Wenn eine klei­ne Ge­werk­schaft, wie wir das mit un­se­ren Lok­füh­rer­streiks im Herbst 2014 ge­macht ha­ben, an den Le­bens­nerv ei­ner gro­ßen In­dus­trie­na­ti­on wie der Bun­des­re­pu­blik greift, dann ist Mut nicht die ent­schei­den­de Vor­aus­set­zung. Wich­tig ist viel­mehr die Über­zeu­gung, dass das, was man sich da her­aus­nimmt, tat­säch­lich rich­tig ist. Dass es nicht nur kurz­fris­ti­gen Nut­zen brin­gen wird für die ei­ge­ne Kli­en­tel, son­dern dass es letzt­lich die Ver­hält­nis­se im gan­zen Land ver­bes­sert.

Da­von wa­ren wir da­mals voll­auf über­zeugt. Un­se­re Auf­fas­sung war das Er­geb­nis ei­ner jah­re­lan­gen Ent­wick­lung, aus­ge­löst durch die De­bat­ten über das Ta­rif­ein­heits­ge­setz. Und es war klar: Die Aus­ein­an­der­set­zung, in der es um we­sent­lich mehr ging als um un­se­re üb­li­chen Streit­punk­te wie Ge­häl­ter, Ar­beits­zei­ten, An­zahl der Ur­laubs­ta­ge und an­de­re De­tails von Ta­rif­ver­hand­lun­gen, konn­te nicht mit ei­ner Win-win-Si­tua­ti­on en­den. Nur ei­ner der Kon­tra­hen­ten wür­de als Sie­ger vom Platz ge­hen. Für uns, die Ver­tre­ter der Ar­beit­neh­mer, ging es also um al­les oder nichts. In­so­fern be­nö­tig­te der Kon­flikt von un­se­rer Sei­te we­ni­ger Mut als viel­mehr die rich­ti­ge Stra­te­gie und Hal­tung.

Wir brauch­ten auch des­we­gen we­ni­ger Mut, weil wir nie die Ge­sell­schaft kom­plett ge­gen uns hat­ten – trotz des gro­ßen Un­muts bei der Mehr­heit der Bahn­rei­sen­den und bei den Un­ter­neh­men, die auf die Dienst­leis­tun­gen des Bahn­gü­ter­ver­kehrs an­ge­wie­sen wa­ren. Ich war im­mer ohne Per­so­nen­schutz un­ter­wegs, bin auch wäh­rend der hei­ßes­ten Pha­se der Streiks tag­ein, tag­aus im Zug ge­fah­ren und habe mich stets mit mei­nen Mit­rei­sen­den un­ter­hal­ten. Bei et­li­chen konn­te ich Ver­ständ­nis we­cken zu­min­dest für un­se­re gro­ßen Streik­zie­le wie das Ver­tre­tungs­recht klei­ner Ge­werk­schaf­ten. Hier wa­ren vor al­lem gute Ar­gu­men­te ge­fragt.

Mut ist die wich­tigs­te Säu­le mei­ner Per­sön­lich­keit, die Vor­aus­set­zung für die Ge­stal­tung mei­nes Le­bens und si­cher das zen­tra­le Ele­ment mei­ner Kunst. Mei­ne El­tern, bei­de Na­tio­nal­hel­den des ju­go­sla­wi­schen Staa­tes, ha­ben mich von An­fang an ge­prägt und dazu an­ge­hal­ten, vor nichts und nie­man­dem Angst zu ha­ben. Nur mit Mut kann man sei­ne Be­stim­mung in ei­ge­ne Hän­de neh­men.

Eine ent­schei­den­de Maß­nah­me zum Her­aus­bil­den mei­nes Mu­tes war etwa das Schwim­men­ler­nen. An­de­re Kin­der ler­nen es im fla­chen Was­ser von ih­ren El­tern, die sie hal­ten und ih­nen die Schwimm­be­we­gun­gen bei­brin­gen, durch gu­tes Zu­re­den die Angst vorm Un­ter­ge­hen neh­men. Mich hin­ge­gen nahm mein Va­ter in ei­nem klei­nen Ru­der­boot mit aufs Meer, wo er mich über Bord stieß und da­von­ru­der­te. Na­tür­lich hat­te ich To­des­angst, kei­ne Er­fah­rung und kei­ne An­lei­tung, wie ich mei­ne Arme und Bei­ne sinn­voll ein­set­zen soll­te, wie ich wei­ter at­men könn­te. Doch dann wur­de ich wü­tend, konn­te nicht zu­las­sen, dass mich mein Va­ter al­lein im Meer ster­ben ließ. Mei­ne Wut trieb mich, dem Boot zu fol­gen. Ir­gend­wie ge­lang es mir, über Was­ser zu blei­ben und mich in Rich­tung des sich ent­fer­nen­den Boo­tes zu be­we­gen. Ich hat­te mei­ne Angst über­wun­den, Mut be­wie­sen – und wag­te mich fort­an zum Schwim­men ins Was­ser.

Mein Vor­bild beim Ein­satz von Mut ist der Da­lai Lama. Er hat mich ge­lehrt: Wer die Welt ret­ten will, muss ler­nen zu ver­ge­ben. Die­se Lek­ti­on des Ver­ge­ben­ler­nens ver­langt viel­leicht die größ­te Por­ti­on Mut.

Mein Va­ter hat sich 30 Jah­re lang in ei­nem gro­ßen Che­mie­kon­zern hoch­ge­ar­bei­tet, bis in den Vor­stand. Da­für muss­te er un­glaub­lich viel er­tra­gen. Als ich dann selbst in ers­te Füh­rungs­po­si­tio­nen kam, woll­te ich im­mer mit dem Kopf durch die Wand, viel­leicht um die Kon­flikt­scheu mei­nes Va­ters über­zu­kom­pen­sie­ren. So wie er woll­te ich nicht wer­den.

Mei­ne Ein­stel­lung war: Wenn ich mer­ke, dass mein Vor­ge­setz­ter ein Idi­ot ist, sage ich dem das. Des­we­gen ist mei­ne Kar­rie­re an­fangs recht un­ru­hig ver­lau­fen. Rich­tig wei­ter­ge­kom­men bin ich nicht. Ich galt als nicht kom­pa­ti­bel, re­ni­tent, auf Kra­wall ge­bürs­tet. Ich selbst hielt mein Ver­hal­ten für mu­tig, aber das war wohl eher Über­mut. Das muss­te ich schmerz­haft ler­nen.

Mit 35 habe ich mich in jede ver­ba­le Klop­pe­rei ge­wor­fen. Da­mals habe ich Di­plo­ma­tie ge­hasst, das war für mich ein Schimpf­wort. Heu­te emp­fin­de ich Di­plo­ma­tie als eine Kunst: Men­schen über­zeu­gen, ohne die Re­vo­lu­ti­on aus­zu­ru­fen und ohne al­les zu zer­schla­gen.

Obwohl ich in den ver­gan­ge­nen 20 Jah­ren, in de­nen ich die Cu­re­Vac AG mit­ge­grün­det und auf­ge­baut habe, öf­ter als er­war­tet Mut ge­braucht habe, möch­te ich mich nicht als be­son­ders mu­ti­gen Men­schen be­zeich­nen. Ich ver­spü­re kein Be­dürf­nis nach Free­clim­bing­tou­ren, Oze­an­über­que­run­gen als Ein­hand­seg­ler, Ex­pe­di­tio­nen auf dün­nem Eis oder ähn­li­chem Ner­ven­kit­zel. Mei­ne Stär­ken, die mir si­tua­tiv auch zu Mut ver­hel­fen, sind eher Neu­gier, Lei­den­schaft und in der Fol­ge dann auch Durch­set­zungs­wil­len.

Die größ­te Por­ti­on Mut, das lässt sich im Rück­blick sa­gen, habe ich wohl fürs Eta­blie­ren der Grund­idee be­nö­tigt, auf der das Un­ter­neh­men Cu­re­Vac be­ruht: dass sich so­ge­nann­te Mes­sen­ger-RNA, ein na­tür­li­ches Ket­ten­mo­le­kül, das in bio­lo­gi­schen Zel­len den Auf­bau der ver­schie­de­nen Pro­te­ine aus ein­zel­nen Ami­no­säu­ren ähn­lich pro­gram­miert, wie die Schwes­ter­sub­stanz DNA die Erb­in­for­ma­ti­on im Zell­kern spei­chert, im me­di­zi­nisch-the­ra­peu­ti­schen All­tag nut­zen lässt. Etwa für neu­ar­ti­ge Im­mun­be­hand­lun­gen ge­gen Krebs oder als Imp­fung ge­gen schwe­re In­fek­tio­nen. Die­ses Kon­zept, spe­zi­ell syn­the­ti­sier­te mRNA als Arz­nei zu in­ji­zie­ren, wur­de von der eta­blier­ten Wis­sen­schaft jah­re­lang nicht ernst ge­nom­men, im schlim­me­ren – und lei­der gar nicht so sel­te­nen Fall – in Bausch und Bo­gen ab­ge­lehnt, am Ende gar ver­höhnt und ver­lacht.

