Diversity

Eine Frage der Technik

Diversity Die Anzahl weiblicher Führungskräfte in einem technischen Unternehmen innerhalb von vier Jahren verdoppeln? Bei Porsche hat es geklappt. Der Autobauer zeigt damit: Auch bei den unmöglichsten Herausforderungen hilft eine solide Strategie.

Von Helene Endres

An Chan­ge-Pro­zes­sen kann man ver­zwei­feln, man kann sich ver­zet­teln, Aus­re­den fin­den, die Um­stän­de ver­ant­wort­lich ma­chen. Oder man kann sich an eine Stra­te­gie hal­ten. Ein gro­ßes Ziel vor­ge­ben, ge­mein­sam star­ten, mo­ti­vie­ren, durch- und nach­hal­ten. Und da­mit fast Un­mög­li­ches mög­lich ma­chen.

Zum Bei­spiel in der Au­to­mo­bil­in­dus­trie. Stel­len Sie sich vor, Sie wä­ren bei Por­sche im Top­ma­nage­ment und soll­ten den Frau­en­an­teil er­hö­hen, am bes­ten gleich um 50 Pro­zent. Mit weib­li­chen Füh­rungs­kräf­ten, die es im tech­ni­schen Be­reich ja an­geb­lich gar nicht gibt. Und Män­nern, die sehr schnell an­ge­fasst re­agie­ren, wenn sie das Wort Quo­te hö­ren.

Na­tür­lich: Di­ver­si­ty an sich ist nicht neu, und auch die Per­so­na­ler beim Au­to­bau­er Por­sche wünsch­ten sich seit Jah­ren mehr weib­li­che Mit­ar­bei­ter. Doch es blieb bei Ein­zel­maß­nah­men, die Stra­te­gie fehl­te, das Be­kennt­nis von oben. Ex-Por­sche-Chef und Über­va­ter Wen­de­lin Wie­de­king stand für vie­les, aber nicht un­be­dingt für Frau­en im Ma­nage­ment.

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„Chancen­gleichheit ist kein Selbstläufer“

Sie kön­nen eine Ziel­ver­ein­ba-rung nicht ein­füh­ren, ohne die Rah­men­be­din­gun­gen zu än­dern. Des­halb war es wich­tig, dass sich der Vor­stand zur Chan­cen­gleich­heit be­kennt und eine Viel­zahl an Maß­nah­men in­iti­iert, um Frau­en für Por­sche zu ge­win­nen und sie, ganz wich­tig, auch zu hal­ten. 52 Pro­zent der Ab­sol­ven­ten der Hoch­schu­len in Deutsch­land sind Frau­en, im In­ge­nieurs­be­reich sind wir in­zwi­schen bei 20 Pro­zent. Wir wol­len die Bes­ten bei Por­sche ha­ben. Da wäre es fahr­läs­sig, sich nicht ver­stärkt um die Frau­en zu küm­mern. Des­halb ist es uns auch so ernst.

