Entlastung FÜR DEN CEO

Wenn ein neu­er CEO das Ru­der über­nimmt und weit­rei­chen­de Ver­än­de­run­gen plant, wid­met er oder sie sich vor al­lem der stra­te­gi­schen Neu­aus­rich­tung und de­fi­niert die für den Wan­del er­for­der­li­che Kul­tur. Ent­spre­chend sucht er sich sei­ne Top­ma­na­ger aus und legt sei­ne prio­ri­tä­ren Auf­ga­ben fest. Ein Fak­tor bleibt da­bei je­doch häu­fig un­be­rück­sich­tigt: die Ver­wal­tungs­struk­tu­ren, die das Ta­ges­ge­schäft am Lau­fen hal­ten und ent­schei­dend zur Ef­fek­ti­vi­tät des CEOs bei­tra­gen. Sie sor­gen da­für, dass der Chef sei­ne be­grenz­te Zeit op­ti­mal nut­zen kann, dass er im rich­ti­gen Mo­ment mit den nö­ti­gen In­for­ma­tio­nen ver­sorgt wird und stets auf dem ak­tu­el­len Stand der Din­ge ist, ohne selbst nach­ha­ken zu müs­sen. Die meis­ten Un­ter­neh­mens­len­ker über­neh­men die Struk­tu­ren ih­res Vor­gän­gers. Oft auch dann, wenn sie ei­gent­lich gar nicht zu ih­rer per­sön­li­chen Ar­beits­wei­se pas­sen oder für den an­ste­hen­den Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess un­ge­eig­net sind. Da­bei lie­ße sich der In­for­ma­ti­ons­fluss, auf den CEOs für ih­ren Er­folg an­ge­wie­sen sind, häu­fig er­heb­lich bes­ser or­ga­ni­sie­ren. Hier spielt der Chief of Staff (CoS) eine wich­ti­ge Rol­le.

In den 25 Jah­ren, die ich in ei­nem Be­ra­tungs- und Soft­ware­un­ter­neh­men tä­tig war – zwölf da­von als Chair­man und CEO –, hat­te ich selbst ei­nen Chief of Staff. In mei­ner Rol­le als Be­ra­ter und Mit­glied des Boards habe ich meh­re­ren Dut­zend Füh­rungs­kräf­ten emp­foh­len, sich eben­falls um eine sol­che Un­ter­stüt­zung zu küm­mern. Dem ei­nen oder an­de­ren habe ich auch bei der Kan­di­da­ten­su­che und Aus­ge­stal­tung der Stel­le ge­hol­fen. Da­bei hat sich ge­zeigt: Ge­ne­rell soll­ten CEOs die Po­si­ti­on auf ihre in­di­vi­du­el­len Be­dürf­nis­se zu­schnei­den. Es gibt je­doch ei­ni­ge grund­le­gen­de Auf­ga­ben, mit de­nen je­der Chief of Staff be­traut wer­den soll­te. Das Ziel sei­nes Han­delns ist klar: die zeit­li­chen Ab­läu­fe, den In­for­ma­ti­ons­fluss und die Ent­schei­dungs­fin­dung ef­fek­ti­ver ge­stal­ten.

In den Au­gen von Pa­trick Ayl­ward, Vice Pre­si­dent und Chief of Staff bei Ho­ri­zon Blue Cross Blue Shield of New Jer­sey, über­nimmt ein CoS fünf ver­schie­de­ne Rol­len: Als eine Art Flug­lot­se ver­hilft er dem CEO und sei­nem Füh­rungs­team zu mehr Si­cher­heit und Ori­en­tie­rung bei Ent­schei­dun­gen. Als In­te­gra­tor sorgt er da­für, dass in­ter­ne Gren­zen und Hin­der­nis­se über­wun­den wer­den. Als Kom­mu­ni­ka­tor ver­bin­det er das Top­ma­nage­ment mit dem Rest des Un­ter­neh­mens. Als ehr­li­cher Ge­sprächs­part­ner ver­hilft er dem CEO zu Weit­sicht, weil er sich nicht von Par­ti­ku­lar­in­ter­es­sen lei­ten lässt. Und als Ver­trau­ter sei­nes CEOs han­delt er frei von jeg­li­cher ei­ge­nen po­li­ti­schen Agen­da.