Die­ser Hoch­mut ge­gen­über un­se­ren ex­pe­ri­men­tell bes­tens be­leg­ten Er­kennt­nis­sen be­ruh­te auf ei­nem Irr­tum: mRNA-Ket­ten gal­ten bis in un­ser Jahr­tau­send als fra­gil, kaum ge­eig­net für den be­hut­sa­men Ein­satz un­ter den be­son­ders ge­schütz­ten Ver­hält­nis­sen ei­nes La­bors – und schon gar nicht un­ter den ro­bus­ten Be­din­gun­gen ei­nes Kran­ken­hau­ses oder ei­ner Arzt­pra­xis. Da­bei be­ruh­te die­ses Vor­ur­teil auf Ver­un­rei­ni­gun­gen: Die Lö­sun­gen, in de­nen sich die mRNA als in­sta­bil er­wie­sen hat­te, wa­ren un­frei­wil­lig ver­setzt mit En­zy­men, die das Mo­le­kül ruck­zuck zer­leg­ten. Un­se­re Ver­suchs­rei­hen hat­ten be­wie­sen, dass mRNA für sich ge­nom­men äu­ßerst ro­bust ist, dass man die Sub­stanz zum Bei­spiel stun­den­lang ko­chen kann, ohne sie zu be­schä­di­gen.

Für mich ist Mut eine sehr po­si­ti­ve Tu­gend, die ich mir in deut­schen Kon­zer­ne­ta­gen mehr wün­schen wür­de. Mut ge­hört zu ei­ner der Tu­gen­den, die schon Aris­to­te­les de­fi­niert hat, auch in der Fas­sung von Tho­mas von Aquin. Mut be­deu­tet, für das ein­zu­ste­hen, was ko­hä­rent mit den ei­ge­nen Wer­ten ist. Und das kann auch durch­aus ge­gen die vor­ge­fass­te öf­fent­li­che Mei­nung sein, dann wird Mut zur Zi­vil­cou­ra­ge.

Na­tür­lich darf Mut nicht zum Über­mut wer­den. Das war bei mir der Fall. Über­mut tritt dann auf, wenn es an De­mut fehlt, also an der Be­reit­schaft, im In­ter­es­se der Ge­mein­schaft und so­zia­ler Ver­ant­wor­tung sei­ne ei­ge­nen In­ter­es­sen zu­rück­zu­neh­men. Das soll­te auch für Ma­na­ger gel­ten. Ich glau­be nur, dass die­se Fä­hig­keit bei Ma­na­gern lei­der un­ter­ent­wi­ckelt ist. Die we­sent­li­che Ur­sa­che da­für ist die Art der Ent­wick­lung des Füh­rungs­nach­wuch­ses, die in gro­ßen und auch in­ter­na­tio­na­len Kon­zer­nen be­trie­ben wird.

Ein ganz klas­si­sches Bei­spiel für Über­mut war die Fest­schrift, die ich als Chef bei Ber­tels­mann her­aus­ge­ge­ben habe. Ich habe da­von ei­nen Teil pri­vat be­zahlt, den Groß­teil nicht. Da­für habe ich im Ge­fäng­nis ge­ses­sen, weil ich kei­nen Vor­stands­be­schluss hat­te. War­um habe ich den nicht ein­ge­holt? Weil ich ge­sagt habe, die Idio­ten fra­ge ich nicht. Ich war ganz ein­fach über­mü­tig oder ar­ro­gant.

Für mich heißt Mut, Ver­ant­wor­tung zu über­neh­men. Auch wenn ich viel­leicht Angst da­vor habe oder ne­ga­ti­ve Kon­se­quen­zen fürch­te, ich set­ze mich für mei­ne Mei­nung, mein Un­ter­neh­men oder ein ge­sell­schaft­li­ches The­ma ein – das ist für mich mu­tig. Ich blei­be nicht pas­siv, son­dern gehe in die Ak­ti­on. Wenn man sich um­schaut, fin­det man über­all Men­schen, die mu­tig sind. Ak­tu­ell ist Gre­ta Thun­berg für mich eine Fi­gur, die un­fass­bar mu­tig ist. Und gleich­zei­tig tritt sie mit ei­ner Selbst­ver­ständ­lich­keit auf, dass man ihre Hand­lun­gen fast gar nicht mit Mut ver­bin­det. Auch zum Bei­spiel der In­flu­en­cer Ric­car­do Si­mo­net­ti, der sei­ne Reich­wei­te dazu nutzt, um sich für Di­ver­si­ty ein­zu­set­zen, und über se­xu­ell über­trag­ba­re Krank­hei­ten auf­klärt. Zu­letzt fand ich das Ver­hal­ten ei­ner mei­ner Mit­ar­bei­te­rin­nen mu­tig. Sie ist zum ers­ten Mal in Füh­rungs­ver­ant­wor­tung und muss­te sich von ei­ner Per­son in ih­rem Team tren­nen. Das hat sie wert­schät­zend und ehr­lich ge­macht, aber trotz­dem klar in der Sa­che. Sie hat sich nicht ver­stellt und nichts ver­schwie­gen. Mir wur­de häu­fig ge­sagt, wie mu­tig es sei, ein Un­ter­neh­men zu grün­den und dann aus­ge­rech­net noch in die­ser Bran­che. Rück­bli­ckend wür­de ich das be­stä­ti­gen.

Mit ei­ner Grün­dung kann man schei­tern, Geld ver­lie­ren, Men­schen ent­täu­schen oder auch ge­sell­schaft­lich eine Ab­wer­tung er­fah­ren. Ich habe zum Bei­spiel frü­her im­mer ge­dacht: Wenn das mit Amo­re­lie nicht klappt, kann ich mich dann noch bei ei­nem Un­ter­neh­men wie Sie­mens be­wer­ben? Oder sa­gen die: Mit ei­ner, die mal ver­sucht hat, ei­nen hoch­wer­ti­gen Sex­shop zu grün­den, kön­nen wir nichts an­fan­gen. Die Bran­che ist schon sehr un­ge­wöhn­lich, und da als Frau eine Fir­ma zu grün­den ist in der Tat auch mu­tig. Häu­fig herrsch­te erst ein­mal lan­ges Schwei­gen im Raum, wenn mein Mit­grün­der und ich die Idee vor­ge­stellt ha­ben. Wir sind da bei vie­len an Gren­zen in den Köp­fen ge­sto­ßen. Das fin­de ich ei­gent­lich ganz schön, ein we­nig zu pro­vo­zie­ren mit The­men und Pro­duk­ten und aus­zu­rei­zen, was ge­sell­schaft­lich ak­zep­tiert ist.

Es gab vie­le Si­tua­tio­nen, vor de­nen ich Re­spekt hat­te. Wir sind das ers­te Mal auf eine gro­ße Ero­tik­mes­se in Han­no­ver ge­fah­ren, gleich im ers­ten Jahr der Grün­dung. Ich kann­te die Bran­che nicht, kann­te die Men­schen nicht. Die meis­ten Fir­men kom­men aus dem por­no­pro­du­zie­ren­den Ge­wer­be. Es sind eher äl­te­re männ­li­che Ma­na­ger, und wir sind sehr auf­ge­fal­len. Ich muss­te mei­nen Mut zu­sam­men­neh­men, da rein­ge­hen und de­nen zei­gen, dass wir re­le­vant sind. Denn wir woll­ten ja die Her­stel­ler über­zeu­gen, uns ihre Pro­duk­te zu ver­kau­fen. Im Un­ter­neh­men gab es vie­le Ent­schei­dun­gen, die weit­rei­chen­de Fol­gen ha­ben. Wir sind zum Bei­spiel 2015 in Frank­reich ge­star­tet, das war ein gro­ßer Kraft­akt, und wir ha­ben sehr viel Geld in­ves­tiert. Aber das ist für mich eine an­de­re Ka­te­go­rie. Ich kann ge­schäft­li­che Ent­schei­dun­gen ra­tio­nal an­ge­hen, Da­ten und Märk­te ana­ly­sie­ren. Und mich dann ent­schei­den, ob ich es ma­che oder nicht. Den Ver­kauf von Amo­re­lie wür­de ich nicht als mu­tig be­zeich­nen, es war eine ge­schäft­li­che Ent­schei­dung, die wir in Ab­wä­gung al­ler Um­stän­de ge­trof­fen ha­ben. Und es hat sich auch rich­tig an­ge­fühlt. Wir hat­ten mit Pro­Sie­ben­Sat.1 schon lan­ge zu­sam­men­ge­ar­bei­tet, wir wuss­ten, dass die­ser Mar­ke­ting­ka­nal gut funk­tio­niert für uns. Wir hat­ten ein gu­tes An­ge­bot, das wir bes­ser fan­den als die an­de­ren An­ge­bo­te am Markt. Und mei­nem Mit­grün­der und mir war auch schon län­ger klar, dass wir aus Amo­re­lie ein gro­ßes Un­ter­neh­men ma­chen und al­les auf Wachs­tum set­zen woll­ten.

