Kolumne

Auf die Inhaber kommt es an

Kolumne Warum wir die Managementlehre neu denken müssen.

Es sind nicht ge­ra­de ein­fa­che Zei­ten für Deutsch­lands Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men. Eben erst ist es ge­lun­gen, die Un­ter­neh­men in Fa­mi­li­en­hand vom Ge­ruch der Zweit­klas­sig­keit zu be­frei­en, da ist der gute Ruf auch schon wie­der in Ge­fahr. Ar­can­dor, Op­pen­heim und jetzt Schle­cker - das ist ein­fach ein biss­chen viel Miss­er­folg in kur­zer Zeit für eine Spe­zi­es, die uns manch ei­ner schon als leuch­ten­des Vor­bild ka­pi­ta­lis­ti­schen Wirt­schaf­tens ver­kau­fen woll­te. Selbst­kri­ti­sche Fa­mi­li­en­un­ter­neh­mer wer­den das ver­schmer­zen. Denn sie wis­sen längst: Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men sind nicht bes­ser oder schlech­ter als an­de­re Un­ter­neh­men. Sie sind an­ders! Auch un­ter ih­nen gibt es gute und schlech­te, und am Ende des Ta­ges wird der Markt die Spreu vom Wei­zen tren­nen.

Was uns viel mehr be­un­ru­hi­gen soll­te, ist die Tat­sa­che, dass un­se­re füh­ren­den Ma­nage­ment­den­ker die Grün­de für den Er­folg oder Miss­er­folg nur sel­ten be­frie­di­gend er­klä­ren kön­nen. Da­für gibt es ei­nen ein­fa­chen Grund: Die klas­si­sche Ma­nage­ment­theo­rie ist all­zu sehr auf die Füh­rung fo­kus­siert. Er­folg und Miss­er­folg in ei­nem Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men sind aber nicht al­lein Fol­ge gu­ter oder schlech­ter Ma­nage­ment­leis­tung. Sie ha­ben im­mer auch mit der Qua­li­tät der In­ha­ber­schaft zu tun.

Dass die klas­si­sche Ma­nage­ment­theo­rie den In­ha­ber als eine zu ver­nach­läs­si­gen­de Rand­er­schei­nung für Un­ter­neh­mens­er­folg be­trach­tet und dem Phä­no­men do­mi­nan­ter In­ha­ber­schaft bis­lang nur we­nig Auf­merk­sam­keit ge­schenkt hat, ist eine fol­gen­schwe­re Fehl­ent­wick­lung. Ein über­wäl­ti­gen­der Teil un­se­rer Wirt­schafts­leis­tung wird von Un­ter­neh­men mit do­mi­nan­ten In­ha­bern er­bracht. Die­se Un­ter­neh­men ver­hal­ten sich an­ders als Un­ter­neh­men mit frag­men­tier­ter In­ha­ber­schaft. Der Prin­zi­pal-Agen­ten-Kon­flikt, ein Kern­pro­blem der Pu­bli­kums­ge­sell­schaft, ist in Un­ter­neh­men mit ei­nem do­mi­nie­ren­den In­ha­ber deut­lich schwä­cher aus­ge­prägt. Auch wenn der In­ha­ber sein Un­ter­neh­men nicht selbst führt, ist doch je­dem klar, wer das Sa­gen hat. „Eine Pu­bli­kums­ge­sell­schaft ge­hört dem Vor­stand, ein Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men der Fa­mi­lie“, hat der deut­sche Spit­zen­ma­na­ger in US-Diens­ten, Mar­tin Ri­chen­ha­gen, dies auf ei­ner un­se­rer Un­ter­neh­mer­kon­fe­ren­zen pla­ka­tiv auf den Punkt ge­bracht. Ma­nage­ment­ex­zes­se im Ei­gen­in­ter­es­se sind da dau­er­haft kaum vor­stell­bar, Ich-AGs an der Spit­ze Füh­rungs­mo­del­le mit be­grenz­ter Halt­bar­keit. Da­für lau­ern an­de­re Ge­fah­ren. Wie schützt man das Un­ter­neh­men vor Macht­miss­brauch und Un­fä­hig­keit sei­ner do­mi­nan­ten In­ha­ber?

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 4/2012.