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Was ist Mut?

Ängste überwinden, Risiken eingehen, Rückgrat zeigen – Mut kann vieles bedeuten. Wir haben 25 ganz unterschiedliche Persönlichkeiten gefragt, darunter Manager, Berater, Sportler, Künstler und Politiker.

Von Britta Domke, Helene Endres, Christina Kestel, Michael O. R. Kröher, Christiane Sommer, Julia Wehmeier

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Haltung kann Mut ersetzen

Claus Weselsky ist seit 2008 Bundesvorsitzender der Gewerkschaft deutscher Lokführer, GdL. Während der Lokführerstreiks im Herbst 2014 fiel der gelernte Schienenfahrzeugschlosser durch seinen sächsischen Akzent, aber vor allem durch seine Hartnäckigkeit auf.

Alle Il­lus­tra­tio­nen für die­se Um­fra­ge von Thom­ke Mey­er

Wenn eine klei­ne Ge­werk­schaft, wie wir das mit un­se­ren Lok­füh­rer­streiks im Herbst 2014 ge­macht ha­ben, an den Le­bens­nerv ei­ner gro­ßen In­dus­trie­na­ti­on wie der Bun­des­re­pu­blik greift, dann ist Mut nicht die ent­schei­den­de Vor­aus­set­zung. Wich­tig ist viel­mehr die Über­zeu­gung, dass das, was man sich da her­aus­nimmt, tat­säch­lich rich­tig ist. Dass es nicht nur kurz­fris­ti­gen Nut­zen brin­gen wird für die ei­ge­ne Kli­en­tel, son­dern dass es letzt­lich die Ver­hält­nis­se im gan­zen Land ver­bes­sert.

Da­von wa­ren wir da­mals voll­auf über­zeugt. Un­se­re Auf­fas­sung war das Er­geb­nis ei­ner jah­re­lan­gen Ent­wick­lung, aus­ge­löst durch die De­bat­ten über das Ta­rif­ein­heits­ge­setz. Und es war klar: Die Aus­ein­an­der­set­zung, in der es um we­sent­lich mehr ging als um un­se­re üb­li­chen Streit­punk­te wie Ge­häl­ter, Ar­beits­zei­ten, An­zahl der Ur­laubs­ta­ge und an­de­re De­tails von Ta­rif­ver­hand­lun­gen, konn­te nicht mit ei­ner Win-win-Si­tua­ti­on en­den. Nur ei­ner der Kon­tra­hen­ten wür­de als Sie­ger vom Platz ge­hen. Für uns, die Ver­tre­ter der Ar­beit­neh­mer, ging es also um al­les oder nichts. In­so­fern be­nö­tig­te der Kon­flikt von un­se­rer Sei­te we­ni­ger Mut als viel­mehr die rich­ti­ge Stra­te­gie und Hal­tung.

Wir brauch­ten auch des­we­gen we­ni­ger Mut, weil wir nie die Ge­sell­schaft kom­plett ge­gen uns hat­ten – trotz des gro­ßen Un­muts bei der Mehr­heit der Bahn­rei­sen­den und bei den Un­ter­neh­men, die auf die Dienst­leis­tun­gen des Bahn­gü­ter­ver­kehrs an­ge­wie­sen wa­ren. Ich war im­mer ohne Per­so­nen­schutz un­ter­wegs, bin auch wäh­rend der hei­ßes­ten Pha­se der Streiks tag­ein, tag­aus im Zug ge­fah­ren und habe mich stets mit mei­nen Mit­rei­sen­den un­ter­hal­ten. Bei et­li­chen konn­te ich Ver­ständ­nis we­cken zu­min­dest für un­se­re gro­ßen Streik­zie­le wie das Ver­tre­tungs­recht klei­ner Ge­werk­schaf­ten. Hier wa­ren vor al­lem gute Ar­gu­men­te ge­fragt.

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Vergeben verlangt Mut

Marina Abramovic gehört zu den weltweit bekanntesten Performancekünstlern. Ihr berühmtestes Werk war wohl im Jahr 2010 die Inszenierung „The Artist Is Present“ im New Yorker Museum of Modern Art (MoMA).

Mut ist die wich­tigs­te Säu­le mei­ner Per­sön­lich­keit, die Vor­aus­set­zung für die Ge­stal­tung mei­nes Le­bens und si­cher das zen­tra­le Ele­ment mei­ner Kunst. Mei­ne El­tern, bei­de Na­tio­nal­hel­den des ju­go­sla­wi­schen Staa­tes, ha­ben mich von An­fang an ge­prägt und dazu an­ge­hal­ten, vor nichts und nie­man­dem Angst zu ha­ben. Nur mit Mut kann man sei­ne Be­stim­mung in ei­ge­ne Hän­de neh­men.

Eine ent­schei­den­de Maß­nah­me zum Her­aus­bil­den mei­nes Mu­tes war etwa das Schwim­men­ler­nen. An­de­re Kin­der ler­nen es im fla­chen Was­ser von ih­ren El­tern, die sie hal­ten und ih­nen die Schwimm­be­we­gun­gen bei­brin­gen, durch gu­tes Zu­re­den die Angst vorm Un­ter­ge­hen neh­men. Mich hin­ge­gen nahm mein Va­ter in ei­nem klei­nen Ru­der­boot mit aufs Meer, wo er mich über Bord stieß und da­von­ru­der­te. Na­tür­lich hat­te ich To­des­angst, kei­ne Er­fah­rung und kei­ne An­lei­tung, wie ich mei­ne Arme und Bei­ne sinn­voll ein­set­zen soll­te, wie ich wei­ter at­men könn­te. Doch dann wur­de ich wü­tend, konn­te nicht zu­las­sen, dass mich mein Va­ter al­lein im Meer ster­ben ließ. Mei­ne Wut trieb mich, dem Boot zu fol­gen. Ir­gend­wie ge­lang es mir, über Was­ser zu blei­ben und mich in Rich­tung des sich ent­fer­nen­den Boo­tes zu be­we­gen. Ich hat­te mei­ne Angst über­wun­den, Mut be­wie­sen – und wag­te mich fort­an zum Schwim­men ins Was­ser.

Mein Vor­bild beim Ein­satz von Mut ist der Da­lai Lama. Er hat mich ge­lehrt: Wer die Welt ret­ten will, muss ler­nen zu ver­ge­ben. Die­se Lek­ti­on des Ver­ge­ben­ler­nens ver­langt viel­leicht die größ­te Por­ti­on Mut.

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Mut ist nicht nur was für Junge

Vor zehn Jahren schrieb Stefan Tilk ein Buch über Mut im Management. Vor Kurzem hat er seinen sicheren Job als Geschäftsführer einer Fitnesskette aufgegeben und sich selbstständig gemacht. Mit 56 Jahren.

Mein Va­ter hat sich 30 Jah­re lang in ei­nem gro­ßen Che­mie­kon­zern hoch­ge­ar­bei­tet, bis in den Vor­stand. Da­für muss­te er un­glaub­lich viel er­tra­gen. Als ich dann selbst in ers­te Füh­rungs­po­si­tio­nen kam, woll­te ich im­mer mit dem Kopf durch die Wand, viel­leicht um die Kon­flikt­scheu mei­nes Va­ters über­zu­kom­pen­sie­ren. So wie er woll­te ich nicht wer­den.

Mei­ne Ein­stel­lung war: Wenn ich mer­ke, dass mein Vor­ge­setz­ter ein Idi­ot ist, sage ich dem das. Des­we­gen ist mei­ne Kar­rie­re an­fangs recht un­ru­hig ver­lau­fen. Rich­tig wei­ter­ge­kom­men bin ich nicht. Ich galt als nicht kom­pa­ti­bel, re­ni­tent, auf Kra­wall ge­bürs­tet. Ich selbst hielt mein Ver­hal­ten für mu­tig, aber das war wohl eher Über­mut. Das muss­te ich schmerz­haft ler­nen.

Mit 35 habe ich mich in jede ver­ba­le Klop­pe­rei ge­wor­fen. Da­mals habe ich Di­plo­ma­tie ge­hasst, das war für mich ein Schimpf­wort. Heu­te emp­fin­de ich Di­plo­ma­tie als eine Kunst: Men­schen über­zeu­gen, ohne die Re­vo­lu­ti­on aus­zu­ru­fen und ohne al­les zu zer­schla­gen.

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Mut Entsteht aus dem Glauben an sich selbst

Ingmar Hoerr gründete mit Kollegen im Jahr 2000 in Tübingen die Biotechfirma CureVac. Entstanden ist die Idee aus seiner Dissertation. Heute beschäftigt CureVac 400 Mitarbeiter.

Obwohl ich in den ver­gan­ge­nen 20 Jah­ren, in de­nen ich die Cu­re­Vac AG mit­ge­grün­det und auf­ge­baut habe, öf­ter als er­war­tet Mut ge­braucht habe, möch­te ich mich nicht als be­son­ders mu­ti­gen Men­schen be­zeich­nen. Ich ver­spü­re kein Be­dürf­nis nach Free­clim­bing­tou­ren, Oze­an­über­que­run­gen als Ein­hand­seg­ler, Ex­pe­di­tio­nen auf dün­nem Eis oder ähn­li­chem Ner­ven­kit­zel. Mei­ne Stär­ken, die mir si­tua­tiv auch zu Mut ver­hel­fen, sind eher Neu­gier, Lei­den­schaft und in der Fol­ge dann auch Durch­set­zungs­wil­len.