Es gibt un­glaub­lich vie­le Men­schen, die über Mut spre­chen, aber je­der hat sei­ne ei­ge­ne De­fi­ni­ti­on. Ich habe mir vie­le Stu­di­en zu dem The­ma an­ge­se­hen, und die kom­men zu dem Schluss, dass mu­ti­ge Hand­lun­gen drei Kri­te­ri­en er­fül­len müs­sen: ein Ri­si­ko ein­zu­ge­hen, eine Angst zu über­win­den und mo­ra­lisch loh­nend zu han­deln. Nur wenn alle drei Punk­te er­füllt sind, han­delt es sich um eine mu­ti­ge Hand­lung. Ohne Ri­si­ko gibt es kei­nen Mut – aber die Fra­ge ist: Was ist ein Ri­si­ko? Da­für braucht es eine Ri­si­ko­kom­pe­tenz, und wir Deut­schen sind im Ein­schät­zen von Ri­si­ken nicht be­son­ders gut. Wir ha­ben es ein­fach nicht ge­lernt. Wir kön­nen uns gut ein­re­den, dass die Welt um uns her­um im­mer ge­fähr­li­cher wird. Aber wenn wir ge­nau hin­schau­en, stel­len wir fest, dass es sich oft­mals gar nicht um ein Ri­si­ko han­delt. Wir be­kom­men heu­te über un­zäh­li­ge Me­di­en so­fort mit, wenn ir­gend­wo auf der Welt ein Un­glück pas­siert. Wir ha­ben je­der­zeit Zu­griff auf so vie­le In­for­ma­tio­nen, das wirkt auf un­ser lim­bi­sches Sys­tem im Ge­hirn. Wir se­hen stän­dig und über­all Ge­fah­ren und ha­ben den Um­gang da­mit nicht ge­lernt. Und dann ist es ja auch kein Wun­der, dass wir im­mer Angst ha­ben. Das ist der zwei­te Punkt. Wir wer­den stän­dig be­schützt, Kin­der dür­fen nicht mehr auf Bäu­me klet­tern oder im tie­fen Was­ser schwim­men. Wir ha­ben gar kei­ne Chan­ce, si­cher zu wer­den. Vor sechs Jah­ren hat die FH in Köln eine Stu­die durch­ge­führt. Die For­scher woll­ten wis­sen: Was kos­tet es Un­ter­neh­men ei­gent­lich, wenn die Mit­ar­bei­ter mit Angst zur Ar­beit ge­hen. Sie ha­ben hoch­ge­rech­net, dass es 100 Mil­li­ar­den Euro sind, die Un­ter­neh­men ver­lie­ren. Mit Angst ar­bei­tet man nicht mehr kon­zen­triert und ef­fi­zi­ent. Im Un­ter­neh­mens­kon­text ist das ge­ra­de für Füh­rungs­kräf­te ein Pro­blem, die auch mal Ent­schei­dun­gen tref­fen müs­sen, die nicht je­dem pas­sen. Mir per­sön­lich fehl­te die­ser Mut als Füh­rungs­kraft. Ich war jah­re­lang bei der Bun­des­wehr und habe ir­gend­wann ein Se­mi­nar zum The­ma ge­walt­freie Kom­mu­ni­ka­ti­on be­sucht. Ich fand das Kon­zept su­per und woll­te es als Füh­rungs­kraft in mei­nem Team ein­füh­ren. Ich habe es schluss­end­lich aber nicht ge­macht, weil ich be­fürch­te­te, dass es schlecht an­kom­men wird. Es hät­te von An­fang an nicht funk­tio­niert, und des­halb bin ich dem The­ma ein­fach aus dem Weg ge­gan­gen.

Wenn ich heu­te als Spea­ker auf der Büh­ne ste­he, dann den­ken die Leu­te: Der hat es ge­schafft, er ver­dient viel Geld und hat so­gar ein Buch ge­schrie­ben. Die se­hen aber nicht, dass ich 14 Jah­re lang bei der Bun­des­wehr war, als Tä­to­wie­rer ge­ar­bei­tet, mich als Na­gel­de­si­gner ver­sucht habe und kläg­lich ge­schei­tert bin. Mit 32 Jah­ren und zwei Kin­dern habe ich noch mal neu an­ge­fan­gen, mein Fach­ab­itur nach­ge­holt und stu­diert. Als ich Trai­ner wur­de, habe ich mich ge­fragt, was für mich per­sön­lich ei­gent­lich mu­tig wäre. Zu dem Zeit­punkt hat­te ich vier Jah­re lang kei­nen Kon­takt zu mei­nem Groß­va­ter. Es war eine gro­ße Über­win­dung mei­ner Ängs­te und ein ver­meint­li­ches Ri­si­ko, ihn zu kon­tak­tie­ren. Er war stark de­ment, hat mich nicht mehr er­kannt, und ich konn­te da­mit ein­fach nicht um­ge­hen. Statt mich mei­nen Ge­füh­len zu stel­len, hat­te ich den Kon­takt ab­ge­bro­chen. Ir­gend­wann kam der Tag, an dem ich mich ent­schei­den muss­te, ob ich mich noch ver­ab­schie­den möch­te, be­vor es zu spät ist. Und auch das habe ich mich kaum ge­traut. Heu­te bin ich sehr froh dar­über, dass ich es ge­macht habe. Ich wür­de mich heu­te im­mer noch är­gern, wenn ich den Mut nicht ge­habt hät­te.

Für mich ist das die Be­reit­schaft, mich aus mei­ner ei­ge­nen Kom­fort­zo­ne her­aus­zu­wa­gen. Die in­ne­re Kraft, mich Si­tua­tio­nen und Er­fah­run­gen zu stel­len, die jen­seits der Ho­ri­zon­te lie­gen, in de­nen ich mich ein­ge­rich­tet habe. Nicht nur fall­wei­se, son­dern stän­dig! Das Le­ben bie­tet so vie­le Ge­le­gen­hei­ten. Die­se kön­nen mich nur be­rei­chern, wenn ich mich von ih­nen her­aus­for­dern und be­we­gen las­se.

Dazu kann ich mich auf mein Wer­te­sys­tem ver­las­sen, auf mein Wis­sen und mei­ne Er­fah­run­gen, auf mein „Ge­spür“. Ge­prägt hat mich der Leis­tungs­sport. Seit mei­nem neun­ten Le­bens­jahr hebe ich Ge­wich­te; spä­ter kam das Wel­len­rei­ten hin­zu. Noch vor we­ni­gen Jah­ren war es un­denk­bar für mich, im of­fe­nen Meer, mit Rob­ben, Wa­len und – ja – auch Hai­en, auf ei­nem klei­nen Brett me­ter­ho­he Wel­len­ber­ge zu sur­fen. Noch heu­te spü­re ich die­sen kur­zen Mo­ment des Zö­gerns, wenn sich eine rie­si­ge Wel­le hin­ter mir auf­baut. Und dann über­win­de ich die­sen Mo­ment, über­win­de mein „Kom­for­tIch“, und pad­de­le los, im­mer neu, denn jede Wel­le ist an­ders, stets be­reit für die neue Her­aus­for­de­rung. Dann ist es auch nicht mehr wich­tig, ob ich die Wel­le per­fekt er­wi­sche oder ei­nen Wipe-out er­le­be und stür­ze. Die schie­re Kraft des Was­sers hyp­no­ti­siert mich. Ich ler­ne und er­fah­re die Welt und mich selbst durch die­ses Los­las­sen und Ein­las­sen.

