deut­schen Er­werbs­tä­ti­gen hat­ten nie zu­vor von zu Hau­se aus ge­ar­bei­tet. Im­mer­hin wa­ren etwa 80 Pro­zent der 699 Stu­di­en­teil­neh­mer mit Platz, Ruhe, IT-Aus­stat­tung und ih­rem In­ter­net­zu­gang am hei­mi­schen Schreib­tisch zu­frie­den. An­ders als vie­le Me­di­en­be­rich­te ver­mu­ten las­sen, ar­bei­ten vie­le Men­schen im Ho­me­of­fice je­doch kei­nes­wegs stän­dig über Zoom, Teams oder Sky­pe. Mehr als die Hälf­te (54 Pro­zent) ga­ben so­gar an, sel­ten oder nie per Vi­deochat mit Ar­beits­kol­le­gen oder Kun­den zu kom­mu­ni­zie­ren.

Und noch et­was dürf­te für vie­le Ar­beit­ge­ber über­ra­schend kom­men: Fast die Hälf­te der Be­frag­ten gab an, im Ho­me­of­fice bes­ser und ef­fek­ti­ver zu ar­bei­ten als im Büro. Nur bei ei­nem Fünf­tel litt die Pro­duk­ti­vi­tät durch die un­ge­wohn­ten Um­stän­de. Al­ler­dings for­dert die Heim­ar­beit an an­de­rer Stel­le ih­ren Tri­but: Knapp 60 Pro­zent der Be­rufs­tä­ti­gen füh­len sich im Ho­me­of­fice bis­wei­len so­zi­al iso­liert und lei­den oft oder manch­mal un­ter emo­tio­na­ler Er­schöp­fung.

Trends

Kommuni­kation: Authenti­zität lohnt sich

Wer et­was von an­de­ren will – egal ob ei­nen Job, Kre­dit oder Preis­nach­lass –, be­kommt oft den gu­ten Rat­schlag, sei­nen Auf­tritt auf das Ge­gen­über zu­zu­schnei­den. Neue For­schungs-er­geb­nis­se zei­gen je­doch: Das könn­te die fal­sche Stra­te­gie sein. Wie ein Team von Wis­sen­schaft­le­rin­nen um Fran­ce­sca Gino von der Har­vard Busi­ness School her­aus­ge­fun­den hat, ist es viel ef­fek­ti­ver, au­then­tisch zu blei­ben, als sein Ver­hal­ten auf die ver­meint­li­chen Er­war­tun­gen an­de­rer aus­zu­rich­ten. Al­ler­dings scheint das un­se­rer In­tui­ti­on zu­wi­der­zu­lau­fen: In ei­ner Vor­stu­die ga­ben 66 Pro­zent der be­frag­ten Ar­beit­neh­mer an, dass sie sich in wich­ti­gen be­ruf­li­chen Si­tua­tio­nen auf die Vor­lie­ben ih­rer Ge­sprächs­part­ner ein­stell­ten. 71 Pro­zent wa­ren zu­dem der An­sicht, dass dies die er­folg­ver­spre­chends­te Stra­te­gie sei.

Das ist of­fen­bar ein Irr­tum. Denn in ei­ner wei­te­ren Stu­die ba­ten die Wis­sen­schaft­le­rin­nen 166 Grün­der, an ei­nem „Fast Pitch“-Wett­be­werb teil­zu­neh­men und ihre Ge­schäfts­idee vor drei er­fah­re­nen In­ves­to­ren zu prä­sen­tie­ren. Da­bei ka­men jene En­tre­pre­neu­re, die in ih­ren Prä­sen­ta­tio­nen au­then­tisch und nicht auf­ge­setzt wirk­ten, mehr als drei­mal so oft ins Halb­fi­na­le des Wett­be­werbs wie Grün­der, die ih­ren Pitch an die ver­meint­li­chen Er­war­tun­gen der In­ves­to­ren an­ge­passt hat­ten. Die For­sche­rin­nen se­hen den Grund da­für in dem ko­gni­ti­ven und emo­tio­na­len Stress, den un­au­then­ti­sches Ver­hal­ten in Men­schen aus­löst. „Dass wir die Vor­lie­ben und Er­war­tun­gen der Ziel­per­so­nen nicht mit Si­cher­heit ken­nen – egal wie viel wir über sie re­cher­chiert ha­ben –, er­höht un­se­re Angst und gibt uns das Ge­fühl, auf­ge­setzt und künst­lich zu wir­ken, was letzt­lich auch die an­de­ren be­mer­ken“, be­tont Gino. „All dies ver­rin­gert un­se­re Leis­tung im Mee­ting.“ Die Lö­sung ist ganz ein­fach: Au­then­tisch blei­ben – dann steigt die Wahr­schein­lich­keit, er­folg­reich zu sein.

