Führung

Vertrau­ens­frage

Kompetenz, Engagement, guter Wille – all das läuft ins Leere, wenn Mitarbeiter ihrer Führungskraft nicht vertrauen. Die gute Nachricht: Vertrauen lässt sich gezielt aufbauen, wenn Chefinnen und Chefs ihren größten Schwachpunkt erkennen.

Von Frances Frei, Anne Morriss

An ei­nem Früh­lings­nach­mit­tag 2017 be­trat Tra­vis Kala­nick, da­mals CEO von Uber, ei­nen Kon­fe­renz­raum in der Bay Area. Er war mit Fran­ces Frei ver­ab­re­det – ei­ner der Au­to­rin­nen die­ses Ar­ti­kels. Meg­han Joy­ce, Ubers Ge­ne­ral Ma­na­ger für USA und Ka­na­da, hat­te das Tref­fen in der Un­ter­neh­mens­zen­tra­le in Ka­li­for­ni­en ein­ge­fä­delt. Sie hoff­te in­stän­dig, dass wir dem Un­ter­neh­men da­bei hel­fen könn­ten, sein schlech­tes Image los­zu­wer­den. Ubers An­se­hen war durch eine Rei­he selbst ver­schul­de­ter Vor­fäl­le am ab­so­lu­ten Tief­punkt an­ge­kom­men. Tat­säch­lich hat­ten wir be­reits ei­ni­gen Un­ter­neh­men bei der Lö­sung von ver­fah­re­nen Füh­rungs- und Ver­trau­ens­pro­ble­men ge­hol­fen. Die meis­ten von ih­nen wa­ren wie Uber von ih­rem Grün­der ge­lei­tet wor­den.

Was Uber an­be­lang­te, wa­ren wir al­ler­dings skep­tisch. Was wir bis da­hin über das Un­ter­neh­men re­cher­chiert hat­ten, mach­te nur we­nig Hoff­nung auf eine mög­li­che Wie­der­gut­ma­chung. Uber war als enorm dis­rup­ti­ves und er­folg­rei­ches Start-up be­kannt. Es stand je­doch auch in dem Ruf, kei­ner­lei Rück­sicht auf die In­ter­es­sen an­de­rer zu neh­men. Das Ge­schäfts­ge­ba­ren, das das Un­ter­neh­men An­fang 2017 in New York an den Tag leg­te, er­schien Be­ob­ach­tern des­halb nur als ein wei­te­rer Be­leg für Ubers bru­ta­le Ge­schäfts­po­li­tik. Da­mals streik­ten die Ta­xi­fah­rer in der Me­tro­po­le, um ge­gen das von US-Prä­si­dent Do­nald Trump ver­häng­te Ein­rei­se­ver­bot für Bür­ger aus mus­li­mi­schen Staa­ten zu pro­tes­tie­ren. Aus­ge­rech­net die­se heik­le Si­tua­ti­on nutz­te Uber nach Mei­nung sei­ner Kri­ti­ker gna­den­los aus, um Pro­fit dar­aus zu schla­gen. Die dar­auf fol­gen­de Wel­le der Em­pö­rung in der Be­völ­ke­rung war groß und gip­fel­te schließ­lich in der #de­le­teU­ber-Kam­pa­gne. Ei­nen Mo­nat vor un­se­rer Ver­ab­re­dung mit Kala­nick hat­te die In­ge­nieu­rin Su­san Fow­ler in ei­nem mu­ti­gen Blog­bei­trag be­rich­tet, dass sie gleich mehr­fach Be­läs­ti­gun­gen und Dis­kri­mi­nie­run­gen im Un­ter­neh­men er­lebt hat­te. Ihre Be­schrei­bun­gen lie­ßen das Ent­set­zen der Öffent­lich­keit zu­sätz­lich wach­sen. Schließ­lich ging ein Vi­deo vi­ral, das Grün­der Kala­nick im Ge­spräch mit ei­nem Uber-Fah­rer zeig­te. Als der Mann dem Uber-CEO er­klär­te, wie schwer es sei, sei­nen Le­bens­un­ter­halt als Fah­rer für das Un­ter­neh­men zu ver­die­nen, wies Kala­nick jed­we­de Ver­ant­wor­tung zu­rück und tat die Be­schwer­de als un­be­grün­det ab. Der­lei An­schul­di­gun­gen häuf­ten sich und schie­nen kein Ende zu fin­den. Jede ein­zel­ne von ih­nen ze­men­tier­te Ubers Ruf als rück­sichts­lo­ses und kalt­her­zi­ges Un­ter­neh­men, dem Er­folg über al­les ging.

Trotz un­se­rer Skep­sis mach­te sich Fran­ces auf den Weg nach Ka­li­for­ni­en, um per­sön­lich mit Kala­nick zu spre­chen. In der Uber-Zen­tra­le an­ge­kom­men, rech­ne­te sie da­mit, auf ei­nen eit­len und selbst­ge­fäl­li­gen CEO zu tref­fen. Der Mann, der den Raum be­trat, ent­sprach die­ser Er­war­tung al­ler­dings kein biss­chen. Kala­nick wirk­te de­mü­tig und in sich ge­kehrt. Er ge­stand wäh­rend des Ge­sprächs ein, dass un­ter sei­ner Füh­rung die Wer­te, die Uber zum Er­folg ver­hol­fen hat­ten, miss­braucht und ins Ge­gen­teil ver­kehrt wor­den wa­ren. Dar­über hin­aus zeig­te er gro­ßen Re­spekt und An­er­ken­nung für die Leis­tun­gen sei­ne Mit­ar­bei­ter. Und ihm war be­wusst, dass er ei­ni­ge von ih­nen mit Füh­rungs­auf­ga­ben be­traut hat­te, ohne ih­nen das not­wen­di­ge Trai­ning oder die er­for­der­li­che Un­ter­stüt­zung da­für zur Ver­fü­gung zu stel­len. Kei­ne Fra­ge: Er hat­te eine gan­ze Rei­he schwer­wie­gen­der Feh­ler be­gan­gen. Jetzt hat­te er je­doch den star­ken Wunsch, die Din­ge als Mann an der Spit­ze rich­tig zu ma­chen.

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 6/2020.