Was mich pri­vat an­treibt, be­stimmt auch, wie ich ar­bei­te. Mei­ne Kli­en­ten und Part­ner­kol­le­gen bei Alix­Part­ners wis­sen, dass sie in mei­nem Um­feld im­mer mit Un­er­war­te­tem, In­no­va­ti­vem, Be­weg­tem, Her­aus­for­dern­dem rech­nen dür­fen. Für mich ist das pro­ak­ti­ve Hin­ter­fra­gen von Be­währ­tem die Vor­aus­set­zung, die Fort­schritt über­haupt erst mög­lich macht. Mei­nen Mut set­ze ich für un­se­re Kli­en­ten ein: in der Kri­se, wenn al­les auf dem Spiel steht, wenn ein re­le­van­ter Markt zu­sam­men­bricht, wenn die Per­for­mance in den Ab­grund rauscht, wenn ein sen­si­ti­ver Deal wa­ckelt. Die Mis­si­on von Alix­Part­ners ist „When it re­al­ly mat­ters“ – und die le­ben wir auch: Wenn es wirk­lich dar­auf an­kommt, dann müs­sen wir schnell, ent­schei­dungs- und hand­lungs­ori­en­tiert agie­ren. Und das trau­en wir uns auch. Die Kri­se als Chan­ce für pro­ak­ti­ven Tur­naround er­ken­nen und stra­te­gisch trans­for­mie­ren – das be­deu­tet Mut für mich.

Mut hat mich ge­prägt und nach vorn ge­bracht. Ich wäre ohne Mut nicht da, wo ich jetzt bin. Mit Mut, Lei­den­schaft und Be­geis­te­rung kann man Din­ge ver­än­dern, ohne im­mer zu wis­sen, was dar­aus wird. Im be­ruf­li­chen Um­feld spielt das eine gro­ße Rol­le. Ich tref­fe be­wusst mu­ti­ge Ent­schei­dun­gen, von de­nen ich mir nicht si­cher bin, wie sie auf­ge­nom­men wer­den und ob ich mich da­mit nicht viel­leicht bei ei­ni­gen un­be­liebt ma­che. Aber das neh­me ich in Kauf, wenn ich über­zeugt da­von bin, auf dem rich­ti­gen Weg zu sein. Ich kam 2012 zu Luft­han­sa, um das The­ma Füh­rungs­kräf­teent­wick­lung an­zu­ge­hen. Im Ja­nu­ar 2013 habe ich dann den Vor­stands­pos­ten für das Res­sort Per­so­nal und Recht über­nom­men. Der kla­re Auf­trag war, die Un­ter­neh­mens­kul­tur zu ver­än­dern. Und hier hat sich viel ge­tan, auch wenn ich zu Be­ginn vor al­lem mit Ta­rif­ver­hand­lun­gen be­schäf­tigt war. Dazu muss man wis­sen, dass wir nicht ra­di­kal eine neue Kul­tur ein­ge­führt ha­ben: Die Luft­han­sa Group ist ein Un­ter­neh­men mit ei­ner sehr aus­ge­präg­ten Si­cher­heits­kul­tur. Und die brau­chen wir auch wei­ter­hin. Die Kun­den stei­gen schließ­lich in un­se­re Flug­zeu­ge, weil sie wis­sen, wie ernst wir ihre Si­cher­heit neh­men. Hier dür­fen wir uns kei­ne Feh­ler er­lau­ben. Gleich­zei­tig brau­chen wir eine gute Feh­ler­kul­tur. Wir müs­sen in vie­len an­de­ren Be­rei­chen auch mal Feh­ler ma­chen dür­fen, um in­no­va­tiv zu sein. Die­sen Kul­tur­wan­del an­zu­sto­ßen, alte Denk­mus­ter hin­ter uns zu las­sen und be­weg­li­cher zu wer­den, das hat mich in den ver­gan­ge­nen Jah­ren an­ge­spornt.

Eine der ers­ten Maß­nah­men war ein neu­er Be­set­zungs­pro­zess. Freie Stel­len auf Lei­tungs­ebe­ne wur­den durch ei­nen klas­si­schen Pro­zess be­setzt, der we­nig trans­pa­rent war. Die­sen Pro­zess ha­ben wir kom­plett ver­än­dert. Ein Schritt auf die­sem Weg war un­ter an­de­rem ein Work­shop, zu dem ich hier­ar­chie­über­grei­fend ein­ge­la­den hat­te. Ich wuss­te zu dem Zeit­punkt nicht, dass das da­mals im Kon­zern völ­lig un­üb­lich war. Man sprach nur auf der glei­chen Hier­ar­chie­ebe­ne mit­ein­an­der, ein Mit­ar­bei­ter ging nicht ein­fach zum obers­ten Chef. Das hat sich in den ver­gan­ge­nen Jah­ren ex­trem ge­wan­delt. Wir stell­ten dann also ei­nen neu­en Pro­zess für die Be­set­zung von Füh­rungs­po­si­tio­nen auf, und ich hör­te von meh­re­ren Sei­ten, dass das nicht so ein­fach gin­ge. Von über­all sag­ten plötz­lich Be­den­ken­trä­ger, ich käme von au­ßen in das Un­ter­neh­men und wag­te es, ei­nen er­prob­ten Ab­lauf ein­fach zu ver­än­dern. Ich habe mich nicht be­ir­ren las­sen. Es war der ers­te An­stoß zum Wan­del. Seit­dem ha­ben wir vie­le Ide­en um­ge­setzt.

Bei ei­ni­gen The­men war ich mir nicht si­cher, ob ich der Or­ga­ni­sa­ti­on zu viel zu­mu­te. Ich muss­te im­mer im Blick ha­ben, wo­her die Luft­han­sa Group als Un­ter­neh­men kommt. An­sons­ten droht die Ge­fahr, über­mü­tig zu wer­den und Din­ge an­zu­sto­ßen, für die das Un­ter­neh­men noch nicht be­reit ist. Ich wur­de durch­aus von Füh­rungs­kräf­ten und mei­nen Mit­ar­bei­tern ge­bremst, wenn ich zu viel woll­te. Ei­ner mu­ti­gen Or­ga­ni­sa­ti­on ge­lingt es im­mer wie­der, die Ba­lan­ce zu fin­den zwi­schen In­no­va­ti­on und Din­gen, die ge­lernt sind und die man bei­be­hal­ten soll­te. Ich glau­be au­ßer­dem, dass Kul­tur­ver­än­de­run­gen nur mach­bar sind, wenn sie von struk­tu­rel­len Neue­run­gen be­glei­tet wer­den. Das ver­langt oft mu­ti­ge Ent­schei­dun­gen.

Mut ist für mich, ei­nen Schritt aus sei­ner Kom­fort­zo­ne zu ma­chen. In der Hoff­nung, dass sich dar­aus eine Ver­bes­se­rung er­gibt. Mu­tig han­deln be­deu­tet, et­was aus­zu­pro­bie­ren, was ich noch nie ge­macht habe. Da­für muss ich ei­nen An­trieb ha­ben, ein hö­he­res Ziel. Denn sonst wür­de ich ein­fach al­les las­sen, wie es ist. Mut ist meis­tens nicht spon­tan. Je­der hat ein Ziel im Le­ben und kann un­ge­fähr ein­schät­zen, wie weit er noch da­von ent­fernt ist. Es braucht klei­ne, mu­ti­ge Schrit­te, um dem Ziel nä­her­zu­kom­men. Wenn ich also vor ei­ner Ent­schei­dung ste­he, die viel­leicht eine mu­ti­ge Hand­lung er­for­dert, weiß ich tief in mir, was ich zu tun habe. Viel­leicht er­gibt sich die Mög­lich­keit spon­tan, aber ich weiß längst, dass ich sie er­grei­fen wer­de.

Ich wer­de von an­de­ren Men­schen im­mer wie­der dar­auf an­ge­spro­chen, dass un­se­re Un­ter­neh­mens­grün­dung mu­tig war. Mein Mit­grün­der Fe­lix und ich ha­ben bei­de un­ser Stu­di­um ver­nach­läs­sigt, um lus­ti­ge Haar­gum­mis zu ver­kau­fen – ohne zu wis­sen, ob es funk­tio­nie­ren wird. Ich selbst habe das gar nicht als be­son­ders mu­tig emp­fun­den. Eine mei­ner Freun­din­nen ist dem Bas­ket­ball­team bei­ge­tre­ten, eine an­de­re Am­nes­ty In­ter­na­tio­nal, und wir ha­ben eben ein Un­ter­neh­men ge­grün­det. Mit 18 hat man viel­leicht auch noch eine an­de­re Wahr­neh­mung. Ir­gend­wann hat In­vi­si­bob­b­le dann im­mer mehr Zeit un­se­res All­tags ein­ge­nom­men, mehr als un­ser Stu­di­um. Das wur­de uns dann schon et­was un­heim­lich. Wir ha­ben uns plötz­lich die Fra­ge ge­stellt, ob wir für das Un­ter­neh­men wirk­lich un­se­re No­ten und letzt­end­lich auch den Ab­schluss aufs Spiel set­zen wol­len. Weil, hey, es sind Haar­gum­mis. Kann ich da­mit wirk­lich dau­er­haft mein Geld ver­die­nen?

Was be­deu­tet Mut für Sie, Herr Ehling?

