Fallstudie

Talente vor dem Absprung

Eine der besten Mitarbeiterinnen einer Bank will zur Konkurrenz wechseln – und ihren Kollegen gleich mitnehmen. Ihr Arbeitgeber möchte beide halten. Soll er ein Gegenangebot machen?

Von Boris Groysberg

Hät­ten Sie Zeit für ein kur­zes Ge­spräch?“ Die Slack-Nach­richt von Aly­sha Stark be­un­ru­hig­te Con­nor Ste­phen­son. Er lei­te­te den Ge­schäfts­be­reich Equi­ty Ca­pi­tal Mar­kets bei Paul­son & Har­per (P&H), ei­ner Bou­tique-In­vest­ment­bank in Chi­ca­go. Aly­sha ge­hör­te zu sei­nem Ma­nage­ment­team. Sie war für den ge­plan­ten Deal mit Mi­cro­Ba­se zu­stän­dig, und bis­her war al­les gut ge­lau­fen. Aber Con­nor wuss­te, dass drin­gen­de Bit­ten um eine Be­spre­chung oft nichts Gu­tes ver­hie­ßen.

„Klar“, tipp­te er in sein Smart­pho­ne. „Ich habe ge­ra­de Zeit.“

Als Aly­sha in sein Büro kam, zog sie als Ers­tes die Tür hin­ter sich zu. „Am bes­ten, ich rü­cke gleich mit der Spra­che her­aus“, sag­te sie, nach­dem sie Platz ge­nom­men hat­te. „Ich will kün­di­gen.“

Fallstudie

Soll Connor Alysha ein Gegenan­gebot machen oder nach Alterna­tiven suchen? Unsere Experten antworten.

MEHT­AB BHO­GAList ei­ner der Grün­der von Kar­ta Ven­tures, ei­nem ka­na­di­schen Pri­va­te-Equi­ty-Un­ter­neh­men mit Sitz in Van­cou­ver.

Con­nor soll­te Aly­sha ein Ge­gen­an­ge­bot un­ter­brei­ten. Ihre Zu­kunfts­chan­cen bei P&H soll­ten da­bei im Mit­tel­punkt ste­hen. So geht un­ser Un­ter­neh­men mit sol­chen Si­tua­tio­nen um. Statt so­fort ein hö­he­res Ge­halt an­zu­bie­ten, stel­len wir ei­nen Ent­wick­lungs­plan auf. Er legt die Etap­pen fest, über die der Mit­ar­bei­ter sei­ne Zie­le er­rei­chen kann.

Wenn uns je­mand sagt, dass er dar­über nach­denkt, das An­ge­bot ei­nes an­de­ren Un­ter­neh­mens an­zu­neh­men, steckt oft ein tie­fe­res Pro­blem da­hin­ter: Viel­leicht sieht er für sich kei­ne lang­fris­ti­gen Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten bei uns. Oder er wird von sei­nem Vor­ge­setz­ten nicht so ge­för­dert, dass er sein vol­les Po­ten­zi­al ent­fal­ten kann.

Con­nor hat Feh­ler ge­macht, die zu Aly­shas Kün­di­gung ge­führt ha­ben – und jetzt spe­ku­liert er über ihre Mo­ti­ve. Er nimmt bei­spiels­wei­se an, dass sie P&H ver­las­sen möch­te, weil es Pro­ble­me mit der Un­ter­neh­mens­kul­tur gibt. Lei­der hat er sei­ne An­nah­men nicht über­prüft. Zu­erst soll­te er ver­su­chen, mehr von Aly­sha zu er­fah­ren. Was ist der wah­re Grund für ihre Kün­di­gung? Liegt es wirk­lich am Ge­halt? Oder sieht sie bei P&H kei­ne Zu­kunft für sich?

Fallstudie

KRIS­TA MA­THEWSist Chief Cust­o­m­er Of­fi­cer bei Over­stock.com, ei­nem US-Un­ter­neh­men, das on­line De­si­gner­mö­bel an­bie­tet.

Con­nor hat sich in eine schwie­ri­ge Si­tua­ti­on be­ge­ben. Sei­ne Mög­lich­kei­ten sind be­grenzt. Viel­leicht wäre es tat­säch­lich am bes­ten für ihn, den Mi­cro­Ba­se-Deal selbst in die Hand zu neh­men.

Ich hal­te es für falsch, Aly­sha ein Ge­gen­an­ge­bot zu un­ter­brei­ten. Geld mag der ers­te Grund sein, den sie für ihre Ent­schei­dung an­ge­ge­ben hat. Doch wenn Mit­ar­bei­ter kün­di­gen, schie­ben sie oft die Be­zah­lung als Aus­re­de vor. Das ist die ein­fachs­te Er­klä­rung. So müs­sen sie nicht über an­de­re Pro­ble­me re­den, die sich nicht so leicht in Wor­te fas­sen las­sen.