Die größ­te Por­ti­on Mut, das lässt sich im Rück­blick sa­gen, habe ich wohl fürs Eta­blie­ren der Grund­idee be­nö­tigt, auf der das Un­ter­neh­men Cu­re­Vac be­ruht: dass sich so­ge­nann­te Mes­sen­ger-RNA, ein na­tür­li­ches Ket­ten­mo­le­kül, das in bio­lo­gi­schen Zel­len den Auf­bau der ver­schie­de­nen Pro­te­ine aus ein­zel­nen Ami­no­säu­ren ähn­lich pro­gram­miert, wie die Schwes­ter­sub­stanz DNA die Erb­in­for­ma­ti­on im Zell­kern spei­chert, im me­di­zi­nisch-the­ra­peu­ti­schen All­tag nut­zen lässt. Etwa für neu­ar­ti­ge Im­mun­be­hand­lun­gen ge­gen Krebs oder als Imp­fung ge­gen schwe­re In­fek­tio­nen. Die­ses Kon­zept, spe­zi­ell syn­the­ti­sier­te mRNA als Arz­nei zu in­ji­zie­ren, wur­de von der eta­blier­ten Wis­sen­schaft jah­re­lang nicht ernst ge­nom­men, im schlim­me­ren – und lei­der gar nicht so sel­te­nen Fall – in Bausch und Bo­gen ab­ge­lehnt, am Ende gar ver­höhnt und ver­lacht.

Die­ser Hoch­mut ge­gen­über un­se­ren ex­pe­ri­men­tell bes­tens be­leg­ten Er­kennt­nis­sen be­ruh­te auf ei­nem Irr­tum: mRNA-Ket­ten gal­ten bis in un­ser Jahr­tau­send als fra­gil, kaum ge­eig­net für den be­hut­sa­men Ein­satz un­ter den be­son­ders ge­schütz­ten Ver­hält­nis­sen ei­nes La­bors – und schon gar nicht un­ter den ro­bus­ten Be­din­gun­gen ei­nes Kran­ken­hau­ses oder ei­ner Arzt­pra­xis. Da­bei be­ruh­te die­ses Vor­ur­teil auf Ver­un­rei­ni­gun­gen: Die Lö­sun­gen, in de­nen sich die mRNA als in­sta­bil er­wie­sen hat­te, wa­ren un­frei­wil­lig ver­setzt mit En­zy­men, die das Mo­le­kül ruck­zuck zer­leg­ten. Un­se­re Ver­suchs­rei­hen hat­ten be­wie­sen, dass mRNA für sich ge­nom­men äu­ßerst ro­bust ist, dass man die Sub­stanz zum Bei­spiel stun­den­lang ko­chen kann, ohne sie zu be­schä­di­gen.

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Mut ist eine Tugend

Thomas Middelhoff war Vorstandschef von Arcandor und Bertelsmann. Wegen Untreue und Steuerhinterziehung saß er drei Jahre lang in Haft. Im August erschien sein Buch „Schuldig. Vom Scheitern und Wiederaufstehen“.

Für mich ist Mut eine sehr po­si­ti­ve Tu­gend, die ich mir in deut­schen Kon­zer­ne­ta­gen mehr wün­schen wür­de. Mut ge­hört zu ei­ner der Tu­gen­den, die schon Aris­to­te­les de­fi­niert hat, auch in der Fas­sung von Tho­mas von Aquin. Mut be­deu­tet, für das ein­zu­ste­hen, was ko­hä­rent mit den ei­ge­nen Wer­ten ist. Und das kann auch durch­aus ge­gen die vor­ge­fass­te öf­fent­li­che Mei­nung sein, dann wird Mut zur Zi­vil­cou­ra­ge.

Na­tür­lich darf Mut nicht zum Über­mut wer­den. Das war bei mir der Fall. Über­mut tritt dann auf, wenn es an De­mut fehlt, also an der Be­reit­schaft, im In­ter­es­se der Ge­mein­schaft und so­zia­ler Ver­ant­wor­tung sei­ne ei­ge­nen In­ter­es­sen zu­rück­zu­neh­men. Das soll­te auch für Ma­na­ger gel­ten. Ich glau­be nur, dass die­se Fä­hig­keit bei Ma­na­gern lei­der un­ter­ent­wi­ckelt ist. Die we­sent­li­che Ur­sa­che da­für ist die Art der Ent­wick­lung des Füh­rungs­nach­wuch­ses, die in gro­ßen und auch in­ter­na­tio­na­len Kon­zer­nen be­trie­ben wird.

Ein ganz klas­si­sches Bei­spiel für Über­mut war die Fest­schrift, die ich als Chef bei Ber­tels­mann her­aus­ge­ge­ben habe. Ich habe da­von ei­nen Teil pri­vat be­zahlt, den Groß­teil nicht. Da­für habe ich im Ge­fäng­nis ge­ses­sen, weil ich kei­nen Vor­stands­be­schluss hat­te. War­um habe ich den nicht ein­ge­holt? Weil ich ge­sagt habe, die Idio­ten fra­ge ich nicht. Ich war ganz ein­fach über­mü­tig oder ar­ro­gant.

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Wir sollten Mut belohnen

Lea-Sophie Cramer ist Mitgründerin und noch bis Ende 2019 Geschäftsführerin von Amorelie, einem Onlineerotikshop, der mittlerweile mehrheitlich zu ProSiebenSat.1 gehört. Sie ist seit 2014 im Verwaltungsrat des Elektronikhändlers Conrad.

Für mich heißt Mut, Ver­ant­wor­tung zu über­neh­men. Auch wenn ich viel­leicht Angst da­vor habe oder ne­ga­ti­ve Kon­se­quen­zen fürch­te, ich set­ze mich für mei­ne Mei­nung, mein Un­ter­neh­men oder ein ge­sell­schaft­li­ches The­ma ein – das ist für mich mu­tig. Ich blei­be nicht pas­siv, son­dern gehe in die Ak­ti­on. Wenn man sich um­schaut, fin­det man über­all Men­schen, die mu­tig sind. Ak­tu­ell ist Gre­ta Thun­berg für mich eine Fi­gur, die un­fass­bar mu­tig ist. Und gleich­zei­tig tritt sie mit ei­ner Selbst­ver­ständ­lich­keit auf, dass man ihre Hand­lun­gen fast gar nicht mit Mut ver­bin­det. Auch zum Bei­spiel der In­flu­en­cer Ric­car­do Si­mo­net­ti, der sei­ne Reich­wei­te dazu nutzt, um sich für Di­ver­si­ty ein­zu­set­zen, und über se­xu­ell über­trag­ba­re Krank­hei­ten auf­klärt. Zu­letzt fand ich das Ver­hal­ten ei­ner mei­ner Mit­ar­bei­te­rin­nen mu­tig. Sie ist zum ers­ten Mal in Füh­rungs­ver­ant­wor­tung und muss­te sich von ei­ner Per­son in ih­rem Team tren­nen. Das hat sie wert­schät­zend und ehr­lich ge­macht, aber trotz­dem klar in der Sa­che. Sie hat sich nicht ver­stellt und nichts ver­schwie­gen. Mir wur­de häu­fig ge­sagt, wie mu­tig es sei, ein Un­ter­neh­men zu grün­den und dann aus­ge­rech­net noch in die­ser Bran­che. Rück­bli­ckend wür­de ich das be­stä­ti­gen.

Mit ei­ner Grün­dung kann man schei­tern, Geld ver­lie­ren, Men­schen ent­täu­schen oder auch ge­sell­schaft­lich eine Ab­wer­tung er­fah­ren. Ich habe zum Bei­spiel frü­her im­mer ge­dacht: Wenn das mit Amo­re­lie nicht klappt, kann ich mich dann noch bei ei­nem Un­ter­neh­men wie Sie­mens be­wer­ben? Oder sa­gen die: Mit ei­ner, die mal ver­sucht hat, ei­nen hoch­wer­ti­gen Sex­shop zu grün­den, kön­nen wir nichts an­fan­gen. Die Bran­che ist schon sehr un­ge­wöhn­lich, und da als Frau eine Fir­ma zu grün­den ist in der Tat auch mu­tig. Häu­fig herrsch­te erst ein­mal lan­ges Schwei­gen im Raum, wenn mein Mit­grün­der und ich die Idee vor­ge­stellt ha­ben. Wir sind da bei vie­len an Gren­zen in den Köp­fen ge­sto­ßen. Das fin­de ich ei­gent­lich ganz schön, ein we­nig zu pro­vo­zie­ren mit The­men und Pro­duk­ten und aus­zu­rei­zen, was ge­sell­schaft­lich ak­zep­tiert ist.