Ehling Mut be­deu­tet für mich, die Din­ge um­zu­set­zen, von de­nen man über­zeugt ist, dass sie gro­ßes Po­ten­zi­al ha­ben. Und an ih­rer Um­set­zung auch dann fest­zu­hal­ten, wenn sie be­ste­hen­de Re­geln und Sys­te­me in­fra­ge stel­len und gro­ße Wi­der­stän­de über­wun­den wer­den müs­sen, um das Vor­ha­ben zu ver­wirk­li­chen.

Be­schreibt das Ihre Si­tua­ti­on bei Ger­ry We­ber?

Mut ist in mei­nen Au­gen eine an­de­re De­fi­ni­ti­on von Han­deln. Und jede Hand­lung soll­te gut über­legt sein, erst dann ist sie auch mu­tig. Wenn zum Bei­spiel ein Sport­ler wie Sven Han­na­wald auf der Ski­sprung­schan­ze steht, ist das mu­tig, weil er sich vor­be­rei­tet und al­les wohl­über­legt hat. Zu sprin­gen ohne die nö­ti­ge Vor­be­rei­tung wäre Leicht­sinn, nicht aber Mut.

Na­tür­lich ist es ver­meint­lich leich­ter oder gar si­che­rer, nicht zu han­deln. Jede Ak­ti­on oder Ent­schei­dung kann tot­dis­ku­tiert wer­den, oft ge­nug gibt es mehr Grün­de ge­gen et­was als für et­was. Aber da­durch be­wegt sich nichts. So geht nie­mand Ri­si­ken ein, nie­mand er­hält eine Chan­ce. Und wenn et­was in Be­we­gung kommt, braucht es das Be­wusst­sein, dass man nicht al­les kon­trol­lie­ren kann. Des­we­gen be­nö­tigt man Mut. Wenn Han­na­wald nach sei­nem Trai­ning auf der Schan­ze steht und plötz­lich kommt star­ker Wind auf, springt er trotz­dem.

Ich per­sön­lich glau­be, dass je­der im Ge­schäfts­le­ben mu­tig sein muss; es ist un­ab­ding­bar, wenn man Er­folg ha­ben will. Ich habe zum Bei­spiel in mei­ner Kar­rie­re ei­ni­ge Schrit­te un­ter­nom­men, in de­nen Mut nö­tig war: der Um­zug aus den USA nach Ber­lin, der Wech­sel von der Steu­er­prü­fung in die Wirt­schafts­prü­fung und schließ­lich ins Ma­nage­ment oder mit­un­ter auch das Kund­tun der ei­ge­nen Mei­nung, auch wenn sie nicht im­mer gern ge­hört wird. Mei­ne Er­fah­run­gen da­mit sind in der Sum­me po­si­tiv, denn wenn ich nichts ris­kie­re, kann ich auch nichts ge­win­nen.

Bei mei­ner Rol­le als So­zi­al­wis­sen­schaft­le­rin ist zu­nächst Durch­hal­te­ver­mö­gen viel wich­ti­ger als Mut. The­men wie Bil­dungs­ar­mut oder die Gleich­stel­lung der Ge­schlech­ter sind di­cke Bret­ter: Seit Jah­ren stel­le ich die im­mer glei­chen For­de­run­gen. Auch wenn ich da­durch Ge­fahr lau­fe, als red­un­dant zu gel­ten. Das passt mir nicht, muss aber sein.

Zur Bil­dungs­ar­mut etwa habe ich, seit ich den Be­griff in den 90er Jah­ren ein­ge­führt habe, um die tau­send Vor­trä­ge ge­hal­ten. Manch­mal be­kom­me ich den Ein­druck, ich ma­che mich lä­cher­lich, weil ich dau­ernd das­sel­be sage. Zum Bei­spiel, dass Bil­dung die Wäh­rung der Zu­kunft ist, weit über ihre Be­deu­tung für den Ar­beits­markt hin­aus. Aber ich sehe es als mei­nen Auf­trag, The­sen und Er­kennt­nis­se in die öf­fent­li­che Dis­kus­si­on zu tra­gen, ge­ra­de in mei­ner Po­si­ti­on als Prä­si­den­tin des Wis­sen­schafts­zen­trums Ber­lin für So­zi­al­for­schung (WZB). Durch die­se Po­si­ti­on ste­he ich ge­wis­ser­ma­ßen mit ei­nem Bein in der Wis­sen­schaft, mit dem an­de­ren in der Ver­mitt­lung der Er­kennt­nis­se in die Öffent­lich­keit, die Ge­sell­schaft, die Po­li­tik. Das biss­chen Mut, den es braucht, um wich­ti­ge The­men im­mer wie­der vor­zu­brin­gen, ge­gen Igno­ranz und Be­har­rungs­wil­len, habe ich si­cher­lich.

Wäh­rend mei­ner Zeit an der Har­vard Uni­ver­si­ty in den 80er und 90er Jah­ren habe ich viel über die Dop­pel­rol­le von Wis­sen­schaft­lern ge­lernt. In den USA ist es selbst­ver­ständ­lich, dass Pro­fes­so­rin­nen und Pro­fes­so­ren nicht nur ex­zel­len­te For­schung be­trei­ben; sie grei­fen auch The­men auf, die dem Mann und der Frau auf der Stra­ße wich­tig sind.

Mut ist die an­de­re Sei­te von Angst. Und Angst füh­len wir häu­fig vor Un­ge­wiss­hei­ten. Ich weiß nicht, wie oft ich in mei­nem Le­ben schon vor Ber­gen stand und dach­te: Puh, das ist viel zu hoch, viel zu an­stren­gend. Die­ses in­ne­re Nein ist so tief ver­an­kert, dass ich mich je­des Mal wie­der fra­ge: Will ich die­se Stre­cke ge­hen? Jede Ent­schei­dung, die man trifft, hat lei­der auch ei­nen Preis: mei­ne Be­quem­lich­keit. Mei­ne Kom­fort­zo­ne wer­de ich ver­las­sen müs­sen, wenn ich mich zu ei­nem Ja durch­rin­ge. Wenn ich zu­rück­bli­cke, fand ich die Ent­schei­dung mu­tig, das ers­te Mal für den Auf­sichts­rat bei Bei­ers­dorf zu kan­di­die­ren. Ich hat­te kei­ne Er­fah­rung, war in kei­nen po­li­ti­schen Gre­mi­en ak­tiv und wur­de trotz­dem ge­fragt. Die Ar­beit­neh­mer­ver­tre­ter fan­den, dass es 1994 end­lich Zeit für eine Frau im Auf­sichts­rat war. Mir reich­te das als Be­grün­dung nicht aus, ich frag­te nach wei­te­ren Ar­gu­men­ten und ließ mich schließ­lich über­zeu­gen. Aber es war eine lan­ge Über­le­gung. Da­mals war Bei­ers­dorf noch kein Dax-Kon­zern, den­noch war das Gre­mi­um enorm wich­tig, weil es weit­rei­chen­de Un­ter­neh­mens­ent­schei­dun­gen traf, etwa über die Be­ru­fung von Vor­stän­den oder über gro­ße In­ves­ti­tio­nen. Ich muss­te die Ent­schei­dung gut über­den­ken.

Im ers­ten Ver­such klapp­te es nicht. Ich schei­ter­te und war tief ge­trof­fen. Das Wahl­er­geb­nis war gar nicht schlecht, aber ich hat­te eben nicht ge­won­nen. Umso mehr Mut er­for­der­te es, bei der nächs­ten Wahl wie­der an­zu­tre­ten. Ohne Mut ma­chen­de Kol­le­gen, die ge­sagt ha­ben, „Du hast doch jetzt die Er­fah­rung. Das war doch toll. Viel­leicht klappt es beim zwei­ten Mal“, hät­te ich es wohl nicht ge­wagt.

Ich glau­be, wir – und be­son­ders Frau­en – brau­chen noch oft Er­mu­ti­gung. Es stärkt uns, wenn an­de­re sa­gen: Wir glau­ben an dich, wir un­ter­stüt­zen dich. So ein klei­ner Schub­ser aus dem Um­feld ist un­ge­mein wich­tig. Ich brauch­te an­de­re, die mich er­mu­tig­ten. Mein Va­ter war so ein Mut­ma­cher, mein Ehe­mann und auch mein da­ma­li­ger Chef in der Pres­se­ab­tei­lung bei Bei­ers­dorf.