Trends

Pricing: Was motiviert Kunden mehr – Aufpreise oder Rabatte?

Vie­le Cafés ge­ben ei­nen Ra­batt auf Ge­trän­ke zum Mit­neh­men, wenn Kun­den ihre ei­ge­ne Tas­se mit­brin­gen. Das hilft, Ein­weg­be­cher zu spa­ren. Beim Ein­kauf im Su­per­markt da­ge­gen kos­tet es Geld, kei­ne ei­ge­ne Tüte da­bei­zu­ha­ben – eine Art Straf­ge­bühr für Ab­fall­ver­ur­sa­cher. Zwei An­sät­ze, um die Müll­flut ein­zu­däm­men und Ver­brau­cher zu er­wünsch­tem Ver­hal­ten zu be­we­gen. Schließ­lich ist Geld ein star­ker Mo­ti­va­tor. Aber wel­cher An­satz be­wirkt mehr – Ra­batt oder Auf­preis? Die­ser Fra­ge sind Mar­ke­ting­wis­sen­schaft­ler aus San Die­go und To­ron­to nach­ge­gan­gen. In vier Stu­di­en mit fast 2000 Teil­neh­mern zeig­te sich im­mer das glei­che Mus­ter: Ver­lang­ten die For­scher im Ex­pe­ri­ment ei­nen Auf­preis für un­er­wünsch­tes Ver­hal­ten, dann ver­hiel­ten sich die Pro­ban­den sehr viel häu­fi­ger wie er­wünscht, als wenn ih­nen da­für ein Ra­batt an­ge­bo­ten wur­de.

Da­hin­ter steckt ein sim­pler psy­cho­lo­gi­scher Me­cha­nis­mus: Als so­zia­le We­sen sind wir stark mo­ti­viert, uns eben­so zu ver­hal­ten wie un­se­re Mit­men­schen, also dem zu fol­gen, was wir als so­zia­le Norm an­se­hen. Da­her sen­den Straf­ge­büh­ren die sub­ti­le Bot­schaft aus, dass das er­wünsch­te Ver­hal­ten eine star­ke so­zia­le Norm ist, viel stär­ker als bei Ra­bat­ten, die wohl eher als Ver­hal­tens­vor­schlag wahr­ge­nom­men wer­den. Dazu kommt, dass die Wir­kung von Straf­ge­büh­ren län­ger an­hält als die von Ra­bat­ten. Letz­te­re brin­gen oft nur eine ein­ma­li­ge Ver­hal­tens­än­de­rung. Auf­prei­se da­ge­gen kön­nen das Ver­hal­ten der Ver­brau­cher lang­fris­tig po­si­tiv be­ein­flus­sen.