Es gab vie­le Si­tua­tio­nen, vor de­nen ich Re­spekt hat­te. Wir sind das ers­te Mal auf eine gro­ße Ero­tik­mes­se in Han­no­ver ge­fah­ren, gleich im ers­ten Jahr der Grün­dung. Ich kann­te die Bran­che nicht, kann­te die Men­schen nicht. Die meis­ten Fir­men kom­men aus dem por­no­pro­du­zie­ren­den Ge­wer­be. Es sind eher äl­te­re männ­li­che Ma­na­ger, und wir sind sehr auf­ge­fal­len. Ich muss­te mei­nen Mut zu­sam­men­neh­men, da rein­ge­hen und de­nen zei­gen, dass wir re­le­vant sind. Denn wir woll­ten ja die Her­stel­ler über­zeu­gen, uns ihre Pro­duk­te zu ver­kau­fen. Im Un­ter­neh­men gab es vie­le Ent­schei­dun­gen, die weit­rei­chen­de Fol­gen ha­ben. Wir sind zum Bei­spiel 2015 in Frank­reich ge­star­tet, das war ein gro­ßer Kraft­akt, und wir ha­ben sehr viel Geld in­ves­tiert. Aber das ist für mich eine an­de­re Ka­te­go­rie. Ich kann ge­schäft­li­che Ent­schei­dun­gen ra­tio­nal an­ge­hen, Da­ten und Märk­te ana­ly­sie­ren. Und mich dann ent­schei­den, ob ich es ma­che oder nicht. Den Ver­kauf von Amo­re­lie wür­de ich nicht als mu­tig be­zeich­nen, es war eine ge­schäft­li­che Ent­schei­dung, die wir in Ab­wä­gung al­ler Um­stän­de ge­trof­fen ha­ben. Und es hat sich auch rich­tig an­ge­fühlt. Wir hat­ten mit Pro­Sie­ben­Sat.1 schon lan­ge zu­sam­men­ge­ar­bei­tet, wir wuss­ten, dass die­ser Mar­ke­ting­ka­nal gut funk­tio­niert für uns. Wir hat­ten ein gu­tes An­ge­bot, das wir bes­ser fan­den als die an­de­ren An­ge­bo­te am Markt. Und mei­nem Mit­grün­der und mir war auch schon län­ger klar, dass wir aus Amo­re­lie ein gro­ßes Un­ter­neh­men ma­chen und al­les auf Wachs­tum set­zen woll­ten.

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Mut wurde verlernt

Patrick Herrmann gibt Seminare und Vorträge zum Thema Mut. Er arbeitet zudem als Führungskräftecoach.

Es gibt un­glaub­lich vie­le Men­schen, die über Mut spre­chen, aber je­der hat sei­ne ei­ge­ne De­fi­ni­ti­on. Ich habe mir vie­le Stu­di­en zu dem The­ma an­ge­se­hen, und die kom­men zu dem Schluss, dass mu­ti­ge Hand­lun­gen drei Kri­te­ri­en er­fül­len müs­sen: ein Ri­si­ko ein­zu­ge­hen, eine Angst zu über­win­den und mo­ra­lisch loh­nend zu han­deln. Nur wenn alle drei Punk­te er­füllt sind, han­delt es sich um eine mu­ti­ge Hand­lung. Ohne Ri­si­ko gibt es kei­nen Mut – aber die Fra­ge ist: Was ist ein Ri­si­ko? Da­für braucht es eine Ri­si­ko­kom­pe­tenz, und wir Deut­schen sind im Ein­schät­zen von Ri­si­ken nicht be­son­ders gut. Wir ha­ben es ein­fach nicht ge­lernt. Wir kön­nen uns gut ein­re­den, dass die Welt um uns her­um im­mer ge­fähr­li­cher wird. Aber wenn wir ge­nau hin­schau­en, stel­len wir fest, dass es sich oft­mals gar nicht um ein Ri­si­ko han­delt. Wir be­kom­men heu­te über un­zäh­li­ge Me­di­en so­fort mit, wenn ir­gend­wo auf der Welt ein Un­glück pas­siert. Wir ha­ben je­der­zeit Zu­griff auf so vie­le In­for­ma­tio­nen, das wirkt auf un­ser lim­bi­sches Sys­tem im Ge­hirn. Wir se­hen stän­dig und über­all Ge­fah­ren und ha­ben den Um­gang da­mit nicht ge­lernt. Und dann ist es ja auch kein Wun­der, dass wir im­mer Angst ha­ben. Das ist der zwei­te Punkt. Wir wer­den stän­dig be­schützt, Kin­der dür­fen nicht mehr auf Bäu­me klet­tern oder im tie­fen Was­ser schwim­men. Wir ha­ben gar kei­ne Chan­ce, si­cher zu wer­den. Vor sechs Jah­ren hat die FH in Köln eine Stu­die durch­ge­führt. Die For­scher woll­ten wis­sen: Was kos­tet es Un­ter­neh­men ei­gent­lich, wenn die Mit­ar­bei­ter mit Angst zur Ar­beit ge­hen. Sie ha­ben hoch­ge­rech­net, dass es 100 Mil­li­ar­den Euro sind, die Un­ter­neh­men ver­lie­ren. Mit Angst ar­bei­tet man nicht mehr kon­zen­triert und ef­fi­zi­ent. Im Un­ter­neh­mens­kon­text ist das ge­ra­de für Füh­rungs­kräf­te ein Pro­blem, die auch mal Ent­schei­dun­gen tref­fen müs­sen, die nicht je­dem pas­sen. Mir per­sön­lich fehl­te die­ser Mut als Füh­rungs­kraft. Ich war jah­re­lang bei der Bun­des­wehr und habe ir­gend­wann ein Se­mi­nar zum The­ma ge­walt­freie Kom­mu­ni­ka­ti­on be­sucht. Ich fand das Kon­zept su­per und woll­te es als Füh­rungs­kraft in mei­nem Team ein­füh­ren. Ich habe es schluss­end­lich aber nicht ge­macht, weil ich be­fürch­te­te, dass es schlecht an­kom­men wird. Es hät­te von An­fang an nicht funk­tio­niert, und des­halb bin ich dem The­ma ein­fach aus dem Weg ge­gan­gen.

Wenn ich heu­te als Spea­ker auf der Büh­ne ste­he, dann den­ken die Leu­te: Der hat es ge­schafft, er ver­dient viel Geld und hat so­gar ein Buch ge­schrie­ben. Die se­hen aber nicht, dass ich 14 Jah­re lang bei der Bun­des­wehr war, als Tä­to­wie­rer ge­ar­bei­tet, mich als Na­gel­de­si­gner ver­sucht habe und kläg­lich ge­schei­tert bin. Mit 32 Jah­ren und zwei Kin­dern habe ich noch mal neu an­ge­fan­gen, mein Fach­ab­itur nach­ge­holt und stu­diert. Als ich Trai­ner wur­de, habe ich mich ge­fragt, was für mich per­sön­lich ei­gent­lich mu­tig wäre. Zu dem Zeit­punkt hat­te ich vier Jah­re lang kei­nen Kon­takt zu mei­nem Groß­va­ter. Es war eine gro­ße Über­win­dung mei­ner Ängs­te und ein ver­meint­li­ches Ri­si­ko, ihn zu kon­tak­tie­ren. Er war stark de­ment, hat mich nicht mehr er­kannt, und ich konn­te da­mit ein­fach nicht um­ge­hen. Statt mich mei­nen Ge­füh­len zu stel­len, hat­te ich den Kon­takt ab­ge­bro­chen. Ir­gend­wann kam der Tag, an dem ich mich ent­schei­den muss­te, ob ich mich noch ver­ab­schie­den möch­te, be­vor es zu spät ist. Und auch das habe ich mich kaum ge­traut. Heu­te bin ich sehr froh dar­über, dass ich es ge­macht habe. Ich wür­de mich heu­te im­mer noch är­gern, wenn ich den Mut nicht ge­habt hät­te.

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Mut ist Überwindung

Michael Dorn ist Managing Director der Transformationsberatung AlixPartners in München und begeisterter Wellenreiter.

Für mich ist das die Be­reit­schaft, mich aus mei­ner ei­ge­nen Kom­fort­zo­ne her­aus­zu­wa­gen. Die in­ne­re Kraft, mich Si­tua­tio­nen und Er­fah­run­gen zu stel­len, die jen­seits der Ho­ri­zon­te lie­gen, in de­nen ich mich ein­ge­rich­tet habe. Nicht nur fall­wei­se, son­dern stän­dig! Das Le­ben bie­tet so vie­le Ge­le­gen­hei­ten. Die­se kön­nen mich nur be­rei­chern, wenn ich mich von ih­nen her­aus­for­dern und be­we­gen las­se.

Dazu kann ich mich auf mein Wer­te­sys­tem ver­las­sen, auf mein Wis­sen und mei­ne Er­fah­run­gen, auf mein „Ge­spür“. Ge­prägt hat mich der Leis­tungs­sport. Seit mei­nem neun­ten Le­bens­jahr hebe ich Ge­wich­te; spä­ter kam das Wel­len­rei­ten hin­zu. Noch vor we­ni­gen Jah­ren war es un­denk­bar für mich, im of­fe­nen Meer, mit Rob­ben, Wa­len und – ja – auch Hai­en, auf ei­nem klei­nen Brett me­ter­ho­he Wel­len­ber­ge zu sur­fen. Noch heu­te spü­re ich die­sen kur­zen Mo­ment des Zö­gerns, wenn sich eine rie­si­ge Wel­le hin­ter mir auf­baut. Und dann über­win­de ich die­sen Mo­ment, über­win­de mein „Kom­for­tIch“, und pad­de­le los, im­mer neu, denn jede Wel­le ist an­ders, stets be­reit für die neue Her­aus­for­de­rung. Dann ist es auch nicht mehr wich­tig, ob ich die Wel­le per­fekt er­wi­sche oder ei­nen Wipe-out er­le­be und stür­ze. Die schie­re Kraft des Was­sers hyp­no­ti­siert mich. Ich ler­ne und er­fah­re die Welt und mich selbst durch die­ses Los­las­sen und Ein­las­sen.

