Strategie

Aufstehen, weitermachen!

Erst Unglaube, dann atemlose Betriebsamkeit, schließlich der Blick auf die Zeit danach. Was sieben Topmanager und Politiker aus der Krise mitnehmen.

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„Ich habe noch nie so viel kommuni­ziert“

Marie-Christine Ostermann (42) ist geschäftsführende Gesellschafterin beim Lebensmittelgroßhändler Rullko mit Sitz in Hamm, der mit über 200 Mitarbeitern vor allem Großküchen beliefert.

Wie ha­ben Sie die ers­ten Wo­chen der Co­ro­na-Kri­se er­lebt?

Os­ter­mann Es ging al­les so wahn­sin­nig schnell, da­mit hat­ten wir nicht ge­rech­net. Noch eine Wo­che vor dem Shut­down habe ich Kon­takt­sper­ren und Schul­schlie­ßun­gen nicht für mög­lich ge­hal­ten. Als sie dann ka­men, spür­ten wir sehr schnell die Aus­wir­kun­gen auf un­ser Ge­schäft. Un­ser Glück ist es, dass wir so vie­le ver­schie­de­ne Kun­den­grup­pen be­die­nen. Wir be­lie­fern Al­ten­hei­me und Kran­ken­häu­ser mit Le­bens­mit­teln, aber auch Gas­tro­no­mie, Schu­len und Kin­der­gär­ten. Die letz­ten drei sind uns fast kom­plett weg­ge­bro­chen, da­für sind Al­ten­hei­me und Kran­ken­häu­ser eine Kon­stan­te ge­blie­ben. An­fangs ha­ben wir uns des­halb ge­fragt, ob wir jetzt auch Kurz­ar­beit an­mel­den müs­sen. Aber letzt­lich konn­ten wir Mit­ar­bei­ter in an­de­re Be­rei­che ver­set­zen, in de­nen es vie­le Aus­fäl­le we­gen Krank­heit gab.

Was wa­ren die wich­tigs­ten Din­ge, die Sie re­geln muss­ten?

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„Manche Berichte waren nur schwer zu ertragen“

Dirk Lange (50) ist seit Jahresbeginn Managing Director für Zentraleuropa beim US-Mischkonzern 3M mit Sitz in Neuss.

Wel­che Lek­tio­nen ha­ben Sie aus die­ser Zeit mit­ge­nom­men?

Lan­ge Ich hat­te ge­ra­de erst im Ja­nu­ar mei­nen neu­en Job als Ma­na­ging Di­rec­tor von Zen­tral­eu­ro­pa an­ge­tre­ten. Ob­wohl ich lan­ge in un­se­rer deut­schen Ge­sell­schaft ge­ar­bei­tet hat­te, muss­te ich mich erst wie­der neu ver­net­zen. Auch mein Team und die über 8000 Mit­ar­bei­ter, für die ich nun ver­ant­wort­lich bin, muss­ten sich an mich ge­wöh­nen. Die zu­neh­mend dra­ma­ti­scher wer­den­den Mel­dun­gen über das Co­ro­na­vi­rus ha­ben uns dann aber aus dem Stand her­aus zu­sam­men­ge­schweißt.

Wo­her kam die­ser Zu­sam­men­halt?

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„Dem Oligopol der Halbgötter in Weiß zu trauen reicht nicht“

Thomas Sattelberger ist seit 2017 Sprecher der FDP-Fraktion für Innovation, Bildung und Forschung im Deutschen Bundestag. Zuvor war der 70-Jährige Personalvorstand der Telekom, bei Continental und der Lufthansa.

Was war Ihre größ­te Fehl­ein­schät­zung zu Be­ginn der Co­ro­na-Kri­se?

Sat­tel­ber­ger Ob­wohl ich be­reits am 13. März po­si­tiv auf das Co­ro­na­vi­rus ge­tes­tet wor­den war, habe ich den eher ab­wie­geln­den Pro­gno­sen des Ro­bert Koch-In­sti­tuts zu lan­ge ge­glaubt. Folg­lich war mein ur­sprüng­li­ches Plä­doy­er für suk­zes­si­ve und re­gio­na­le Schul­schlie­ßun­gen nicht hart ge­nug. Al­lein dem Oli­go­pol der Halb­göt­ter in Weiß zu trau­en – das reicht nicht für ver­ant­wor­tungs­vol­le Po­li­tik.

Vor wel­chen Her­aus­for­de­run­gen se­hen Sie sich jetzt, mit wel­chen Maß­nah­men wol­len Sie die­se an­pa­cken?

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„Die richtigen Worte finden“

Walter Sinn (54) ist Deutschland-Chef der Unternehmensberatung Bain & Company.

Wel­che wich­ti­gen Lek­tio­nen ha­ben Sie aus die­ser Zeit mit­ge­nom­men – und was wür­den Sie mit dem heu­ti­gen Wis­sen an­ders ma­chen?