Trends

Resilienz: Stärker aus der Krise

Aus der For­schung zur po­si­ti­ven Psy­cho­lo­gie wis­sen wir: Kri­sen kön­nen Men­schen ei­nen men­ta­len Wachs­tums­schub ver­pas­sen und sie auf lan­ge Sicht stär­ker und resi­li­en­ter ma­chen – auch wenn die mo­men­ta­nen Be­las­tun­gen hoch sein mö­gen. Doch in wel­chen Ei­gen­schaf­ten hat die ak­tu­el­le Co­ro­na-Kri­se die Deut­schen ge­stärkt? Das hat Nico Rose, Pro­fes­sor für Wirt­schafts­psy­cho­lo­gie an der In­ter­na­tio­nal School of Ma­nage­ment (ISM) in Dort­mund, in ei­ner Blitz­um­fra­ge un­ter­sucht, für­die er 1217 Teil­neh­mer in Netz­wer­ken wie Twit­ter, Xing und Lin­ke­dIn re­kru­tier­te. Da­bei stell­te sich her­aus, dass etwa 70 Pro­zent der Be­frag­ten bei sich min­des­tens ein paar An­zei­chen von Wachs­tum be­ob­ach­te­ten. „Das ist eine der groß­ar­ti­gen Sei­ten der mensch­li­chen Exis­tenz“, re­sü­miert Rose. „Wir kön­nen in und an Kri­sen wach­sen. Un­ter den rich­ti­gen Um­stän­den brin­gen sie das Bes­te in uns her­vor – und auch das Bes­te zwi­schen den Men­schen und in der Ge­sell­schaft an sich.“

Trends

Topmanager: Rivalen im Kinderzimmer

CEOs mit äl­te­ren Ge­schwis­tern ge­hen grö­ße­re stra­te­gi­sche Ri­si­ken ein. Das ha­ben drei US-Ma­nage­ment­pro­fes­so­ren in ei­ner Ana­ly­se süd­ko­rea­ni­scher Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men her­aus­ge­fun­den. Ihre Er­kennt­nis stützt jene Evo­lu­ti­ons­theo­ri­en, die be­sa­gen, dass Kin­der be­son­ders in­ten­siv um das Wohl­wol­len ih­rer El­tern kämp­fen, wenn sie in der Ge­schwis­ter­hier­ar­chie weit un­ten ste­hen. Je ge­rin­ger der Al­ters­un­ter­schied des CEOs zum nächst­äl­te­ren Ge­schwis­ter­kind ist und je jün­ger er selbst ist, des­to stär­ker der Ef­fekt. Be­son­ders ri­si­ko­be­reit sind CEOs, de­ren Ge­schwis­ter eine ver­gleich­ba­re Po­si­ti­on be­klei­den.

Trends

Innovation: Macht Konkurrenz uns Kreativer?

Krea­ti­ve Ar­beit fin­det oft in ei­nem stark wett­be­werbs­ori­en­tier­ten Um­feld statt. Bei­spiels­wei­se pit­chen Un­ter­neh­men ge­gen Kon­kur­ren­ten um neue Pro­jek­te und Grün­der kon­kur­rie­ren um Wag­nis­ka­pi­tal. Wie wirkt sich das auf die Krea­ti­vi­tät aus? Eine neue Stu­die kommt zu dem Er­geb­nis, dass Wett­be­werb tat­säch­lich die Krea­ti­vi­tät stei­gert – aber nur bis zu ei­nem ge­wis­sen Grad. Da­für un­ter­such­te Da­ni­el P. Gross, As­sis­tant Pro­fes­sor für Stra­te­gie an der Har­vard Busi­ness School, 122 Wett­be­wer­be für Lo­go­de­sign auf ei­ner in­ten­siv ge­nutz­ten On­line­platt­form. Die Teil­neh­mer durf­ten wäh­rend ei­nes Wett­be­werbs so vie­le Ent­wür­fe ein­rei­chen, wie sie woll­ten. In Echt­zeit konn­ten sie se­hen, wel­che Be­wer­tun­gen an­de­re User ih­ren Ent­wür­fen ga­ben (ei­nen bis fünf Ster­ne) und wie die Be­wer­tun­gen ins­ge­samt ver­teilt wa­ren. So konn­ten sie in je­der Run­de se­hen, wie sie selbst ab­ge­schnit­ten hat­ten und wie stark die Kon­kur­renz war. Gross nutz­te Al­go­rith­men zum Bild­ver­gleich, um die Ori­gi­na­li­tät je­des Ent­wurfs zu er­mit­teln. Da­bei fand er her­aus, dass Teil­neh­mer mit Fünf-Ster­ne-Be­wer­tun­gen bei ei­nem schwa­chen Kon­kur­ren­ten­feld ihr De­sign in der nächs­ten Run­de meist nur et­was auf­hübsch­ten. War der Wett­be­werb in­ten­si­ver, reich­ten sie ori­gi­nel­le­re Ent­wür­fe ein. Wur­de er je­doch zu in­ten­siv, stie­gen sie aus. Das Op­ti­mum – der Punkt, an dem die Teil­neh­mer mit größ­ter Wahr­schein­lich­keit ein wei­te­res ori­gi­nel­les De­sign ein­reich­ten – stell­te sich ein, wenn sie ge­nau ei­nen ähn­lich be­wer­te­ten Kon­kur­ren­ten hat­ten. Dann lag ihre Ge­winn­chan­ce bei 50:50.

