Strategie

Planen wie eine Zukunfts­for­scherin

Wenn Risiken und Chancen schwer zu bewerten sind, greifen klassische Strategieansätze zu kurz. Zukunftsforscher denken in völlig anderen Zeiträumen als Führungskräfte. Eine neue Methode hilft, in vier Schritten neue Geschäftsfelder zu erschließen.

Von Amy Webb

Vor Kur­zem habe ich ei­nem gro­ßen In­dus­trie­un­ter­neh­men bei sei­nem Stra­te­gie­pro­zess ge­hol­fen. Bei vie­len The­men herrsch­te Un­si­cher­heit: Wie wür­den sich selbst­fah­ren­de Au­tos, der neue Mo­bil­funk­stan­dard 5G, Ro­bo­ter, Welt­han­del oder der Ölmarkt ent­wi­ckeln? Das Top­ma­nage­ment brauch­te eine Rei­he von Leit­zie­len und Stra­te­gi­en, um die Zu­kunft des Un­ter­neh­mens mit der Ge­gen­wart zu ver­bin­den. Be­vor wir mit der ei­gent­li­chen Ar­beit an­fin­gen, hat­ten die Ma­na­ger der In­itia­ti­ve schon ei­nen Na­men ge­ge­ben: „Stra­te­gie 2030“.

Ich war neu­gie­rig: War­um hat­ten sie die­ses eine Jahr ge­wählt – 2030? War­um woll­ten sie sich ge­ra­de dar­an aus­rich­ten? Schließ­lich war die Ent­wick­lung sehr un­ter­schied­lich in den The­men­ge­bie­ten, die für das Un­ter­neh­men re­le­vant wa­ren. Kurz­fris­tig be­rei­te­ten die Ver­än­de­run­gen im Welt­han­del Sor­gen, die­se galt es nun an­zu­ge­hen. Die Ro­bo­tik hin­ge­gen war ein Zu­kunfts­the­ma – die Ent­wick­lung kaum vor­her­zu­sa­gen. Al­les schien mög­lich: Es wür­de manch­mal klei­ne Fort­schrit­te ge­ben, dann wie­der gro­ße Ent­täu­schun­gen, viel­leicht aber auch gro­ße Durch­brü­che – manch­mal im Ab­stand von Jah­ren. Ich frag­te mich: Hat­ten sich die Ma­na­ger für 2030 ent­schie­den, weil ih­rem Un­ter­neh­men in dem Jahr et­was Be­son­de­res be­vor­stand?

Schnell wur­de mir klar: Die Zahl war will­kür­lich ge­wählt. Weil sie rund war und gut klang, gab sie den Füh­rungs­kräf­ten ein Ge­fühl der Kon­trol­le über eine un­si­che­re Zu­kunft. Sie mach­te sich auch gut in der Kom­mu­ni­ka­ti­on. Stra­te­gie 2030 war leicht ver­ständ­lich für Mit­ar­bei­ter, Kun­den und Wett­be­wer­ber. Der Ti­tel pass­te zu den Zie­len, die das Un­ter­neh­men kom­mu­ni­zier­te. Das ist nicht un­ge­wöhn­lich. In ih­ren lang­fris­ti­gen Pla­nun­gen le­gen Fir­men oft Zeit­plä­ne fest, in de­nen die Jah­re eine wich­ti­ge Rol­le spie­len, die auf 0 oder 5 en­den. Un­ser Ge­hirn kann leicht in Fün­fer­schrit­ten rech­nen. Bei Vie­rer- oder Sech­ser­schrit­ten muss es sich ein biss­chen mehr an­stren­gen.

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 6/2020.