Sinn Kom­mu­ni­ka­ti­on und der rich­ti­ge Ton wa­ren noch nie so wich­tig wie heu­te. Ma­na­ger müs­sen in der Kri­se die rich­ti­gen Wor­te fin­den, den Mit­ar­bei­tern Ver­trau­en ver­mit­teln und sehr nah an ih­nen dran sein. Es gilt, Klar­heit und Zu­ver­sicht in Zei­ten ma­xi­ma­ler Un­si­cher­heit zu ge­ben. Und da­bei nichts zu ver­spre­chen, was man nicht hal­ten kann.

Was war Ihre größ­te Füh­rungs­her­aus­for­de­rung?

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„Es überstieg schlicht meine Vorstel­lungs­kraft“

Jörg Rocholl (46) ist seit Juli 2011 Präsident der privaten European School of Management and Technology (ESMT) in Berlin.

Was war Ihre größ­te Fehl­ein­schät­zung zu Be­ginn der Co­ro­na-Kri­se?

Ro­choll Im Ja­nu­ar, als ich zum ers­ten Mal von dem Vi­rus hör­te, konn­te ich mir nicht vor­stel­len, dass wir nur zwei Mo­na­te spä­ter ei­nen Lock­down die­ses Aus­ma­ßes und die­ser in­ter­na­tio­na­len Reich­wei­te er­le­ben wür­den. Es über­stieg schlicht mei­ne Vor­stel­lungs­kraft.

Vor wel­chen Her­aus­for­de­run­gen ste­hen Sie jetzt, und mit wel­chen Maß­nah­men wol­len Sie die­se an­pa­cken?

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„Wir füllen die Lücken durch Lizenzan­gebote“

Alice Brauner leitet die Unternehmen der CCC Filmkunst und führt die Geschäfte der CCC Filmstudios in Berlin-Spandau. Die promovierte Zeitgeschichtlerin führt damit das Lebenswerk ihres 2019 verstorbenen Vaters, des Filmproduzenten Artur „Atze“ Brauner, fort. Daneben moderiert die 54-Jährige zeitgeschichtliche Programme beim TV-Sender Phoenix.

Was war aus heu­ti­ger Sicht Ihre größ­te Fehl­ein­schät­zung zu Be­ginn der Co­ro­na-Kri­se im März?

Brau­ner Ich habe, wie fast alle, die Ge­fahr voll­kom­men un­ter­schätzt, die von die­ser Seu­che aus­geht. Glück­li­cher­wei­se hat­te un­se­re Film­pro­duk­ti­ons­fir­ma ei­nen Dreh ge­ra­de ab­ge­schlos­sen; neue Dreh­ar­bei­ten sind bei uns erst für kom­men­des Jahr avi­siert. An­de­re Un­ter­neh­men un­se­rer Bran­che hat es weit­aus schlim­mer er­wischt: Dreh­ar­bei­ten muss­ten ge­stoppt wer­den, ob­wohl teil­wei­se schon Kos­ten in Mil­lio­nen­hö­he an­ge­fal­len wa­ren.

Vor wel­chen Füh­rungs­her­aus­for­de­run­gen se­hen Sie sich jetzt, und wie pa­cken Sie die­se an?

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„Vorbereiten auf den Rebound“

Arnt Vespermann (52) ist CEO der Reederei Hamburg Süd. Das Traditionsunternehmen gehört seit 2017 zum Marktführer Maersk aus Dänemark.

Wel­che wich­ti­gen Lek­tio­nen ha­ben Sie aus die­ser Zeit mit­ge­nom­men?

Ves­per­mann Wir ha­ben ein Busi­ness Con­ti­nui­ty Ma­nage­ment (BCM; Stra­te­gi­en und Plä­ne für den Kri­sen­fall – Anm. d. Red.), das wir kürz­lich in Ham­burg so­gar noch er­folg­reich ge­tes­tet ha­ben. Den­noch ist eine Er­kennt­nis aus der Kri­se, dass man sich auf den Ver­lauf ei­ner Epi­de­mie kaum vor­be­rei­ten kann. Ich wür­de des­halb das BCM aus heu­ti­ger Sicht noch sorg­fäl­ti­ger vor­aus­pla­nen. Bei uns sind gut 95 Pro­zent al­ler Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter welt­weit im Ho­me­of­fice. Ich bin sehr be­ein­druckt, wie sie es schaf­fen, von zu Hau­se aus über meh­re­re Wo­chen so pro­duk­tiv wei­ter­zu­ar­bei­ten. Hier hat sich un­se­re Un­ter­neh­mens­kul­tur als sehr hilf­reich er­wie­sen, die von ei­nem fes­ten Zu­sam­men­halt, ei­nem star­ken Em­power­ment des Ein­zel­nen so­wie ho­hem En­ga­ge­ment ge­kenn­zeich­net ist.

Was war Ihre größ­te Her­aus­for­de­rung als Füh­rungs­kraft?

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 6/2020.