„Wett­be­werb kann Krea­ti­vi­tät in ei­nem pro­fes­sio­nel­len Um­feld schü­ren, so­fern er aus­ge­wo­gen ist“, schreibt Da­ni­el P. Gross dazu. „Ein we­nig Wett­be­werb braucht es, da­mit leis­tungs­star­ke Mit­ar­bei­ter ori­gi­nel­le, un­er­prob­te Ide­en ent­wi­ckeln. [...] Sehr in­ten­si­ver Wett­be­werb al­ler­dings führt dazu, dass sie über­haupt kei­ne Ar­beit mehr in­ves­tie­ren.“ Wie Kon­kur­renz sich auf die Krea­ti­vi­tät aus­wirkt, dazu wird seit Jah­ren ge­forscht. Ei­ni­ge Wis­sen­schaft­ler ar­gu­men­tie­ren, Wett­be­werb för­de­re die für In­no­va­tio­nen not­wen­di­ge Ri­si­ko­be­reit­schaft. An­de­re glau­ben, Kon­kur­renz un­ter­drü­cke die in­trin­si­sche Mo­ti­va­ti­on oder „er­sti­cke“ die Men­schen. Die Wahr­heit könn­te, wie von Gross be­ob­ach­tet, in der Mit­te lie­gen.

Trends

Aus dem Archiv

Har­vard Busi­ness Ma­na­ger, Juli 2003, Ian I. Mitroff, Mura C. Al­pas­lan: „Ge­wapp­net ge­gen das Böse“

Trends

Vergütung: Weniger Geld für den CMO

Schon seit ei­ni­ger Zeit be­ob­ach­ten Ma­nage­ment­for­scher, dass die Be­deu­tung des Mar­ke­tings in der Un­ter­neh­mens­hier­ar­chie ab­nimmt. Nun ha­ben zwei Busi­ness-School-Pro­fes­so­ren eine neue Me­tho­de ent­wi­ckelt, um das sin­ken­de Re­nom­mee die­ser Funk­ti­on sicht­bar zu ma­chen: die re­la­ti­ve Ver­gü­tung des Chief Mar­ke­ting Of­fi­cers (CMO), ver­gli­chen mit des­sen Amts­kol­le­gen­aus Tech­no­lo­gie (CTO), Fi­nan­zen (CFO) und ope­ra­ti­vem Ge­schäft (COO). Da­für ana­ly­sier­ten die For­scher Ver­gü­tungs­da­ten von Board­mit­glie­dern die­ser vier Funk­tio­nen aus 1500 US-Un­ter­neh­men und stell­ten ihre Ent­wick­lung ge­gen­über. Es zeig­te sich, dass kei­ne an­de­re Funk­ti­on im Ver­gleich so stark ab­ge­rutscht war wie die des CMOs – um 35 Pro­zent in 18 Jah­ren. Gro­ßer Ge­win­ner da­ge­gen ist der CTO, der nun mehr als dop­pelt so oft in den Top fünf der best­be­zahl­ten Board­mit­glie­der ver­tre­ten ist.