Was mich pri­vat an­treibt, be­stimmt auch, wie ich ar­bei­te. Mei­ne Kli­en­ten und Part­ner­kol­le­gen bei Alix­Part­ners wis­sen, dass sie in mei­nem Um­feld im­mer mit Un­er­war­te­tem, In­no­va­ti­vem, Be­weg­tem, Her­aus­for­dern­dem rech­nen dür­fen. Für mich ist das pro­ak­ti­ve Hin­ter­fra­gen von Be­währ­tem die Vor­aus­set­zung, die Fort­schritt über­haupt erst mög­lich macht. Mei­nen Mut set­ze ich für un­se­re Kli­en­ten ein: in der Kri­se, wenn al­les auf dem Spiel steht, wenn ein re­le­van­ter Markt zu­sam­men­bricht, wenn die Per­for­mance in den Ab­grund rauscht, wenn ein sen­si­ti­ver Deal wa­ckelt. Die Mis­si­on von Alix­Part­ners ist „When it re­al­ly mat­ters“ – und die le­ben wir auch: Wenn es wirk­lich dar­auf an­kommt, dann müs­sen wir schnell, ent­schei­dungs- und hand­lungs­ori­en­tiert agie­ren. Und das trau­en wir uns auch. Die Kri­se als Chan­ce für pro­ak­ti­ven Tur­naround er­ken­nen und stra­te­gisch trans­for­mie­ren – das be­deu­tet Mut für mich.

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Mut macht unbeliebt

Bettina Volkens ist Arbeitsdirektorin der Deutschen Lufthansa AG und als Vorstandsmitglied verantwortlich für das Ressort Personal und Recht.

Mut hat mich ge­prägt und nach vorn ge­bracht. Ich wäre ohne Mut nicht da, wo ich jetzt bin. Mit Mut, Lei­den­schaft und Be­geis­te­rung kann man Din­ge ver­än­dern, ohne im­mer zu wis­sen, was dar­aus wird. Im be­ruf­li­chen Um­feld spielt das eine gro­ße Rol­le. Ich tref­fe be­wusst mu­ti­ge Ent­schei­dun­gen, von de­nen ich mir nicht si­cher bin, wie sie auf­ge­nom­men wer­den und ob ich mich da­mit nicht viel­leicht bei ei­ni­gen un­be­liebt ma­che. Aber das neh­me ich in Kauf, wenn ich über­zeugt da­von bin, auf dem rich­ti­gen Weg zu sein. Ich kam 2012 zu Luft­han­sa, um das The­ma Füh­rungs­kräf­teent­wick­lung an­zu­ge­hen. Im Ja­nu­ar 2013 habe ich dann den Vor­stands­pos­ten für das Res­sort Per­so­nal und Recht über­nom­men. Der kla­re Auf­trag war, die Un­ter­neh­mens­kul­tur zu ver­än­dern. Und hier hat sich viel ge­tan, auch wenn ich zu Be­ginn vor al­lem mit Ta­rif­ver­hand­lun­gen be­schäf­tigt war. Dazu muss man wis­sen, dass wir nicht ra­di­kal eine neue Kul­tur ein­ge­führt ha­ben: Die Luft­han­sa Group ist ein Un­ter­neh­men mit ei­ner sehr aus­ge­präg­ten Si­cher­heits­kul­tur. Und die brau­chen wir auch wei­ter­hin. Die Kun­den stei­gen schließ­lich in un­se­re Flug­zeu­ge, weil sie wis­sen, wie ernst wir ihre Si­cher­heit neh­men. Hier dür­fen wir uns kei­ne Feh­ler er­lau­ben. Gleich­zei­tig brau­chen wir eine gute Feh­ler­kul­tur. Wir müs­sen in vie­len an­de­ren Be­rei­chen auch mal Feh­ler ma­chen dür­fen, um in­no­va­tiv zu sein. Die­sen Kul­tur­wan­del an­zu­sto­ßen, alte Denk­mus­ter hin­ter uns zu las­sen und be­weg­li­cher zu wer­den, das hat mich in den ver­gan­ge­nen Jah­ren an­ge­spornt.

Eine der ers­ten Maß­nah­men war ein neu­er Be­set­zungs­pro­zess. Freie Stel­len auf Lei­tungs­ebe­ne wur­den durch ei­nen klas­si­schen Pro­zess be­setzt, der we­nig trans­pa­rent war. Die­sen Pro­zess ha­ben wir kom­plett ver­än­dert. Ein Schritt auf die­sem Weg war un­ter an­de­rem ein Work­shop, zu dem ich hier­ar­chie­über­grei­fend ein­ge­la­den hat­te. Ich wuss­te zu dem Zeit­punkt nicht, dass das da­mals im Kon­zern völ­lig un­üb­lich war. Man sprach nur auf der glei­chen Hier­ar­chie­ebe­ne mit­ein­an­der, ein Mit­ar­bei­ter ging nicht ein­fach zum obers­ten Chef. Das hat sich in den ver­gan­ge­nen Jah­ren ex­trem ge­wan­delt. Wir stell­ten dann also ei­nen neu­en Pro­zess für die Be­set­zung von Füh­rungs­po­si­tio­nen auf, und ich hör­te von meh­re­ren Sei­ten, dass das nicht so ein­fach gin­ge. Von über­all sag­ten plötz­lich Be­den­ken­trä­ger, ich käme von au­ßen in das Un­ter­neh­men und wag­te es, ei­nen er­prob­ten Ab­lauf ein­fach zu ver­än­dern. Ich habe mich nicht be­ir­ren las­sen. Es war der ers­te An­stoß zum Wan­del. Seit­dem ha­ben wir vie­le Ide­en um­ge­setzt.

Bei ei­ni­gen The­men war ich mir nicht si­cher, ob ich der Or­ga­ni­sa­ti­on zu viel zu­mu­te. Ich muss­te im­mer im Blick ha­ben, wo­her die Luft­han­sa Group als Un­ter­neh­men kommt. An­sons­ten droht die Ge­fahr, über­mü­tig zu wer­den und Din­ge an­zu­sto­ßen, für die das Un­ter­neh­men noch nicht be­reit ist. Ich wur­de durch­aus von Füh­rungs­kräf­ten und mei­nen Mit­ar­bei­tern ge­bremst, wenn ich zu viel woll­te. Ei­ner mu­ti­gen Or­ga­ni­sa­ti­on ge­lingt es im­mer wie­der, die Ba­lan­ce zu fin­den zwi­schen In­no­va­ti­on und Din­gen, die ge­lernt sind und die man bei­be­hal­ten soll­te. Ich glau­be au­ßer­dem, dass Kul­tur­ver­än­de­run­gen nur mach­bar sind, wenn sie von struk­tu­rel­len Neue­run­gen be­glei­tet wer­den. Das ver­langt oft mu­ti­ge Ent­schei­dun­gen.

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Mut ist ein Schritt aus der Komfortzone

Sophie Trelles-Tvede ist Co-Gründerin von Invisibobble, einem Start-up, das spiralförmige Haarbänder und andere Accessoires herstellt.

Mut ist für mich, ei­nen Schritt aus sei­ner Kom­fort­zo­ne zu ma­chen. In der Hoff­nung, dass sich dar­aus eine Ver­bes­se­rung er­gibt. Mu­tig han­deln be­deu­tet, et­was aus­zu­pro­bie­ren, was ich noch nie ge­macht habe. Da­für muss ich ei­nen An­trieb ha­ben, ein hö­he­res Ziel. Denn sonst wür­de ich ein­fach al­les las­sen, wie es ist. Mut ist meis­tens nicht spon­tan. Je­der hat ein Ziel im Le­ben und kann un­ge­fähr ein­schät­zen, wie weit er noch da­von ent­fernt ist. Es braucht klei­ne, mu­ti­ge Schrit­te, um dem Ziel nä­her­zu­kom­men. Wenn ich also vor ei­ner Ent­schei­dung ste­he, die viel­leicht eine mu­ti­ge Hand­lung er­for­dert, weiß ich tief in mir, was ich zu tun habe. Viel­leicht er­gibt sich die Mög­lich­keit spon­tan, aber ich weiß längst, dass ich sie er­grei­fen wer­de.

Ich wer­de von an­de­ren Men­schen im­mer wie­der dar­auf an­ge­spro­chen, dass un­se­re Un­ter­neh­mens­grün­dung mu­tig war. Mein Mit­grün­der Fe­lix und ich ha­ben bei­de un­ser Stu­di­um ver­nach­läs­sigt, um lus­ti­ge Haar­gum­mis zu ver­kau­fen – ohne zu wis­sen, ob es funk­tio­nie­ren wird. Ich selbst habe das gar nicht als be­son­ders mu­tig emp­fun­den. Eine mei­ner Freun­din­nen ist dem Bas­ket­ball­team bei­ge­tre­ten, eine an­de­re Am­nes­ty In­ter­na­tio­nal, und wir ha­ben eben ein Un­ter­neh­men ge­grün­det. Mit 18 hat man viel­leicht auch noch eine an­de­re Wahr­neh­mung. Ir­gend­wann hat In­vi­si­bob­b­le dann im­mer mehr Zeit un­se­res All­tags ein­ge­nom­men, mehr als un­ser Stu­di­um. Das wur­de uns dann schon et­was un­heim­lich. Wir ha­ben uns plötz­lich die Fra­ge ge­stellt, ob wir für das Un­ter­neh­men wirk­lich un­se­re No­ten und letzt­end­lich auch den Ab­schluss aufs Spiel set­zen wol­len. Weil, hey, es sind Haar­gum­mis. Kann ich da­mit wirk­lich dau­er­haft mein Geld ver­die­nen?

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Mut muss sich Lohnen

Johannes Ehling ist CEO der Gerry Weber AG. Er übernahm 2018 den Job vom Sohn des Gründers, Ralf Weber, und musste 2019 Insolvenz in Eigenverwaltung anmelden. Seit Juli sind die Investmentfirmen Robus Capital Management und Whitebox Advisors beteiligt.

Was be­deu­tet Mut für Sie, Herr Ehling?