Die Auf­ga­be im Le­ben ei­ner Füh­rungs­kraft, die am meis­ten Mut er­for­dert, ist für mich ganz klar: lang­jäh­ri­ge und ver­dien­te Mit­ar­bei­ter zu ent­las­sen. Als Quer­ein­stei­ge­rin in die New­pla­ce­ment-Be­ra­tung ken­ne ich die Ängs­te und Sor­gen im Per­so­nal­um­bau – auf bei­den Sei­ten des Schreib­tischs: Ich habe selbst schon ein­mal den Ar­beits­platz ver­lo­ren und weiß ge­nau, wie man sich fühlt, wie ent­täuscht man ist und ent­mu­tigt. Man ver­liert auch das Ver­trau­en in die ei­ge­nen Fä­hig­kei­ten, sorgt sich um sei­ne be­ruf­li­che Zu­kunft, ja ei­gent­lich die gan­ze Exis­tenz. Und die Chefs? Fürch­ten sich da­vor, die schlech­tes­te al­ler Nach­rich­ten zu über­brin­gen.

In­zwi­schen be­ra­te ich Un­ter­neh­men, die Per­so­nal ab­bau­en müs­sen. Kommt es zur Tren­nung, kann ich nur ra­ten: Neh­men Sie all Ih­ren Mut zu­sam­men und füh­ren Sie als Vor­ge­setz­te die Tren­nungs­ge­sprä­che per­sön­lich. Oft er­le­be ich, wie Vor­ge­setz­te die­sen un­an­ge­neh­men Schritt de­le­gie­ren möch­ten – an die Per­so­nal­ab­tei­lung oder ei­nen ex­ter­nen Pro­fi. Aber: Ihr Mut, dass Tren­nungs­ge­spräch per­sön­lich zu füh­ren, wird sich aus­zah­len. Denn Ihr En­ga­ge­ment ist nicht nur Aus­druck Ih­rer An­er­ken­nung für die Leis­tun­gen ei­nes ver­dien­ten Mit­ar­bei­ters, son­dern si­gna­li­siert der ver­blei­ben­den Be­leg­schaft Ihr Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein und Füh­rungs­ver­ständ­nis. So je­man­dem möch­te man fol­gen, auch oder ge­ra­de in schwie­ri­gen Zei­ten.

Fünf bis zehn Mi­nu­ten soll­te das Tren­nungs­ge­spräch selbst ma­xi­mal dau­ern und sich im We­sent­li­chen auf zwei Aus­sa­gen be­schrän­ken: Die Ver­mitt­lung der Ver­än­de­rungs­bot­schaft, war­um das Un­ter­neh­men Mit­ar­bei­ter ent­las­sen muss und wer da­von be­trof­fen ist, und das Aus­spre­chen der Kün­di­gung, zum Bei­spiel: „Un­se­re Kun­den kau­fen un­se­re Pro­duk­te zu­neh­mend on­line und im­mer sel­te­ner in der Fi­lia­le. Es ist ab­seh­bar, dass sich die­ser Trend wei­ter fort­setzt. Des­halb ha­ben wir ent­schie­den, dass die Fi­lia­le X am Stand­ort Y ge­schlos­sen wird und Sie das Un­ter­neh­men zum Ende des Mo­nats Z lei­der ver­las­sen müs­sen.“

Ist Ski­sprin­gen mu­tig?

HAN­NA­WALD Die Sprün­ge sind ir­gend­wann Ge­wohn­heit. Mut war es im­mer dann, wenn ich auf das Alt­ge­wohn­te, wo ich wuss­te, dass nichts pas­siert, noch ei­nen drauf­ge­setzt habe. Denn nur dann hat­te ich eine Chan­ce zu ge­win­nen. Vor­her weiß man nie, ob es gut geht, des­we­gen fühlt sich das auch nicht so gut an. Aber letz­ten En­des woll­te ich Wett­kämp­fe ge­win­nen, und da­für muss­te ich et­was ris­kie­ren. Das gilt für den Sport und auch in der Wirt­schaft: Um et­was zu er­rei­chen, müs­sen Sie ei­nen Tick mehr ge­ben als die an­de­ren. Mit der Zeit lernt man, Ri­si­ken ein­zu­schät­zen. Und manch­mal geht man zu weit und ist erst hin­ter­her schlau­er. Dar­aus lernt man dann und ver­än­dert beim nächs­ten Sprung et­was, das macht ei­nen er­fah­re­nen Sport­ler aus.

Also ist der Er­fah­re­ne im Vor­teil, weil er Ri­si­ken bes­ser ein­schät­zen kann?

Mit un­se­rem Pro­gramm „Cam­pus­un­ter­neh­mer“ ge­hen wir in Ham­burg – und neu­er­dings auch Han­no­ver – be­wusst nur an Stadt­teil­schu­len in ver­meint­li­chen Pro­blem­stadt­tei­len. Dort­hin, wo den Kin­dern nicht je­den Tag je­mand sagt, wie toll sie sind. Das Pro­gramm dau­ert vier Tage, und am drit­ten Tag ent­wi­ckelt je­der Ein­zel­ne 25 Ge­schäfts­ide­en. Wenn die Schü­ler das mor­gens hö­ren, er­klä­ren sie uns für ver­rückt. Aber drei Stun­den spä­ter hat die Klas­se 500 Ide­en zu­sam­men.

Die bes­ten Ide­en brin­gen sie am Frei­tag in Klein­grup­pen raus auf die Stra­ße, in den Ver­kauf – mit den Pro­duk­ten, die sie als jun­ge Grün­der vor­be­rei­tet ha­ben. Da gibt es Grup­pen, die aus Sin­gle­schall­plat­ten Wür­fel­be­cher ma­chen, die Weih­nachts­de­ko her­stel­len oder im Herbst eine Laub­be­sei­ti­gung für pri­va­te Gär­ten or­ga­ni­sie­ren. An­de­re bie­ten sich als Bo­ten für Blu­men­gruß­bot­schaf­ten an. Aus dem Schutz­raum Schu­le geht es da plötz­lich ins ech­te Le­ben, vor ech­te Men­schen. Das kos­tet sie viel Über­win­dung, denn es dro­hen Er­folg­lo­sig­keit, Pein­lich­keit, Ge­sichts­ver­lust. Viel­leicht will nie­mand ihre Sa­chen kau­fen. Viel­leicht kom­men Freun­de vor­bei und fin­den al­les lä­cher­lich. Das fühlt sich für ei­ni­ge rich­tig be­droh­lich an.

Un­ser Ziel ist es aber nicht, je­man­den bloß­zu­stel­len, son­dern ih­nen ein Er­folgs­er­leb­nis zu ver­mit­teln. Wir möch­ten 14-, 15-, 16-Jäh­ri­gen ein En­tre­pre­neu­ri­al Mind­set mit auf den Weg ge­ben. Sie sol­len ler­nen, ihr Le­ben selbst in die Hand zu neh­men, als Zu­kunfts­ge­stal­ter und Le­bens­un­ter­neh­mer. Denn bis­her herrscht bei den meis­ten die gro­ße Ori­en­tie­rungs­lo­sig­keit. Wenn wir 14-Jäh­ri­ge fra­gen: „Was kannst du gut?“, dann sa­gen die: „Nichts.“ Selbst wenn sie eine Sport­art oder ein an­de­res Hob­by be­herr­schen. Ih­nen ist oft gar nicht be­wusst, wel­che Ta­len­te sie ha­ben.

Als ich 18 Jah­re alt wur­de, hat mich mein Va­ter ge­fragt, ob ich sei­ne Nach­fol­ge in un­se­rem Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men Werk­zeug We­ber an­tre­ten wol­le. Ich habe gleich ge­ant­wor­tet: „Ich ma­che das.“ Ich hät­te ihm in die­sem Mo­ment auch nichts an­de­res sa­gen kön­nen, weil ich es nicht übers Herz ge­bracht hät­te. Aber er hat­te kei­nen Zwei­fel dar­an, dass ich es gut ma­chen wür­de. Er muss­te es nicht mal aus­spre­chen, son­dern er ließ es mich ein­fach spü­ren. Das hat mich be­stärkt. Hin­zu kam, dass ich auf ei­ner Wirt­schafts­schu­le ge­we­sen war und im el­ter­li­chen Be­trieb auf­ge­wach­sen bin. Mit Werk­zeu­gen kann­te ich mich also aus.

Ich hat­te über die­se Ent­schei­dung auch nicht lan­ge nach­den­ken müs­sen. Je län­ger man so et­was hin­aus­zö­gert, umso schwe­rer wird die Ent­schei­dung. Mu­tig zu sein heißt auch, ein­fach mal ma­chen. Mut ist eine ganz wich­ti­ge Un­ter­neh­mer­ei­gen­schaft.

Mein Va­ter ließ mich aus­pro­bie­ren, hat mir Auf­ga­ben ge­ge­ben mit der Wei­sung: „Mach mal.“ Er ließ mich auch Feh­ler ma­chen. Ich bin froh über die­se Er­fah­run­gen, denn in vie­len Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men läuft es an­ders: Die Kin­der wer­den in Wat­te ge­packt, dür­fen nichts in die Hand neh­men und müs­sen sich al­les ab­seg­nen las­sen.

