FÜHRUNGSZEUGNIS

Manager ohne Riecher

Große unternehmerische Vorhaben müssen mit Instinkt gesteuert werden – ökonomische Ratio kommt nicht ohne gesellschaftliche Due Diligence aus.
Von Thomas Sattelberger

Es ist nicht im­mer schön, recht zu be­hal­ten. Früh habe ich hier ge­wet­tet, dass Bay­er der Mons­an­to-Deal um die Oh­ren flie­gen wür­de. Der Grund: Vor­stands­chef und Auf­sichts­rats­vor­sit­zen­der ha­ben ei­nen stra­te­gi­schen Plan kühl ge­rech­net und durch­ex­er­ziert, aber ihre sechs Sin­ne nicht ein­ge­setzt. Das mag in­tel­lek­tu­ell bril­lant ge­we­sen sein, aber sie ha­ben nicht ge­hört, wo­vor nach­hal­ti­ge In­ves­to­ren ge­warnt ha­ben. Der ame­ri­ka­ni­sche Wirt­schafts­wis­sen­schaft­ler Clay­ton Chris­ten­sen se­ziert in „The In­no­va­tor's Di­lem­ma“ ab­ge­stürz­te Un­ter­neh­men, die al­lein nach dem Lehr­buch ge­führt wor­den wa­ren – „so gut ge­führt, wie sie von Ma­na­gern nur eben ge­führt wer­den kön­nen“. Wer nicht hö­ren will, muss füh­len.


DIE ANA­LY­TIK, MIT DER LE­VER­KU­SEN den Fall Mons­an­to be­wer­tet, ist blind da­für, dass ein Un­ter­neh­men mehr ist als ein Zah­len­werk. Das hat auch mit den ab­zieh­bild­ähn­li­chen Kar­rie­ren der bei­den Füh­rungs­fi­gu­ren zu tun. Wer­ner Bau­mann, 1988 bei Bay­er als Con­trol­ler ge­star­tet, 28 Jah­re spä­ter CEO. Wer­ner Wen­ning, 1966 mit ei­ner In­dus­trie­kauf­manns­leh­re bei Bay­er ge­star­tet, dann Con­trol­ler, 36 Jah­re spä­ter Vor­stands­chef, 2012 Vor­sit­zen­der des Auf­sichts­rats. Bei­de sou­ve­rän in den Grund­re­chen­ar­ten ih­rer Busi­ness­mo­del­le, aber ohne In­stinkt für schein­bar ir­ra­tio­na­le Phä­no­me­ne und sys­tem­fer­ne Stö­run­gen.

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Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 8/2019.