Ehling Mut be­deu­tet für mich, die Din­ge um­zu­set­zen, von de­nen man über­zeugt ist, dass sie gro­ßes Po­ten­zi­al ha­ben. Und an ih­rer Um­set­zung auch dann fest­zu­hal­ten, wenn sie be­ste­hen­de Re­geln und Sys­te­me in­fra­ge stel­len und gro­ße Wi­der­stän­de über­wun­den wer­den müs­sen, um das Vor­ha­ben zu ver­wirk­li­chen.

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Mut heißt, Chancen zu ergreifen

Julie Linn Teigland ist Managing Partner der Region Europa, Mittlerer Osten, Indien und Afrika bei EY. Die gebürtige Amerikanerin lebt seit über 30 Jahren in Deutschland.

Mut ist in mei­nen Au­gen eine an­de­re De­fi­ni­ti­on von Han­deln. Und jede Hand­lung soll­te gut über­legt sein, erst dann ist sie auch mu­tig. Wenn zum Bei­spiel ein Sport­ler wie Sven Han­na­wald auf der Ski­sprung­schan­ze steht, ist das mu­tig, weil er sich vor­be­rei­tet und al­les wohl­über­legt hat. Zu sprin­gen ohne die nö­ti­ge Vor­be­rei­tung wäre Leicht­sinn, nicht aber Mut.

Na­tür­lich ist es ver­meint­lich leich­ter oder gar si­che­rer, nicht zu han­deln. Jede Ak­ti­on oder Ent­schei­dung kann tot­dis­ku­tiert wer­den, oft ge­nug gibt es mehr Grün­de ge­gen et­was als für et­was. Aber da­durch be­wegt sich nichts. So geht nie­mand Ri­si­ken ein, nie­mand er­hält eine Chan­ce. Und wenn et­was in Be­we­gung kommt, braucht es das Be­wusst­sein, dass man nicht al­les kon­trol­lie­ren kann. Des­we­gen be­nö­tigt man Mut. Wenn Han­na­wald nach sei­nem Trai­ning auf der Schan­ze steht und plötz­lich kommt star­ker Wind auf, springt er trotz­dem.

Ich per­sön­lich glau­be, dass je­der im Ge­schäfts­le­ben mu­tig sein muss; es ist un­ab­ding­bar, wenn man Er­folg ha­ben will. Ich habe zum Bei­spiel in mei­ner Kar­rie­re ei­ni­ge Schrit­te un­ter­nom­men, in de­nen Mut nö­tig war: der Um­zug aus den USA nach Ber­lin, der Wech­sel von der Steu­er­prü­fung in die Wirt­schafts­prü­fung und schließ­lich ins Ma­nage­ment oder mit­un­ter auch das Kund­tun der ei­ge­nen Mei­nung, auch wenn sie nicht im­mer gern ge­hört wird. Mei­ne Er­fah­run­gen da­mit sind in der Sum­me po­si­tiv, denn wenn ich nichts ris­kie­re, kann ich auch nichts ge­win­nen.

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Mut bringt Themen voran

Jutta Allmendinger ist eine mehrfach ausgezeichnete deutsche Soziologin und Präsidentin des Wissenschaftszentrums Berlin für Sozialforschung (WZB). Sie forscht vor allem zu den Themen Bildung und Arbeitsmarkt.

Bei mei­ner Rol­le als So­zi­al­wis­sen­schaft­le­rin ist zu­nächst Durch­hal­te­ver­mö­gen viel wich­ti­ger als Mut. The­men wie Bil­dungs­ar­mut oder die Gleich­stel­lung der Ge­schlech­ter sind di­cke Bret­ter: Seit Jah­ren stel­le ich die im­mer glei­chen For­de­run­gen. Auch wenn ich da­durch Ge­fahr lau­fe, als red­un­dant zu gel­ten. Das passt mir nicht, muss aber sein.

Zur Bil­dungs­ar­mut etwa habe ich, seit ich den Be­griff in den 90er Jah­ren ein­ge­führt habe, um die tau­send Vor­trä­ge ge­hal­ten. Manch­mal be­kom­me ich den Ein­druck, ich ma­che mich lä­cher­lich, weil ich dau­ernd das­sel­be sage. Zum Bei­spiel, dass Bil­dung die Wäh­rung der Zu­kunft ist, weit über ihre Be­deu­tung für den Ar­beits­markt hin­aus. Aber ich sehe es als mei­nen Auf­trag, The­sen und Er­kennt­nis­se in die öf­fent­li­che Dis­kus­si­on zu tra­gen, ge­ra­de in mei­ner Po­si­ti­on als Prä­si­den­tin des Wis­sen­schafts­zen­trums Ber­lin für So­zi­al­for­schung (WZB). Durch die­se Po­si­ti­on ste­he ich ge­wis­ser­ma­ßen mit ei­nem Bein in der Wis­sen­schaft, mit dem an­de­ren in der Ver­mitt­lung der Er­kennt­nis­se in die Öffent­lich­keit, die Ge­sell­schaft, die Po­li­tik. Das biss­chen Mut, den es braucht, um wich­ti­ge The­men im­mer wie­der vor­zu­brin­gen, ge­gen Igno­ranz und Be­har­rungs­wil­len, habe ich si­cher­lich.

Wäh­rend mei­ner Zeit an der Har­vard Uni­ver­si­ty in den 80er und 90er Jah­ren habe ich viel über die Dop­pel­rol­le von Wis­sen­schaft­lern ge­lernt. In den USA ist es selbst­ver­ständ­lich, dass Pro­fes­so­rin­nen und Pro­fes­so­ren nicht nur ex­zel­len­te For­schung be­trei­ben; sie grei­fen auch The­men auf, die dem Mann und der Frau auf der Stra­ße wich­tig sind.

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Mut ist wieder in

Manuela Rousseau ist Aufsichtsrätin bei Beiersdorf und leitet den Bereich Corporate Social Responsibility. Sie ist Autorin des Buches „Wir brauchen Frauen, die sich trauen“.

Mut ist die an­de­re Sei­te von Angst. Und Angst füh­len wir häu­fig vor Un­ge­wiss­hei­ten. Ich weiß nicht, wie oft ich in mei­nem Le­ben schon vor Ber­gen stand und dach­te: Puh, das ist viel zu hoch, viel zu an­stren­gend. Die­ses in­ne­re Nein ist so tief ver­an­kert, dass ich mich je­des Mal wie­der fra­ge: Will ich die­se Stre­cke ge­hen? Jede Ent­schei­dung, die man trifft, hat lei­der auch ei­nen Preis: mei­ne Be­quem­lich­keit. Mei­ne Kom­fort­zo­ne wer­de ich ver­las­sen müs­sen, wenn ich mich zu ei­nem Ja durch­rin­ge. Wenn ich zu­rück­bli­cke, fand ich die Ent­schei­dung mu­tig, das ers­te Mal für den Auf­sichts­rat bei Bei­ers­dorf zu kan­di­die­ren. Ich hat­te kei­ne Er­fah­rung, war in kei­nen po­li­ti­schen Gre­mi­en ak­tiv und wur­de trotz­dem ge­fragt. Die Ar­beit­neh­mer­ver­tre­ter fan­den, dass es 1994 end­lich Zeit für eine Frau im Auf­sichts­rat war. Mir reich­te das als Be­grün­dung nicht aus, ich frag­te nach wei­te­ren Ar­gu­men­ten und ließ mich schließ­lich über­zeu­gen. Aber es war eine lan­ge Über­le­gung. Da­mals war Bei­ers­dorf noch kein Dax-Kon­zern, den­noch war das Gre­mi­um enorm wich­tig, weil es weit­rei­chen­de Un­ter­neh­mens­ent­schei­dun­gen traf, etwa über die Be­ru­fung von Vor­stän­den oder über gro­ße In­ves­ti­tio­nen. Ich muss­te die Ent­schei­dung gut über­den­ken.

Im ers­ten Ver­such klapp­te es nicht. Ich schei­ter­te und war tief ge­trof­fen. Das Wahl­er­geb­nis war gar nicht schlecht, aber ich hat­te eben nicht ge­won­nen. Umso mehr Mut er­for­der­te es, bei der nächs­ten Wahl wie­der an­zu­tre­ten. Ohne Mut ma­chen­de Kol­le­gen, die ge­sagt ha­ben, „Du hast doch jetzt die Er­fah­rung. Das war doch toll. Viel­leicht klappt es beim zwei­ten Mal“, hät­te ich es wohl nicht ge­wagt.

Ich glau­be, wir – und be­son­ders Frau­en – brau­chen noch oft Er­mu­ti­gung. Es stärkt uns, wenn an­de­re sa­gen: Wir glau­ben an dich, wir un­ter­stüt­zen dich. So ein klei­ner Schub­ser aus dem Um­feld ist un­ge­mein wich­tig. Ich brauch­te an­de­re, die mich er­mu­tig­ten. Mein Va­ter war so ein Mut­ma­cher, mein Ehe­mann und auch mein da­ma­li­ger Chef in der Pres­se­ab­tei­lung bei Bei­ers­dorf.

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Sich zu trennen ist mutig

Anja Schauenburg ist Geschäftsführerin der Newplacement-Beratung „Schauenburg – Die Personalumbauer“ – und weiß aus persönlicher Erfahrung, wie sich eine Kündigung anfühlt.