Wir be­gin­nen an der Ba­sis. In der tech­nisch-ge­werb­li­chen Aus­bil­dung ha­ben wir den An­teil an Frau­en auf na­he­zu 30 Pro­zent ge­stei­gert. Von un­se­ren Stu­die­ren­den der Dua­len Hoch­schu­le sind im ak­tu­el­len Jahr­gang über 50 Pro­zent weib­lich, bei den Trainees so­gar 70 Pro­zent. Lei­der, und da­mit ste­hen wir nicht al­lein, ver­lie­ren wir vie­le ta­len­tier­te Frau­en im Lau­fe der Zeit, weil sich Fa­mi­li­en­pla­nung und Kar­rie­re in Deutsch­land of­fen­sicht­lich im­mer noch schlecht ver­ein­ba­ren las­sen. Ein Grund sind si­cher­lich feh­len­de Role-Mo­dels, wir wa­ren in der Ver­gan­gen­heit zu sehr an Prä­senz ori­en­tiert, wir ver­lie­ren wäh­rend der El­tern­zeit den Kon­takt zu den Frau­en. Also ha­ben wir ver­schie­de­ne Din­ge auf den Weg ge­bracht: Wir ha­ben vor drei Jah­ren at­trak­ti­ve Teil­zeit­pro­gram­me ein­ge­führt und ein Men­to­ring­pro­gramm. Wir bie­ten an al­len grö­ße­ren Stand­or­ten Ki­ta­plät­ze an, denn die Kin­der­be­treu­ung ist in über 50 Pro­zent der Fäl­le das Kri­te­ri­um, wenn eine Frau sagt: Ich will nicht ins Ma­nage­ment wech­seln. Man­che Frau­en füh­len sich auch un­wohl da­mit, eine Füh­rungs­po­si­ti­on zu über­neh­men, die­se Kol­le­gin­nen müs­sen wir in ih­rer Ent­schei­dung stär­ken, etwa mit Coa­chings. Zu­dem er­mög­li­chen wir es, dass sich zwei Füh­rungs­kräf­te eine Stel­le tei­len. Wir ha­ben jetzt erst­mals eine Frau ins Ma­nage­ment be­ru­fen, die ge­ra­de in El­tern­zeit ist. Das ist ein kla­res Si­gnal an alle: Du bist nicht ab­ge­kop­pelt von der Ent­wick­lung, nur weil du jetzt ein Kind be­kom­men hast.

Da könn­te man nun sa­gen, das ist doch al­les nichts Be­son­de­res – aber für uns als über die Jahr­zehn­te hin­weg sehr män­ner­do­mi­nier­ter Sport­wa­gen­her­stel­ler ist es das. Na­tür­lich ist Chan­cen­gleich­heit ein Pro­zess, der rei­fen muss. Das Um­den­ken ei­ner Füh­rungs­mann­schaft er­rei­chen Sie nicht in ei­nem hal­ben Jahr, und da gibt es im­mer wie­der Dis­kus­sio­nen. Die Grün­de sind viel­fäl­tig und wohl in al­len Bran­chen und Fir­men iden­tisch: Es gibt eine Nach­fol­ge­pla­nung, die öf­ter Män­ner be­rück­sich­tigt, weil sich vie­le Frau­en kar­rie­re­tech­nisch nicht in den Vor­der­grund drän­gen. Auch ha­ben vie­le Füh­rungs­kräf­te ein eher tra­dier­tes Bild im Kopf, dass Frau­en ma­xi­mal in Teil­zeit ar­bei­ten und sich um ihre Fa­mi­lie küm­mern. Na­tür­lich kann man den Kol­le­gen im­mer wie­der er­klä­ren, wie viel bes­ser ge­misch­te Teams sind. Doch: Wenn man groß ge­wor­den ist in Run­den, in de­nen Al­pha­männ­chen mit­ein­an­der ge­run­gen ha­ben, dann tut man sich schwer da­mit zu ak­zep­tie­ren, dass da jetzt auch Frau­en am Tisch sit­zen.

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„Wer fair befördert, bekommt seinen Bonus“

Wir ha­ben bei Por­sche im Ma­nage­ment eine va­ria­ble Ver­gü­tung, die ist un­ter an­de­rem von der per­sön­li­chen Ziel­er­rei­chung ab­hän­gig. Und ei­nes der Zie­le, die je­der Ma­na­ger er­fül­len muss, ist Chan­cen­gleich­heit. Das ist der ent­schei­den­de Fak­tor: Wer nicht an­tei­lig Män­ner und Frau­en fair be­för­dert, be­kommt also we­ni­ger Geld.