Trends

CEOs: Demut zahlt sich aus

Das The­ma Be­schei­den­heit ist der­zeit in der Ma­nage­ment­for­schung be­son­ders an­ge­sagt. Stu­di­en ha­ben un­ter an­de­rem ge­zeigt, dass de­mü­ti­ge Top­ma­na­ger die ko­ope­ra­ti­ve­ren Füh­rungs­teams ha­ben, eine par­ti­zi­pa­ti­ve Füh­rung vor­le­ben und den In­for­ma­ti­ons­aus­tausch im Un­ter­neh­men ver­bes­sern. Eine neue Stu­die hat nun ei­nen wei­te­ren Vor­teil zu­ta­ge ge­för­dert: Die von be­schei­de­nen CEOs ge­führ­ten Un­ter­neh­men ha­ben grö­ße­ren Er­folg am Ak­ti­en­markt. Mit­hil­fe öf­fent­lich zu­gäng­li­cher Vi­de­os ana­ly­sier­ten die For­scher die Re­den und Ei­gen­hei­ten von 185 Top­ma­na­gern, die zwi­schen 2000 und 2013 an der Spit­ze von US-Un­ter­neh­men aus der Lis­te der S&P 500 stan­den. Für je­den von ih­nen ver­ga­ben sie ei­nen Be­schei­den­heits­punkt­wert nach ei­ner all­ge­mein an­er­kann­ten Ska­la von Per­sön­lich­keits­merk­ma­len. An­schlie­ßend schau­ten sie sich an, wel­che Pro­gno­sen Fi­nanz­ana­lys­ten für die Ak­ti­en­ren­di­te er­stellt hat­ten. Da­bei zeig­te sich – un­ter an­sons­ten glei­chen Be­din­gun­gen –, dass die Ana­lys­ten an Un­ter­neh­men mit be­schei­de­ne­ren CEOs ge­rin­ge­re Er­war­tun­gen knüpf­ten, so­dass es für die­se ein­fa­cher war, die Pro­gno­sen zu er­fül­len oder so­gar zu über­tref­fen. Eine spä­te­re Ana­ly­se er­gab, dass die­se Mög­lich­keit, die Pro­gno­sen zu über­tref­fen, zu hö­he­ren Kurs­ge­win­nen führ­te.

„Be­schei­de­ne CEOs be­sit­zen eine na­tür­li­che Ei­gen­schaft, die ih­ren Un­ter­neh­men we­ni­ger op­ti­mis­ti­sche Er­war­tun­gen be­schert und gute Aus­sich­ten auf Kurs­ge­win­ne ver­spricht“, schrei­ben die For­scher. Da­ge­gen wür­den „groß­spu­ri­ge und über­trie­ben selbst­si­che­re Top­ma­na­ger, die tra­di­tio­nell von ex­ter­nen Sta­ke­hol­dern be­vor­zugt wer­den, ih­ren Un­ter­neh­men wo­mög­lich Ak­ti­en­kurs­ver­lus­te be­sche­ren“.

Trends

25 Minuten

Ar­beits­zeit ver­lie­ren Mit­ar­bei­ter in Deutsch­land im Schnitt da­durch, dass bei ih­nen ein IT-Pro­blem auf­tritt. Rund 100 Ar­beits­un­ter­bre­chun­gen durch IT-Aus­fäl­le pro Mit­ar­bei­ter und Jahr sei­en üb­lich, heißt es in ei­ner Stu­die des Soft­ware­un­ter­neh­mens Nex­t­hink. 59 Pro­zent der Be­frag­ten ge­ben zu­dem an, dass IT-Pro­ble­me am Ar­beits­platz bei ih­nen an der Ta­ges­ord­nung sei­en.

Sie lesen die Vorschau

Sie haben diese Ausgabe bereits gekauft oder ein digitales Abo? Dann melden Sie sich mit Ihrer manager-ID an, um den vollständigen Artikel zu lesen.

Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 6/2020.