Die Auf­ga­be im Le­ben ei­ner Füh­rungs­kraft, die am meis­ten Mut er­for­dert, ist für mich ganz klar: lang­jäh­ri­ge und ver­dien­te Mit­ar­bei­ter zu ent­las­sen. Als Quer­ein­stei­ge­rin in die New­pla­ce­ment-Be­ra­tung ken­ne ich die Ängs­te und Sor­gen im Per­so­nal­um­bau – auf bei­den Sei­ten des Schreib­tischs: Ich habe selbst schon ein­mal den Ar­beits­platz ver­lo­ren und weiß ge­nau, wie man sich fühlt, wie ent­täuscht man ist und ent­mu­tigt. Man ver­liert auch das Ver­trau­en in die ei­ge­nen Fä­hig­kei­ten, sorgt sich um sei­ne be­ruf­li­che Zu­kunft, ja ei­gent­lich die gan­ze Exis­tenz. Und die Chefs? Fürch­ten sich da­vor, die schlech­tes­te al­ler Nach­rich­ten zu über­brin­gen.

In­zwi­schen be­ra­te ich Un­ter­neh­men, die Per­so­nal ab­bau­en müs­sen. Kommt es zur Tren­nung, kann ich nur ra­ten: Neh­men Sie all Ih­ren Mut zu­sam­men und füh­ren Sie als Vor­ge­setz­te die Tren­nungs­ge­sprä­che per­sön­lich. Oft er­le­be ich, wie Vor­ge­setz­te die­sen un­an­ge­neh­men Schritt de­le­gie­ren möch­ten – an die Per­so­nal­ab­tei­lung oder ei­nen ex­ter­nen Pro­fi. Aber: Ihr Mut, dass Tren­nungs­ge­spräch per­sön­lich zu füh­ren, wird sich aus­zah­len. Denn Ihr En­ga­ge­ment ist nicht nur Aus­druck Ih­rer An­er­ken­nung für die Leis­tun­gen ei­nes ver­dien­ten Mit­ar­bei­ters, son­dern si­gna­li­siert der ver­blei­ben­den Be­leg­schaft Ihr Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein und Füh­rungs­ver­ständ­nis. So je­man­dem möch­te man fol­gen, auch oder ge­ra­de in schwie­ri­gen Zei­ten.

Fünf bis zehn Mi­nu­ten soll­te das Tren­nungs­ge­spräch selbst ma­xi­mal dau­ern und sich im We­sent­li­chen auf zwei Aus­sa­gen be­schrän­ken: Die Ver­mitt­lung der Ver­än­de­rungs­bot­schaft, war­um das Un­ter­neh­men Mit­ar­bei­ter ent­las­sen muss und wer da­von be­trof­fen ist, und das Aus­spre­chen der Kün­di­gung, zum Bei­spiel: „Un­se­re Kun­den kau­fen un­se­re Pro­duk­te zu­neh­mend on­line und im­mer sel­te­ner in der Fi­lia­le. Es ist ab­seh­bar, dass sich die­ser Trend wei­ter fort­setzt. Des­halb ha­ben wir ent­schie­den, dass die Fi­lia­le X am Stand­ort Y ge­schlos­sen wird und Sie das Un­ter­neh­men zum Ende des Mo­nats Z lei­der ver­las­sen müs­sen.“

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Mut kann man lernen

Sven Hannawald gewann als erster Sportler alle Springen der Vierschanzentournee. Nach einer Burn-out- Erkrankung zog er sich aus dem aktiven Sport zurück. Er arbeitet als Kommentator und Unternehmensberater.

Ist Ski­sprin­gen mu­tig?

HAN­NA­WALD Die Sprün­ge sind ir­gend­wann Ge­wohn­heit. Mut war es im­mer dann, wenn ich auf das Alt­ge­wohn­te, wo ich wuss­te, dass nichts pas­siert, noch ei­nen drauf­ge­setzt habe. Denn nur dann hat­te ich eine Chan­ce zu ge­win­nen. Vor­her weiß man nie, ob es gut geht, des­we­gen fühlt sich das auch nicht so gut an. Aber letz­ten En­des woll­te ich Wett­kämp­fe ge­win­nen, und da­für muss­te ich et­was ris­kie­ren. Das gilt für den Sport und auch in der Wirt­schaft: Um et­was zu er­rei­chen, müs­sen Sie ei­nen Tick mehr ge­ben als die an­de­ren. Mit der Zeit lernt man, Ri­si­ken ein­zu­schät­zen. Und manch­mal geht man zu weit und ist erst hin­ter­her schlau­er. Dar­aus lernt man dann und ver­än­dert beim nächs­ten Sprung et­was, das macht ei­nen er­fah­re­nen Sport­ler aus.

Also ist der Er­fah­re­ne im Vor­teil, weil er Ri­si­ken bes­ser ein­schät­zen kann?

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Mut ist, peinliche Momente auszuhalten

Mit ihrer Bildungsinitiative Futurepreneur bringt Kerstin Heuer Jugendlichen bei, zu denken wie Gründer. Doch viele haben nie gelernt, mit Fremden zu sprechen. Nun sollen sie ihre Produkte auf der Straße verkaufen.

Mit un­se­rem Pro­gramm „Cam­pus­un­ter­neh­mer“ ge­hen wir in Ham­burg – und neu­er­dings auch Han­no­ver – be­wusst nur an Stadt­teil­schu­len in ver­meint­li­chen Pro­blem­stadt­tei­len. Dort­hin, wo den Kin­dern nicht je­den Tag je­mand sagt, wie toll sie sind. Das Pro­gramm dau­ert vier Tage, und am drit­ten Tag ent­wi­ckelt je­der Ein­zel­ne 25 Ge­schäfts­ide­en. Wenn die Schü­ler das mor­gens hö­ren, er­klä­ren sie uns für ver­rückt. Aber drei Stun­den spä­ter hat die Klas­se 500 Ide­en zu­sam­men.

Die bes­ten Ide­en brin­gen sie am Frei­tag in Klein­grup­pen raus auf die Stra­ße, in den Ver­kauf – mit den Pro­duk­ten, die sie als jun­ge Grün­der vor­be­rei­tet ha­ben. Da gibt es Grup­pen, die aus Sin­gle­schall­plat­ten Wür­fel­be­cher ma­chen, die Weih­nachts­de­ko her­stel­len oder im Herbst eine Laub­be­sei­ti­gung für pri­va­te Gär­ten or­ga­ni­sie­ren. An­de­re bie­ten sich als Bo­ten für Blu­men­gruß­bot­schaf­ten an. Aus dem Schutz­raum Schu­le geht es da plötz­lich ins ech­te Le­ben, vor ech­te Men­schen. Das kos­tet sie viel Über­win­dung, denn es dro­hen Er­folg­lo­sig­keit, Pein­lich­keit, Ge­sichts­ver­lust. Viel­leicht will nie­mand ihre Sa­chen kau­fen. Viel­leicht kom­men Freun­de vor­bei und fin­den al­les lä­cher­lich. Das fühlt sich für ei­ni­ge rich­tig be­droh­lich an.

Un­ser Ziel ist es aber nicht, je­man­den bloß­zu­stel­len, son­dern ih­nen ein Er­folgs­er­leb­nis zu ver­mit­teln. Wir möch­ten 14-, 15-, 16-Jäh­ri­gen ein En­tre­pre­neu­ri­al Mind­set mit auf den Weg ge­ben. Sie sol­len ler­nen, ihr Le­ben selbst in die Hand zu neh­men, als Zu­kunfts­ge­stal­ter und Le­bens­un­ter­neh­mer. Denn bis­her herrscht bei den meis­ten die gro­ße Ori­en­tie­rungs­lo­sig­keit. Wenn wir 14-Jäh­ri­ge fra­gen: „Was kannst du gut?“, dann sa­gen die: „Nichts.“ Selbst wenn sie eine Sport­art oder ein an­de­res Hob­by be­herr­schen. Ih­nen ist oft gar nicht be­wusst, wel­che Ta­len­te sie ha­ben.

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Mut macht stark

Vanessa Weber führt das Familienunternehmen Werkzeug Weber seitdem sie 22 ist – mit Erfolg: Sie konnte den Umsatz verfünffachen.

Als ich 18 Jah­re alt wur­de, hat mich mein Va­ter ge­fragt, ob ich sei­ne Nach­fol­ge in un­se­rem Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men Werk­zeug We­ber an­tre­ten wol­le. Ich habe gleich ge­ant­wor­tet: „Ich ma­che das.“ Ich hät­te ihm in die­sem Mo­ment auch nichts an­de­res sa­gen kön­nen, weil ich es nicht übers Herz ge­bracht hät­te. Aber er hat­te kei­nen Zwei­fel dar­an, dass ich es gut ma­chen wür­de. Er muss­te es nicht mal aus­spre­chen, son­dern er ließ es mich ein­fach spü­ren. Das hat mich be­stärkt. Hin­zu kam, dass ich auf ei­ner Wirt­schafts­schu­le ge­we­sen war und im el­ter­li­chen Be­trieb auf­ge­wach­sen bin. Mit Werk­zeu­gen kann­te ich mich also aus.

Ich hat­te über die­se Ent­schei­dung auch nicht lan­ge nach­den­ken müs­sen. Je län­ger man so et­was hin­aus­zö­gert, umso schwe­rer wird die Ent­schei­dung. Mu­tig zu sein heißt auch, ein­fach mal ma­chen. Mut ist eine ganz wich­ti­ge Un­ter­neh­mer­ei­gen­schaft.

Mein Va­ter ließ mich aus­pro­bie­ren, hat mir Auf­ga­ben ge­ge­ben mit der Wei­sung: „Mach mal.“ Er ließ mich auch Feh­ler ma­chen. Ich bin froh über die­se Er­fah­run­gen, denn in vie­len Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men läuft es an­ders: Die Kin­der wer­den in Wat­te ge­packt, dür­fen nichts in die Hand neh­men und müs­sen sich al­les ab­seg­nen las­sen.