Die Deut­schen ste­hen im Ruf, ge­gen­über tech­ni­schen Neue­run­gen eher skep­tisch zu sein. Stimmt das ei­gent­lich?

Renn Nein, eine all­ge­mei­ne Tech­nik­feind­lich­keit stel­le ich hier nicht fest. Tech­nik im per­sön­li­chen All­tag ist hier­zu­lan­de sehr be­liebt. Den­ken Sie an die Smart­pho­nes, Rech­ner oder Ta­blets, die mitt­ler­wei­le fast je­der be­sitzt und für eine Viel­falt von Ak­ti­vi­tä­ten und Dienst­leis­tun­gen nutzt. Auch im Ar­beits­um­feld sind die Deut­schen der Tech­nik ge­gen­über auf­ge­schlos­sen: Wir sind ei­nes der am höchs­ten au­to­ma­ti­sier­ten Län­der der Welt. Selbst die Ge­werk­schaf­ten, die lan­ge Zeit Angst da­vor hat­ten, dass Ro­bo­ter den Men­schen die Ar­beit weg­neh­men, sind mitt­ler­wei­le eher der Mei­nung, dass Ro­bo­tik wich­tig für die Wett­be­werbs­fä­hig­keit des Lan­des ist.

Kri­ti­scher re­agie­ren die Men­schen in Deutsch­land, wenn es um Tech­nik in der Um­ge­bung geht. Etwa bei Kraft­wer­ken, Über­land­lei­tun­gen, Wind­kraft­an­la­gen. Da ach­ten die Men­schen sehr stark auf eine po­si­ti­ve Nut­zen­bi­lanz für sich selbst oder für Per­so­nen, die sie wert­schät­zen. Des­halb ver­fan­gen Ar­gu­men­te wie „das schafft Wirt­schafts­wachs­tum oder si­chert Ar­beits­plät­ze“ mo­men­tan nicht sehr stark. In Län­dern mit ho­hem Nach­hol­be­darf in Rich­tung Mo­der­ni­sie­rung zählt das deut­lich mehr.

Ich hal­te Mut für eine es­sen­zi­el­le Grund­la­ge des Le­bens. Mut be­deu­tet, den An­trieb und die Aus­dau­er zu ha­ben, au­ßer­ge­wöhn­li­che Din­ge in die Tat um­zu­set­zen, und zwar ohne Netz und dop­pel­ten Bo­den. Mut be­deu­tet, et­was zu be­we­gen – im Be­ruf und dar­über hin­aus. Mut heißt, sich von der Zu­schau­er­bank zu er­he­ben und mit Neu­gier­de, Ex­pe­ri­men­tier­freu­de und Ta­ten­drang auf die Le­bens­rei­se zu ge­hen. Das er­for­dert nicht nur Ge­stal­tungs­wil­len, son­dern auch Selbst­ver­ant­wort­lich­keit. Das eine geht nicht ohne das an­de­re.

Selbst­ver­ant­wor­tung ver­langt von mir, mei­ne Po­si­ti­on zu über­prü­fen und die Kon­se­quen­zen zu tra­gen. Und sie ver­langt von mir, auf ei­ge­ne Fä­hig­kei­ten zu set­zen: Selbst­dis­zi­plin, Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, Selbst­ein­schät­zung, Selbst­kon­trol­le, Selbst­ver­trau­en. Das ist un­ab­ding­bar für alle, die mu­tig ge­stal­ten und ihre Selbst­be­stim­mung nicht beim Ma­nage­ment ab­ge­ben wol­len. Dies er­for­dert von uns eine Hal­tung – und das ist bei­lei­be kei­ne Pe­ti­tes­se oder net­tes Zu­be­hör für den Cha­rak­ter. Das macht die Sa­che so her­aus­for­dernd.

Selbst­ver­ant­wor­tung und den Mut zum Han­deln muss man wol­len und sich da­für ent­schei­den. Es ist also eine in­di­vi­du­el­le An­ge­le­gen­heit, die aber nur dann zur vol­len Ent­fal­tung kommt, wenn sie auf ein Um­feld trifft, das mu­ti­ge und selbst­be­stimm­te Men­schen wert­schätzt. Ein Um­feld, das Men­schen, die in­ter­es­san­te Ide­en jen­seits des Main­streams ent­wi­ckeln und vor­an­trei­ben, nicht als ner­ven­de Stö­rung brand­markt, son­dern als wich­ti­ge Ent­wick­lungs­hel­fer für das Un­ter­neh­men ver­steht. Ent­wick­lungs­hel­fer des­halb, weil die­se Quer­den­ker und kri­ti­schen Geis­ter ein­ge­fah­re­ne Rou­ti­nen stö­ren, das Den­ken sti­mu­lie­ren und in neue Bah­nen len­ken. Die­se Men­schen, die ich „Re­bels at Work“ nen­ne, lie­fern ei­nen sehr wich­ti­gen Bei­trag für die Zu­kunfts­fä­hig­keit des Un­ter­neh­mens.

Ich bin auf ei­nem Bau­ern­hof groß ge­wor­den und habe nie dar­über nach­ge­dacht, ob das ge­ra­de mu­tig ist, wenn ich ei­nen Baum hoch­klet­te­re oder wo­an­ders hoch­kra­xe­le. Vor Kur­zem habe ich mei­nem Va­ter ge­hol­fen, et­was am Dach zu re­pa­rie­ren. Als wir da so hin­auf­stie­gen, habe ich ge­sagt, dass wir uns lie­ber si­chern soll­ten, weil sechs Me­ter doch recht hoch sind und das Haus auch schon sehr alt ist. Er sag­te: „Was ist denn los mit dir? Vor 20 Jah­ren war das doch auch kein The­ma für dich.“ Wahr­schein­lich den­ke ich jetzt ein­fach mehr dar­über nach, was al­les pas­sie­ren könn­te. Und war des­halb in dem Mo­ment nicht so mu­tig wie frü­her. Auf der an­de­ren Sei­te bin ich als Un­ter­neh­mer ei­gent­lich im­mer sehr mu­tig ge­we­sen und ri­si­ko­af­fin. Ich habe im­mer gern Din­ge aus­pro­biert, bei de­nen an­de­re noch ge­zö­gert ha­ben. Mei­ne El­tern hät­ten es lie­ber ge­se­hen, wenn ich zur Land­wirt­schafts­schu­le ge­gan­gen wäre, aber ich woll­te das nicht. Da muss­te ich mei­nen Mut zu­sam­men­neh­men und sa­gen, ich stu­die­re jetzt. Auch wenn ich an­ders als die an­de­ren Stu­den­ten kei­ne tech­ni­sche Aus­bil­dung ge­macht hat­te.

Von mei­nen Run­tas­tic-Mit­grün­dern war ich der Ers­te, der sei­nen Job ge­kün­digt hat. Ich war der Mei­nung, dass ei­ner den Mut ha­ben und an­fan­gen muss. Im Ja­nu­ar 2009 ha­ben wir mit Run­tas­tic be­gon­nen, aber nur am Wo­chen­en­de. Wir ha­ben ein biss­chen rum­pro­biert und ein Logo ge­baut. Im Sep­tem­ber woll­ten wir rich­tig mit der Fir­ma los­le­gen. Ich habe dann ent­schie­den, im Juni zu kün­di­gen, da­mit ich den gan­zen Som­mer in Voll­zeit dar­an ar­bei­ten kann. Ich habe da auch nicht lan­ge über­legt. Es braucht mei­ner Mei­nung nach nur ei­nen Mu­ti­gen, dem die an­de­ren ver­trau­en. Ich will nicht sa­gen, dass mei­ne Mit­grün­der we­ni­ger mu­tig wa­ren als ich, aber in ei­nem Team müs­sen nicht alle gleich mu­tig sein. Wenn wir ver­trau­ens­voll zu­sam­men­ar­bei­ten, muss nur ei­ner vor­an­ge­hen. Wenn man erst eine Pro-und-Kon­tra-Lis­te macht, kann man es auch sein las­sen. Mut ist für Un­ter­neh­mer und vor al­lem für Grün­der eine ganz wich­ti­ge Ei­gen­schaft, die je­der braucht. Man muss aus der Kom­fort­zo­ne raus und sich mit Men­schen und Din­gen um­ge­ben wol­len, die man noch nicht kennt. Ich bin der to­ta­le Geg­ner von ei­nem Plan B. Wenn du ei­nen Plan B hast, dann denkst du schon in­tui­tiv ans Schei­tern. Ich wuss­te: Zur Not kann ich bei mei­nen El­tern schla­fen, und eine war­me Mahl­zeit wer­de ich dort auch im­mer be­kom­men.