Die­ses Ziel ha­ben wir vor vier Jah­ren ein­ge­führt: Es gab den kla­ren Auf­trag des Vor­stands, mehr Frau­en ins Ma­nage­ment zu brin­gen. Gleich­zei­tig woll­ten wir ver­hin­dern, dass dann eine Zeit lang nur Frau­en er­nannt wer­den – das wäre ja nicht fair den männ­li­chen Kol­le­gen ge­gen­über. Wir mei­nen das mit der Chan­cen­gleich­heit ab­so­lut wört­lich. Bei uns zählt des­halb der Frau­en­an­teil bei der Be­ru­fung ins Ma­nage­ment – die­ser muss min­des­tens so hoch sein, wie es Frau­en in der Grund­ge­samt­heit in die­sem Be­reich gibt. Ein Bei­spiel: Wenn im Res­sort Fi­nan­zen ak­tu­ell 20 Pro­zent Frau­en im obe­ren Ta­rif­be­reich ar­bei­ten, also theo­re­tisch auf dem Weg ins Ma­nage­ment sind, dann müs­sen im nächs­ten Jahr in die­sem Res­sort bei den Be­för­de­run­gen oder Neu­ein­stel­lun­gen im Ma­nage­ment auch 20 Pro­zent Frau­en da­bei sein. So ver­än­dert sich der Frau­en­an­teil im Ma­nage­ment lang­sam, und es kön­nen so­wohl Frau­en als auch Män­ner auf­stei­gen. Die­ses Mo­dell ist fair und trotz­dem am­bi­tio­niert.

Je­des Res­sort be­kommt sei­ne ei­ge­ne Ziel­vor­ga­be – auch das ist fair und sinn­voll: So er­hält bei­spiels­wei­se ein frau­en­stär­ke­rer Be­reich wie der Ver­trieb eine hö­he­re Ziel­vor­ga­be als das Ent­wick­lungs­res­sort, das auch we­ni­ger Frau­en in der Pipe­line hat. Zum Ende des Jah­res wird bi­lan­ziert: Wie vie­le Frau­en wur­den in­ner­halb der obers­ten drei Ma­nage­ment­ebe­nen be­för­dert? Die­se Zahl wird mit den vor­ge­ge­be­nen Zie­len für die­ses Res­sort ab­ge­gli­chen. Wer das Ziel nicht er­reicht, be­kommt we­ni­ger Geld. Und das wirkt.

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„Frauen pochen nicht zwingend auf Karriere“

Nicht vie­le Frau­en ha­ben sich bei Por­sche bis­her in Füh­rungs­po­si­tio­nen ent­wi­ckelt, was in der Re­gel an der ge­rin­gen Grund­men­ge an Nach­wuchs­kräf­ten lag. Des­halb freue ich mich, dass das zu­künf­tig an­ders wer­den soll.

Ich selbst habe in ver­schie­de­nen Po­si­tio­nen im In- und Aus­land ge­ar­bei­tet, das The­ma Di­ver­si­ty liegt mir von da­her im­mer schon am Her­zen. Im Be­reich Fi­nan­zen ha­ben wir fort­wäh­rend be­reits ei­nen re­la­tiv ho­hen Frau­en­an­teil ge­habt, wir muss­ten also nicht um­den­ken. Viel­mehr konn­ten wir das, was wir hier oh­ne­hin schon ge­lebt ha­ben, noch wei­ter aus­prä­gen. Das Gan­ze hat durch die mo­ne­tä­re Kom­po­nen­te aber ei­nen ver­bind­li­che­ren Cha­rak­ter be­kom­men: Je­der muss das Ziel ge­nau­so ernst neh­men wie je­des an­de­re Un­ter­neh­mens­ziel, sonst spürt er es bei sei­nem Bo­nus.

Die Vor­ga­ben für den Frau­en­an­teil bei den Be­för­de­run­gen sind für je­des Res­sort in­di­vi­du­ell, aber ver­bind­lich. Da ein Res­sort aber aus ver­schie­de­nen Ab­tei­lun­gen und Haupt­ab­tei­lun­gen be­steht, habe ich na­tür­lich auch eine ge­wis­se Fle­xi­bi­li­tät. In der Sum­me müs­sen wir die Quo­te er­rei­chen. Wenn eine Ab­tei­lung oder Haupt­ab­tei­lung also mal et­was un­ter­halb des Ziel­werts liegt, kann dies durch eine an­de­re aus­ge­gli­chen wer­den. Un­se­re för­de­rungs­wür­di­gen männ­li­chen Kan­di­da­ten er­lei­den da­durch kei­nen Nach­teil im be­ruf­li­chen Wei­ter­kom­men.

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 1/2017.