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Mut löst Probleme

Ortwin Renn ist seit 2016 wissenschaftlicher Direktor am Institut für transformative Nachhaltigkeitsforschung (IASS) in Potsdam sowie Inhaber des Lehrstuhls für Technik- und Umweltsoziologie an der Universität Stuttgart.

Die Deut­schen ste­hen im Ruf, ge­gen­über tech­ni­schen Neue­run­gen eher skep­tisch zu sein. Stimmt das ei­gent­lich?

Renn Nein, eine all­ge­mei­ne Tech­nik­feind­lich­keit stel­le ich hier nicht fest. Tech­nik im per­sön­li­chen All­tag ist hier­zu­lan­de sehr be­liebt. Den­ken Sie an die Smart­pho­nes, Rech­ner oder Ta­blets, die mitt­ler­wei­le fast je­der be­sitzt und für eine Viel­falt von Ak­ti­vi­tä­ten und Dienst­leis­tun­gen nutzt. Auch im Ar­beits­um­feld sind die Deut­schen der Tech­nik ge­gen­über auf­ge­schlos­sen: Wir sind ei­nes der am höchs­ten au­to­ma­ti­sier­ten Län­der der Welt. Selbst die Ge­werk­schaf­ten, die lan­ge Zeit Angst da­vor hat­ten, dass Ro­bo­ter den Men­schen die Ar­beit weg­neh­men, sind mitt­ler­wei­le eher der Mei­nung, dass Ro­bo­tik wich­tig für die Wett­be­werbs­fä­hig­keit des Lan­des ist.

Kri­ti­scher re­agie­ren die Men­schen in Deutsch­land, wenn es um Tech­nik in der Um­ge­bung geht. Etwa bei Kraft­wer­ken, Über­land­lei­tun­gen, Wind­kraft­an­la­gen. Da ach­ten die Men­schen sehr stark auf eine po­si­ti­ve Nut­zen­bi­lanz für sich selbst oder für Per­so­nen, die sie wert­schät­zen. Des­halb ver­fan­gen Ar­gu­men­te wie „das schafft Wirt­schafts­wachs­tum oder si­chert Ar­beits­plät­ze“ mo­men­tan nicht sehr stark. In Län­dern mit ho­hem Nach­hol­be­darf in Rich­tung Mo­der­ni­sie­rung zählt das deut­lich mehr.

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Mut ist störend

Anja Förster ist Autorin, Unternehmerin und Mitgründerin der Initiative „Rebels at Work“. Gemeinsam mit ihrem Mann Peter Kreuz ist sie angetreten, neuen Wind in alte Strukturen zu bringen.

Ich hal­te Mut für eine es­sen­zi­el­le Grund­la­ge des Le­bens. Mut be­deu­tet, den An­trieb und die Aus­dau­er zu ha­ben, au­ßer­ge­wöhn­li­che Din­ge in die Tat um­zu­set­zen, und zwar ohne Netz und dop­pel­ten Bo­den. Mut be­deu­tet, et­was zu be­we­gen – im Be­ruf und dar­über hin­aus. Mut heißt, sich von der Zu­schau­er­bank zu er­he­ben und mit Neu­gier­de, Ex­pe­ri­men­tier­freu­de und Ta­ten­drang auf die Le­bens­rei­se zu ge­hen. Das er­for­dert nicht nur Ge­stal­tungs­wil­len, son­dern auch Selbst­ver­ant­wort­lich­keit. Das eine geht nicht ohne das an­de­re.

Selbst­ver­ant­wor­tung ver­langt von mir, mei­ne Po­si­ti­on zu über­prü­fen und die Kon­se­quen­zen zu tra­gen. Und sie ver­langt von mir, auf ei­ge­ne Fä­hig­kei­ten zu set­zen: Selbst­dis­zi­plin, Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, Selbst­ein­schät­zung, Selbst­kon­trol­le, Selbst­ver­trau­en. Das ist un­ab­ding­bar für alle, die mu­tig ge­stal­ten und ihre Selbst­be­stim­mung nicht beim Ma­nage­ment ab­ge­ben wol­len. Dies er­for­dert von uns eine Hal­tung – und das ist bei­lei­be kei­ne Pe­ti­tes­se oder net­tes Zu­be­hör für den Cha­rak­ter. Das macht die Sa­che so her­aus­for­dernd.

Selbst­ver­ant­wor­tung und den Mut zum Han­deln muss man wol­len und sich da­für ent­schei­den. Es ist also eine in­di­vi­du­el­le An­ge­le­gen­heit, die aber nur dann zur vol­len Ent­fal­tung kommt, wenn sie auf ein Um­feld trifft, das mu­ti­ge und selbst­be­stimm­te Men­schen wert­schätzt. Ein Um­feld, das Men­schen, die in­ter­es­san­te Ide­en jen­seits des Main­streams ent­wi­ckeln und vor­an­trei­ben, nicht als ner­ven­de Stö­rung brand­markt, son­dern als wich­ti­ge Ent­wick­lungs­hel­fer für das Un­ter­neh­men ver­steht. Ent­wick­lungs­hel­fer des­halb, weil die­se Quer­den­ker und kri­ti­schen Geis­ter ein­ge­fah­re­ne Rou­ti­nen stö­ren, das Den­ken sti­mu­lie­ren und in neue Bah­nen len­ken. Die­se Men­schen, die ich „Re­bels at Work“ nen­ne, lie­fern ei­nen sehr wich­ti­gen Bei­trag für die Zu­kunfts­fä­hig­keit des Un­ter­neh­mens.

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Mut heißt ausprobieren

Florian Gschwandtner ist Gründer der Fitnessapp Runtastic, die von Adidas übernommen wurde. 2018 verließ er die Firma, um sich eine Auszeit zu nehmen.

Ich bin auf ei­nem Bau­ern­hof groß ge­wor­den und habe nie dar­über nach­ge­dacht, ob das ge­ra­de mu­tig ist, wenn ich ei­nen Baum hoch­klet­te­re oder wo­an­ders hoch­kra­xe­le. Vor Kur­zem habe ich mei­nem Va­ter ge­hol­fen, et­was am Dach zu re­pa­rie­ren. Als wir da so hin­auf­stie­gen, habe ich ge­sagt, dass wir uns lie­ber si­chern soll­ten, weil sechs Me­ter doch recht hoch sind und das Haus auch schon sehr alt ist. Er sag­te: „Was ist denn los mit dir? Vor 20 Jah­ren war das doch auch kein The­ma für dich.“ Wahr­schein­lich den­ke ich jetzt ein­fach mehr dar­über nach, was al­les pas­sie­ren könn­te. Und war des­halb in dem Mo­ment nicht so mu­tig wie frü­her. Auf der an­de­ren Sei­te bin ich als Un­ter­neh­mer ei­gent­lich im­mer sehr mu­tig ge­we­sen und ri­si­ko­af­fin. Ich habe im­mer gern Din­ge aus­pro­biert, bei de­nen an­de­re noch ge­zö­gert ha­ben. Mei­ne El­tern hät­ten es lie­ber ge­se­hen, wenn ich zur Land­wirt­schafts­schu­le ge­gan­gen wäre, aber ich woll­te das nicht. Da muss­te ich mei­nen Mut zu­sam­men­neh­men und sa­gen, ich stu­die­re jetzt. Auch wenn ich an­ders als die an­de­ren Stu­den­ten kei­ne tech­ni­sche Aus­bil­dung ge­macht hat­te.

Von mei­nen Run­tas­tic-Mit­grün­dern war ich der Ers­te, der sei­nen Job ge­kün­digt hat. Ich war der Mei­nung, dass ei­ner den Mut ha­ben und an­fan­gen muss. Im Ja­nu­ar 2009 ha­ben wir mit Run­tas­tic be­gon­nen, aber nur am Wo­chen­en­de. Wir ha­ben ein biss­chen rum­pro­biert und ein Logo ge­baut. Im Sep­tem­ber woll­ten wir rich­tig mit der Fir­ma los­le­gen. Ich habe dann ent­schie­den, im Juni zu kün­di­gen, da­mit ich den gan­zen Som­mer in Voll­zeit dar­an ar­bei­ten kann. Ich habe da auch nicht lan­ge über­legt. Es braucht mei­ner Mei­nung nach nur ei­nen Mu­ti­gen, dem die an­de­ren ver­trau­en. Ich will nicht sa­gen, dass mei­ne Mit­grün­der we­ni­ger mu­tig wa­ren als ich, aber in ei­nem Team müs­sen nicht alle gleich mu­tig sein. Wenn wir ver­trau­ens­voll zu­sam­men­ar­bei­ten, muss nur ei­ner vor­an­ge­hen. Wenn man erst eine Pro-und-Kon­tra-Lis­te macht, kann man es auch sein las­sen. Mut ist für Un­ter­neh­mer und vor al­lem für Grün­der eine ganz wich­ti­ge Ei­gen­schaft, die je­der braucht. Man muss aus der Kom­fort­zo­ne raus und sich mit Men­schen und Din­gen um­ge­ben wol­len, die man noch nicht kennt. Ich bin der to­ta­le Geg­ner von ei­nem Plan B. Wenn du ei­nen Plan B hast, dann denkst du schon in­tui­tiv ans Schei­tern. Ich wuss­te: Zur Not kann ich bei mei­nen El­tern schla­fen, und eine war­me Mahl­zeit wer­de ich dort auch im­mer be­kom­men.