Am An­fang von Run­tas­tic ha­ben wir kei­ne In­ves­to­ren ge­fun­den. Je­der hat uns er­klärt, war­um un­se­re Idee nicht funk­tio­nie­ren wird, eine ty­pisch deutsch-ös­ter­rei­chi­sche Ein­stel­lung. Ge­zwei­felt habe ich trotz­dem nie. Au­ßer ein­mal: Im Ja­nu­ar 2010 hat­te mein Auto ei­nen Mo­tor­scha­den, ein neu­es konn­te ich mir nicht leis­ten. Ich muss­te bei mi­nus zehn Grad und Schnee mit ei­nem Fahr­rad zur Ar­beit fah­ren, das ein Freund mir ge­schenkt hat­te. Und bin dann auch noch ge­stürzt. Da lag ich also um halb sechs mor­gens in Ei­ses­käl­te auf dem Bo­den. Und dach­te dar­an, dass ich vor Kur­zem noch ei­nen Fir­men­wa­gen hat­te. Du hast zwei Stu­di­en­ab­schlüs­se und hat­test ei­nen gu­ten Job. Was machst du ei­gent­lich hier? Ich habe mich dann auf­ge­rap­pelt, und spä­ter im Büro mit mei­nen Mit­grün­dern war wie­der al­les gut.

Frau Roth, wie ha­ben Sie das Mu­tig­sein er­lernt?

Roth Mein Va­ter hat mich schon als Kind dazu an­ge­hal­ten, für mei­ne Mei­nung ein­zu­ste­hen, auch wenn mir dann der Wind mal kalt ins Ge­sicht bläst. „Nicht klein bei­ge­ben! Bleib dir selbst treu!“ lau­te­te sei­ne De­vi­se.

Wann und wie ha­ben Sie die­ses Mot­to dann um­ge­setzt?

In Ih­ren ak­tu­el­len Wer­be­kam­pa­gnen für die Ra­sie­rer Gil­let­te und Ve­nus bricht Proc­ter & Gam­ble (P&G) mit männ­li­chen und weib­li­chen Ste­reo­ty­pen. Was ist mu­tig dar­an?

COOM­BE Die Men­schen wol­len heu­te wis­sen, wor­an Mar­ken glau­ben, wel­che Wer­te sie ver­tre­ten und wie sie Stel­lung be­zie­hen zu wich­ti­gen The­men. Gil­let­te und Ve­nus sind die größ­ten Ra­sur­mar­ken der Welt und er­rei­chen Mil­li­ar­den Män­ner und Frau­en. Das gibt uns eine star­ke Stim­me und ist mit der Ver­pflich­tung ver­bun­den, Ver­ant­wor­tung zu über­neh­men.

Na­tür­lich sind wir uns be­wusst, dass un­se­re Mar­ken eine Rol­le bei der Er­hal­tung al­ter Ste­reo­ty­pe in der Ge­sell­schaft ge­spielt ha­ben, sei es das Al­pha­männ­chen für Gil­let­te oder das schlan­ke Bi­ki­ni­mo­del für Ve­nus. Doch wir ha­ben uns ent­schlos­sen, dies zu än­dern – mit der welt­wei­ten Gil­let­te-Kam­pa­gne „The best man can be“, die eine mo­der­ne­re, fort­schritt­li­che­re Ver­si­on von Männ­lich­keit in­sze­niert; eine die se­xu­el­le Be­läs­ti­gung nicht dul­det und sich ein­mischt. Und mit der Ve­nus-Kam­pa­gne „My Skin. My Way“, die sich da­für ein­setzt, wah­re Viel­falt zu fei­ern. Da­für ste­hen in Deutsch­land vier In­flu­en­ce­rin­nen, die ihre Nar­ben, Pig­ment­stö­run­gen oder Kur­ven zei­gen, statt sie zu ver­ste­cken.

Ma­chen wir uns nichts vor: Wer heu­te Be­schei­den­heit im Ma­nage­ment for­dert, hat den Bei­fall auf sei­ner Sei­te – und die Rea­li­tät ge­gen sich. Be­son­ders im Top­ma­nage­ment liegt zwi­schen Pro­pa­gie­ren und Prak­ti­zie­ren von Be­schei­den­heit ein tie­fer Gra­ben, des­sen Über­win­dung ei­nes er­for­dert: Mut! Denn Be­schei­den­heit wird zu leicht ver­wech­selt mit Am­bi­ti­ons­lo­sig­keit und Ent­schei­dungs­schwä­che – für je­den Ma­na­ger ein ver­nich­ten­des Ur­teil.

Da­bei ist die Dia­gno­se klar: In un­se­rer Zeit, die ge­prägt ist von Dis­rup­ti­on und Un­si­cher­heit, reicht es nicht, dem Ver­lust al­ter Ge­wiss­hei­ten fal­sche Selbst­ge­wiss­heit ent­ge­gen­zu­stel­len. Ma­nage­ment­for­scher Jim Col­lins hat schon vor 20 Jah­ren jene Füh­rungs­for­mel ent­wi­ckelt, die dau­er­haf­ten Un­ter­neh­mens­er­folg si­chert: die pa­ra­do­xe Kom­bi­na­ti­on aus Un­be­schei­den­heit in der Am­bi­ti­on und Be­schei­den­heit als Per­son. Nicht die selbst­be­wusst-he­roi­sche Füh­rung ist die Ant­wort auf die Un­über­sicht­lich­keit – son­dern Mut zu ei­ner selbst­be­wuss­ten „un­be­schei­de­nen Be­schei­den­heit“.

Was be­deu­tet Mut zu Be­schei­den­heit im Ma­nage­ment kon­kret im Han­deln? Es zeigt ei­nen tie­fen Wan­del im Selbst­ver­ständ­nis – den be­wuss­ten Ver­zicht, sich zum Maß al­ler Din­ge zu ma­chen. Un­se­re dis­rup­ti­ven Zei­ten er­for­dern:

Vor Work­shops höre ich öf­ter mal über die Teil­neh­me­rin­nen und Teil­neh­mer: Die wer­den si­cher schwie­rig sein, die wer­den sich ganz be­stimmt nicht auf so et­was ein­las­sen. Vor Ort läuft es dann oft ganz an­ders. Wenn ich selbst be­geis­tert bin von dem, was ich tue, kann ich die an­de­ren mit mei­nem Mut an­ste­cken. Man­che ma­chen dann Din­ge, die sie selbst nicht von sich ge­dacht hät­ten – und die Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen erst recht nicht.

Ein­mal hat­te ein Un­ter­neh­men die ge­sam­te Füh­rungs­mann­schaft ein­ge­la­den, ei­ni­ge Hun­dert Leu­te. Nie­mand von ih­nen wuss­te, was pas­sie­ren wird. Dann habe ich das Top­ma­nage­ment ge­be­ten, in zwei, drei Stun­den eine kom­plet­te Show vor­zu­be­rei­ten – als Prä­sen­ta­ti­on des­sen, was sie zu­vor er­ar­bei­tet hat­ten. Da­mit habe ich sie ex­trem aus ih­rer Kom­fort­zo­ne ge­ris­sen, und an­fangs war der Wi­der­stand groß: Um Got­tes wil­len, da gu­cken ja alle zu. Aber dann war es so schön. Es wur­den Ge­schich­ten er­zählt, Ge­dich­te und Tex­te vor­ge­tra­gen. Am Ende wur­de so­gar ge­sun­gen – und es gab Stan­ding Ova­tions. Hin­ter­her la­gen sich die­se Füh­rungs­kräf­te in den Ar­men, weil das gan­ze Pu­bli­kum wert­ge­schätzt hat, was sie da tun. Alle ha­ben ge­se­hen, wie mu­tig ihre Kol­le­gen wa­ren. Sich das zu trau­en und so viel von sich zu zei­gen hat ihre per­sön­li­che Ver­bin­dung sehr ge­stärkt. Das war herz­er­wär­mend.

Bei öf­fent­li­chen Auf­trit­ten hilft es mir sehr, mei­nen in­ne­ren Satz ab­zu­ru­fen, wenn ich auf die Büh­ne gehe. Mi­cha­el Jack­son hat im­mer ge­ru­fen, „I love you all“, den Satz fin­de ich zwar ein biss­chen al­bern, aber im Grun­de ist das ge­nau die­se Tech­nik. Mein ei­ge­ner Mut­mach­satz lau­tet: „Wir sind alle Freun­de.“ Das emp­fin­de ich tat­säch­lich so. Ich schaue auf die Men­schen vor mir und den­ke, dass mich gar nicht so viel von mei­nem Pu­bli­kum trennt, dass wir in Freund­schaft ver­bun­den sind. Dann füh­le ich we­der Angst noch Fremd­heit. Freun­de neh­men es ei­nem nicht übel, wenn man Feh­ler macht. Da­her brau­che ich nicht viel Mut, ih­nen eine Ge­schich­te zu er­zäh­len.