Viel­leicht kann Con­nor Aly­sha bei P&H hal­ten, in­dem er sich die­ser Pro­ble­me an­nimmt und sie löst. Aber ihm bleibt nicht viel Zeit, und Aly­shas Ent­schei­dung könn­te be­reits ge­fal­len sein. Auch die an­de­ren Lö­sungs­mög­lich­kei­ten hal­te ich nicht für ide­al. Trent wird sich mit den De­tails des Mi­cro­Ba­se-Deals nicht so gut aus­ken­nen wie Aly­sha. Und ein ex­ter­ner Mit­ar­bei­ter wür­de zu lan­ge brau­chen, um sich ein­zu­ar­bei­ten. Con­nor muss selbst ein­sprin­gen.

Bücher

Tools fürs Testen

Da­vid J. Bland, Alex Os­ter­wal­der

Tes­ting Busi­ness Ide­as

Cam­pus 2020

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Das Böse an der Spitze

Tho­mas Kuhn, Jür­gen Weibler

Bad Lea­dership

Vah­len 2020

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Die Angst im Alltag

Amy C. Ed­mond­son

Die angst­freie Or­ga­ni­sa­ti­on

Vah­len 2020

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Der Blick aus der Zukunft

Mark W. John­son Josh Sus­ke­wicz

Lead from the Fu­ture

Har­vard Busi­ness Re­view Press 2020

Bücher

Meine Empfehlung

CLAU­DIA ROTH ist Vi­ze­prä­si­den­tin des Deut­schen Bun­des­tags und war zu­vor lan­ge Bun­des­vor­sit­zen­de von Bünd­nis 90/​Die Grü­nen.


Was ich lese

Kübra Gü­mü­say, eine deut­sche Schrift­stel­le­rin mit tür­ki­schen Groß­el­tern, ver­deut­licht in „Spra­che und Sein“, wie sehr Spra­che un­ser Den­ken struk­tu­riert und da­mit un­ser Zu­sam­men­le­ben prägt. Die Au­to­rin be­schreibt ein­dring­lich, wie Men­schen ent­mensch­licht wer­den, wenn das In­di­vi­du­el­le ih­res We­sens un­sicht­bar ge­macht und die Per­sön­lich­keit nur als Teil ei­ner ver­meint­lich an­ders­ar­ti­gen Grup­pe dar­ge­stellt wird. Ein Buch, das Brü­cken baut und Hoff­nung macht.

Executive Summaries

Schwerpunkt Strategie

In vielen Branchen könnte der Aufschwung so heftig ausfallen wie der Einbruch. Was Unternehmen tun müssen, um sich auf die Zeit nach der Krise vorzubereiten. | Seite 19

Die deut­sche Wirt­schaft be­fin­det sich im größ­ten Schock seit der Welt­wirt­schafts­kri­se vor 90 Jah­ren. Wenn die Kri­se über­wun­den ist – und den Zeit­punkt kann nie­mand vor­her­se­hen –, wer­den Un­ter­neh­men ver­än­der­te Spiel­re­geln im Wett­be­werb vor­fin­den. Ge­win­ner wer­den jene Fir­men sein, die stra­te­gisch klug auf die neue Si­tua­ti­on re­agie­ren. Da­bei sind 15 Maß­nah­men ent­schei­dend.

Ein­mal sind dies ty­pi­sche Kri­sen­in­stru­men­te wie Li­qui­di­täts­si­che­rung, Kos­ten­sen­kung und An­kur­beln des Um­sat­zes. Dar­über hin­aus müs­sen Un­ter­neh­men aber auch Sze­na­ri­en für sich und ihre Wett­be­wer­ber ent­wi­ckeln, sich von staat­li­cher Un­ter­stüt­zung un­ab­hän­gig ma­chen, Resi­li­enz auf­bau­en so­wie wich­ti­ge Mit­ar­bei­ter hal­ten und wei­ter­ent­wi­ckeln.

Fast alle Ma­na­ger wa­ren vom Aus­maß des Schocks über­rascht. Doch nach dem ers­ten Kri­sen­ma­nage­ment rich­ten sie ih­ren Blick schon wie­der nach vorn. Eine Um­fra­ge un­ter Füh­rungs­kräf­ten aus Le­bens­mit­tel­han­del, Pro­duk­ti­on, Po­li­tik, Be­ra­tung, Hoch­schu­le, Film und Schiff­fahrt zeigt, wo deut­sche Füh­rungs­kräf­te jetzt ihre Schwer­punk­te set­zen.

Executive Summaries

Ge­schlech­terun­gleich­heit

Es ist nicht, was Sie den­ken

Ro­bin J. Ely, Ire­ne Pa­da­vic

Executive Summaries

Fall­stu­die

Ta­len­te vor dem Ab­sprung

Bo­ris Groysberg

Executive Summaries

Psy­cho­lo­gie

Angst ist an­ste­ckend

Jud­son Bre­wer

Executive Summaries

Mar­ke­ting

Bes­se­re On­lin­e­be­wer­tun­gen

Ge­off Do­na­ker et al.

Executive Summaries

Füh­rung

Ver­trau­ens­fra­ge

Fran­ces Frei, Anne Mor­riss

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 6/2020.