Am An­fang von Run­tas­tic ha­ben wir kei­ne In­ves­to­ren ge­fun­den. Je­der hat uns er­klärt, war­um un­se­re Idee nicht funk­tio­nie­ren wird, eine ty­pisch deutsch-ös­ter­rei­chi­sche Ein­stel­lung. Ge­zwei­felt habe ich trotz­dem nie. Au­ßer ein­mal: Im Ja­nu­ar 2010 hat­te mein Auto ei­nen Mo­tor­scha­den, ein neu­es konn­te ich mir nicht leis­ten. Ich muss­te bei mi­nus zehn Grad und Schnee mit ei­nem Fahr­rad zur Ar­beit fah­ren, das ein Freund mir ge­schenkt hat­te. Und bin dann auch noch ge­stürzt. Da lag ich also um halb sechs mor­gens in Ei­ses­käl­te auf dem Bo­den. Und dach­te dar­an, dass ich vor Kur­zem noch ei­nen Fir­men­wa­gen hat­te. Du hast zwei Stu­di­en­ab­schlüs­se und hat­test ei­nen gu­ten Job. Was machst du ei­gent­lich hier? Ich habe mich dann auf­ge­rap­pelt, und spä­ter im Büro mit mei­nen Mit­grün­dern war wie­der al­les gut.

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Ohne Mut geht nichts

Claudia Roth war Vorsitzende von Bündnis 90/Die Grünen und ist heute Vizepräsidentin des Bundestags. Sie wurde jüngst von einer Neonazi-Gruppe mit dem Tod bedroht.

Frau Roth, wie ha­ben Sie das Mu­tig­sein er­lernt?

Roth Mein Va­ter hat mich schon als Kind dazu an­ge­hal­ten, für mei­ne Mei­nung ein­zu­ste­hen, auch wenn mir dann der Wind mal kalt ins Ge­sicht bläst. „Nicht klein bei­ge­ben! Bleib dir selbst treu!“ lau­te­te sei­ne De­vi­se.

Wann und wie ha­ben Sie die­ses Mot­to dann um­ge­setzt?

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Mut leitet Wandel ein

Gary Coombe ist CEO Global Grooming Business bei Procter & Gamble. Der Konzern hat sein Werbekonzept für Rasierer radikal verändert.

In Ih­ren ak­tu­el­len Wer­be­kam­pa­gnen für die Ra­sie­rer Gil­let­te und Ve­nus bricht Proc­ter & Gam­ble (P&G) mit männ­li­chen und weib­li­chen Ste­reo­ty­pen. Was ist mu­tig dar­an?

COOM­BE Die Men­schen wol­len heu­te wis­sen, wor­an Mar­ken glau­ben, wel­che Wer­te sie ver­tre­ten und wie sie Stel­lung be­zie­hen zu wich­ti­gen The­men. Gil­let­te und Ve­nus sind die größ­ten Ra­sur­mar­ken der Welt und er­rei­chen Mil­li­ar­den Män­ner und Frau­en. Das gibt uns eine star­ke Stim­me und ist mit der Ver­pflich­tung ver­bun­den, Ver­ant­wor­tung zu über­neh­men.

Na­tür­lich sind wir uns be­wusst, dass un­se­re Mar­ken eine Rol­le bei der Er­hal­tung al­ter Ste­reo­ty­pe in der Ge­sell­schaft ge­spielt ha­ben, sei es das Al­pha­männ­chen für Gil­let­te oder das schlan­ke Bi­ki­ni­mo­del für Ve­nus. Doch wir ha­ben uns ent­schlos­sen, dies zu än­dern – mit der welt­wei­ten Gil­let­te-Kam­pa­gne „The best man can be“, die eine mo­der­ne­re, fort­schritt­li­che­re Ver­si­on von Männ­lich­keit in­sze­niert; eine die se­xu­el­le Be­läs­ti­gung nicht dul­det und sich ein­mischt. Und mit der Ve­nus-Kam­pa­gne „My Skin. My Way“, die sich da­für ein­setzt, wah­re Viel­falt zu fei­ern. Da­für ste­hen in Deutsch­land vier In­flu­en­ce­rin­nen, die ihre Nar­ben, Pig­ment­stö­run­gen oder Kur­ven zei­gen, statt sie zu ver­ste­cken.

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Mut ist Beschei­denheit

Kai Dierke und Anke Houben sind Gründer von Dierke Houben Leadership Partners, spezialisiert auf Coaching für Top-Executives und deren Teams. Als Adjunct Professors lehren sie Leadership an der HHL Leipzig Graduate School of Management.

Ma­chen wir uns nichts vor: Wer heu­te Be­schei­den­heit im Ma­nage­ment for­dert, hat den Bei­fall auf sei­ner Sei­te – und die Rea­li­tät ge­gen sich. Be­son­ders im Top­ma­nage­ment liegt zwi­schen Pro­pa­gie­ren und Prak­ti­zie­ren von Be­schei­den­heit ein tie­fer Gra­ben, des­sen Über­win­dung ei­nes er­for­dert: Mut! Denn Be­schei­den­heit wird zu leicht ver­wech­selt mit Am­bi­ti­ons­lo­sig­keit und Ent­schei­dungs­schwä­che – für je­den Ma­na­ger ein ver­nich­ten­des Ur­teil.

Da­bei ist die Dia­gno­se klar: In un­se­rer Zeit, die ge­prägt ist von Dis­rup­ti­on und Un­si­cher­heit, reicht es nicht, dem Ver­lust al­ter Ge­wiss­hei­ten fal­sche Selbst­ge­wiss­heit ent­ge­gen­zu­stel­len. Ma­nage­ment­for­scher Jim Col­lins hat schon vor 20 Jah­ren jene Füh­rungs­for­mel ent­wi­ckelt, die dau­er­haf­ten Un­ter­neh­mens­er­folg si­chert: die pa­ra­do­xe Kom­bi­na­ti­on aus Un­be­schei­den­heit in der Am­bi­ti­on und Be­schei­den­heit als Per­son. Nicht die selbst­be­wusst-he­roi­sche Füh­rung ist die Ant­wort auf die Un­über­sicht­lich­keit – son­dern Mut zu ei­ner selbst­be­wuss­ten „un­be­schei­de­nen Be­schei­den­heit“.

Was be­deu­tet Mut zu Be­schei­den­heit im Ma­nage­ment kon­kret im Han­deln? Es zeigt ei­nen tie­fen Wan­del im Selbst­ver­ständ­nis – den be­wuss­ten Ver­zicht, sich zum Maß al­ler Din­ge zu ma­chen. Un­se­re dis­rup­ti­ven Zei­ten er­for­dern:

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Mut macht starke Gefühle

Wenn Dominique Macri die Bühne betritt, weiß sie oft nicht, was sie im nächsten Moment sagen wird. Die Diplompsychologin ist Poetry Slammerin, spielt Improtheater und bringt Führungskräften bei, spontan kreativ zu sein.

Vor Work­shops höre ich öf­ter mal über die Teil­neh­me­rin­nen und Teil­neh­mer: Die wer­den si­cher schwie­rig sein, die wer­den sich ganz be­stimmt nicht auf so et­was ein­las­sen. Vor Ort läuft es dann oft ganz an­ders. Wenn ich selbst be­geis­tert bin von dem, was ich tue, kann ich die an­de­ren mit mei­nem Mut an­ste­cken. Man­che ma­chen dann Din­ge, die sie selbst nicht von sich ge­dacht hät­ten – und die Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen erst recht nicht.

Ein­mal hat­te ein Un­ter­neh­men die ge­sam­te Füh­rungs­mann­schaft ein­ge­la­den, ei­ni­ge Hun­dert Leu­te. Nie­mand von ih­nen wuss­te, was pas­sie­ren wird. Dann habe ich das Top­ma­nage­ment ge­be­ten, in zwei, drei Stun­den eine kom­plet­te Show vor­zu­be­rei­ten – als Prä­sen­ta­ti­on des­sen, was sie zu­vor er­ar­bei­tet hat­ten. Da­mit habe ich sie ex­trem aus ih­rer Kom­fort­zo­ne ge­ris­sen, und an­fangs war der Wi­der­stand groß: Um Got­tes wil­len, da gu­cken ja alle zu. Aber dann war es so schön. Es wur­den Ge­schich­ten er­zählt, Ge­dich­te und Tex­te vor­ge­tra­gen. Am Ende wur­de so­gar ge­sun­gen – und es gab Stan­ding Ova­tions. Hin­ter­her la­gen sich die­se Füh­rungs­kräf­te in den Ar­men, weil das gan­ze Pu­bli­kum wert­ge­schätzt hat, was sie da tun. Alle ha­ben ge­se­hen, wie mu­tig ihre Kol­le­gen wa­ren. Sich das zu trau­en und so viel von sich zu zei­gen hat ihre per­sön­li­che Ver­bin­dung sehr ge­stärkt. Das war herz­er­wär­mend.

Bei öf­fent­li­chen Auf­trit­ten hilft es mir sehr, mei­nen in­ne­ren Satz ab­zu­ru­fen, wenn ich auf die Büh­ne gehe. Mi­cha­el Jack­son hat im­mer ge­ru­fen, „I love you all“, den Satz fin­de ich zwar ein biss­chen al­bern, aber im Grun­de ist das ge­nau die­se Tech­nik. Mein ei­ge­ner Mut­mach­satz lau­tet: „Wir sind alle Freun­de.“ Das emp­fin­de ich tat­säch­lich so. Ich schaue auf die Men­schen vor mir und den­ke, dass mich gar nicht so viel von mei­nem Pu­bli­kum trennt, dass wir in Freund­schaft ver­bun­den sind. Dann füh­le ich we­der Angst noch Fremd­heit. Freun­de neh­men es ei­nem nicht übel, wenn man Feh­ler macht. Da­her brau­che ich nicht viel Mut, ih­nen eine Ge­schich­te zu er­zäh­len.

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 1/2020.